4 अंतर्राष्ट्रीय संदर्भ में मानव संसाधन प्रथाओं में शामिल प्रमुख आयाम
अंतरराष्ट्रीय एचआरएम में प्रथाओं में शामिल कुछ प्रमुख आयाम इस प्रकार हैं: 1. योजना 2. भर्ती और चयन 3. प्रशिक्षण 4. मुआवजा।
अंतर्राष्ट्रीय एचआरएम पर उपलब्ध साहित्य की समीक्षा करने वाले एक शोधकर्ता डॉवलिंग ने निष्कर्ष निकाला कि इसमें अधिक "कार्य और गतिविधियां, व्यापक दृष्टिकोण, कर्मचारी के व्यक्तिगत जीवन में अधिक भागीदारी, कार्य बल मिक्स पेरेंट कंपनी नेशनल (पीसीएन) के रूप में परिवर्तन शामिल हैं।
मेजबान देश राष्ट्रीय (HCN) भिन्न होता है, जोखिम जोखिम, अधिक बाहरी प्रभाव। अलग-अलग अंतर्राष्ट्रीय संदर्भ के आधार पर, अंतर्राष्ट्रीय स्तर पर मानव संसाधनों के प्रबंधन के लिए सही और मूर्ख के रूप में एक भी दृष्टिकोण नहीं हो सकता है।
हालांकि, संदर्भ में शामिल विभिन्न आयामों को स्थानीय स्तर या कॉर्पोरेट मुख्यालय में एचआर के प्रबंधन के लिए एक विशेष दृष्टिकोण या मिश्रण के कार्यान्वयन से पहले विचार करना होगा। इसे देखते हुए, अब हम एक अंतरराष्ट्रीय संदर्भ में मानव संसाधन प्रथाओं को तैयार करने में शामिल प्रमुख विचारों या आयामों पर चर्चा करते हैं।
1. योजना:
मल्टीनेशन में एचआर प्लानिंग के लिए आमतौर पर तीन दृष्टिकोण होते हैं। ये हैं: नृवंशविज्ञान, पॉलीसेंट्रिक, और भूगर्भिक। जातीय नीति में, सभी प्रमुख प्रबंधन पदों को मूल कंपनी के नागरिकों द्वारा भरा जाता है और विदेशी सहायक कंपनियों को स्थानीय रूप से कर्मचारी या एचसीएन (होम कंट्री नेशनल) कहा जाता है।
जातीय नियोजन नीति का पालन करने के लिए दिए गए कारणों में मेजबान देश में प्रबंधकीय प्रतिभा की कमी, एक एकीकृत कॉर्पोरेट संस्कृति को बनाए रखने की इच्छा और नियंत्रण और विदेशी सहायक कंपनियों में मूल फर्म की मुख्य दक्षताओं को प्रसारित करने की इच्छा शामिल है। इस नीति का आमतौर पर "अंतर्राष्ट्रीयकरण" के शुरुआती चरण में पालन किया जाता है।
शोधकर्ताओं ने, हालांकि, इस दृष्टिकोण के साथ कुछ प्रमुख समस्याओं की पहचान की है। उन्हें लगता है कि यह एचसीएन के प्रचार के अवसरों को सीमित करता है जिससे उत्पादकता कम हो सकती है। दूसरी ओर, स्थानीय परिस्थितियों के साथ पीसीएन अपरिचित, नकारात्मक कारक हो सकता है।
पॉलीसेंट्रिक दृष्टिकोण में, विदेशी सहायक कंपनियों का प्रबंधन मेजबान देश के नागरिकों और माता-पिता के नागरिकों द्वारा घर-कार्यालय मुख्यालय द्वारा किया जाता है। यह दृष्टिकोण स्थानीय सांस्कृतिक गलतफहमी को कम कर सकता है जो प्रवासी प्रबंधकों को प्रदर्शित कर सकता है। इस दृष्टिकोण का लाभ यह है कि समायोजन और भाषा सीखने की समस्याएं समाप्त हो जाती हैं। अमेरिकन एक्सप्रेस और नेस्ले अपनी विदेशी सहायक कंपनियों के कर्मचारियों के लिए इस दृष्टिकोण का पालन करते हैं।
भूतपूर्व दृष्टिकोण के विपरीत, भूवैज्ञानिक दृष्टिकोण में राष्ट्रीयता के बजाय क्षमता पर उच्चारण है। यह दृष्टिकोण राष्ट्रीयता की परवाह किए बिना संगठन में प्रमुख नौकरियों के लिए सर्वश्रेष्ठ लोगों की तलाश करता है। यह दृष्टिकोण समय की भावना के साथ की पहचान करता है और एक फर्म को एक अंतरराष्ट्रीय कार्यकारी कैडर विकसित करने और इकाइयों के साथ राष्ट्रीय पहचान ओ प्रबंधकों की प्रवृत्ति को कम करने में सक्षम बनाता है।
इस दृष्टिकोण की कमियां, यदि कोई हैं, तो यह स्थानीय सरकारों की नीतियों के साथ टकराव का सामना करना पड़ता है जो विदेशी सहायक कंपनियों को अपने नागरिकों को रोजगार देने, बोझिल कागज काम करने और पुनर्वास और प्रशिक्षण की लागत में वृद्धि करने की इच्छा रखते हैं।
मॉर्गन ”ने इन तीनों नियोजन नीतियों को प्रस्तुत किया है जैसा कि चित्र 33.1 में दिखाया गया है।
2. भर्ती और चयन:
सही समय और सही जगह पर सही काम करने के लिए सही आदमी सुनिश्चित करने के लिए एचआरएम की भर्ती और चयन कार्य किए जाते हैं। हालांकि, यह इतना आसान नहीं है, विशेष रूप से बहुराष्ट्रीय कंपनियों के मामले में। सोलोमन के अनुसार, सभी विदेशी असाइनमेंट का 20% से 25% मुख्य रूप से भर्ती के कारण विफल होते हैं। इसलिए, मानव संसाधन प्रबंधन में भर्ती और चयन मामला।
चयनकर्ता आमतौर पर तकनीकी योग्यता पर भारी जोर देकर और व्यक्तिगत रूप से विदेशी वातावरण के अनुकूल होने की व्यक्तिगत क्षमता पर बहुत कम, सुरक्षित और सांस्कृतिक रूप से अलग-अलग जोर देकर खेलते हैं, विदेशी प्लेसमेंट प्रवासी कर्मचारी पर मांग करते हैं जो कि कर्मचारी के पोस्ट होने पर अलग-अलग होते हैं। अपने देश में उदाहरण के लिए, प्रवासी कर्मचारी को नए कार्य बल के साथ सामना करना होगा, सहकर्मियों के साथ बहुत अधिक सांस्कृतिक झुकाव के साथ, यदि पति या पत्नी भी साथ हैं, तो नई जगह और लोगों के साथ समायोजन की समस्याएं, नए दोस्त बनाना, खरीदारी करना अजीब परिवेश, भाषा सीखना और नए स्कूलों में जाना।
अनुसंधान ने संदेह से परे दिखाया है कि यद्यपि तकनीकी क्षमता सफलता के लिए महत्वपूर्ण है, लेकिन रिलेशनल क्षमताएं सफल प्रदर्शन की संभावना को बढ़ाती हैं। अपने अध्ययन में, तुंग ने पाया कि अभाव या संबंधपरक कौशल एक बहुराष्ट्रीय वातावरण में व्यक्तियों की विफलता का प्रमुख कारण था। उन्होंने बताया कि जब एक अमेरिकी खाद्य निर्माता ने अपने विपणन प्रबंधक को 18 महीने के लिए जापान भेजा, तो उनके समायोजन की प्रक्रिया ने कंपनी के 98% शेयर बाजार में एक प्रमुख यूरोपीय प्रतियोगी को खो दिए।
इस प्रकार, विदेशी असाइनमेंट के लिए कर्मचारियों का चयन करने का मतलब है कि उन लक्षणों के लिए उनकी स्क्रीनिंग करना जो नाटकीय रूप से नए वातावरण के अनुकूल होने में सफलता की भविष्यवाणी करते हैं। हाल के एक शोध अध्ययन ने अंतर्राष्ट्रीय कर्मचारियों द्वारा विदेशी असाइनमेंट में सफलता के लिए योगदान करने वाले पांच कारकों की पहचान की है।
वे थे: नौकरी ज्ञान और प्रेरणा, संबंधपरक कौशल, लचीलापन / अनुकूलनशीलता, अतिरिक्त सांस्कृतिक खुलापन और पारिवारिक स्थिति। मोनप्पा का मानना है कि एक बहुसांस्कृतिक कार्य बल में, मानव संसाधन प्रथाओं को सक्रिय होने के बजाय प्रतिक्रियाशील होना पड़ता है।
3. प्रशिक्षण:
कर्मचारियों के नौकरी कौशल में सुधार के लिए प्रशिक्षण अनिवार्य रूप से प्रदान किया जाता है। यह स्टाफ की जरूरतों के साथ मेल खाना चाहिए। तदनुसार, एक एमएनसी में कर्मचारियों को सामाजिक, सांस्कृतिक, व्यावसायिक और तकनीकी पहलुओं में शामिल करने के लिए प्रेरण, अभिविन्यास और प्रशिक्षण की आवश्यकता होती है, जो आज और कल की व्यावसायिक आवश्यकताओं के लिए उपयुक्त है। एक विशेषज्ञ का सुझाव है कि विदेशी कर्मचारियों को चार-स्तरीय प्रशिक्षण दिए जाने की आवश्यकता है।
य़े हैं:
स्तर I प्रशिक्षण सांस्कृतिक अंतर के प्रभाव पर ध्यान केंद्रित करता है, और प्रशिक्षुओं को ऐसे मतभेदों के बारे में जागरूकता बढ़ाने और व्यापार परिणामों पर उनके प्रभाव पर ध्यान केंद्रित करता है।
स्तर II। व्यवहार पर ध्यान केंद्रित करना और प्रतिभागियों को यह समझने के लिए लक्ष्य बनाना कि कैसे दृष्टिकोण (सकारात्मक और नकारात्मक दोनों) बनते हैं और वे व्यवहार को कैसे प्रभावित करते हैं।
स्तर III। प्रशिक्षण लक्ष्य देश के बारे में तथ्यात्मक ज्ञान प्रदान करता है।
अंत में, स्तर IV भाषा, समायोजन और अनुकूलन कौशल जैसे क्षेत्रों में कौशल निर्माण प्रदान करता है।
इन विशेष प्रशिक्षण प्रथाओं से परे, विदेशी कर्मचारियों के विकास के लिए पारंपरिक प्रशिक्षण की आवश्यकता भी महसूस की जाती है। आईबीएम की तरह, कर्मचारियों के असाइनमेंट को घुमाकर ऐसी ट्रेनिंग दी जाती है। इससे कर्मचारियों को पेशेवर रूप से बढ़ने में मदद मिलती है। इसके अलावा, आईबीएम और अन्य प्रमुख एमएनसी फर्मों ने दुनिया भर में अपने प्रबंधन विकास केंद्रों (एमडीसी) की स्थापना की है जहां अधिकारी अपने कौशल को सुधारने के लिए आ सकते हैं।
जापानी MNCs की सफलता का श्रेय काफी हद तक उनके मजबूत प्रशिक्षण अभ्यासों को दिया जाता है। जापानी कंपनियां अपने कर्मचारियों को विभिन्न प्रकार के प्रशिक्षण देती हैं। कुछ उन्हें स्नातक कार्यक्रमों के लिए भेजते हैं, कुछ उन्हें व्यापार कानून और इंजीनियरिंग में प्रशिक्षण देने के लिए विदेश भेजते हैं और प्रबंधन के विदेशी सिद्धांतों से परिचित कराते हैं। जापान में इंस्टीट्यूट ऑफ इंटरनेशनल स्टडीज एंड ट्रेनिंग भी है, जो देश में प्रशिक्षण गतिविधि को बढ़ावा देने के लिए व्यापार, सरकार और शैक्षणिक क्षेत्रों के बीच एक संयुक्त उद्यम के रूप में स्थापित है।
4. मुआवजा:
अंतर्राष्ट्रीय कर्मचारियों के मामले में मुआवजे / पारिश्रमिक का मुद्दा दो कारणों से एक मुश्किल है। सबसे पहले, एक ही रैंक के सभी कर्मचारियों को एक ही मुआवजे का भुगतान करना न्यायसंगत पारिश्रमिक के मान को संतुष्ट करता है। हालाँकि, यह हल करने की तुलना में अधिक समस्याओं को उठाता है। तथ्य यह है कि एक दूसरे कारण के रूप में, देशों के बीच रहने की लागत में काफी भिन्नता हो सकती है।
उदाहरण के लिए, भारत की तुलना में अमेरिका में रहना अधिक महंगा हो सकता है। विदेशी कर्मचारियों के लिए मुआवजे का निर्धारण करते समय इन लागत-या-रहने वाले अंतरों पर विधिवत विचार नहीं किया जाता है, इन उच्च लागत वाले असाइनमेंट लेने के लिए कर्मचारियों को प्राप्त करना लगभग असंभव हो सकता है। इसलिए, ऐसे मुआवजे का भुगतान करना जो न केवल कर्मचारियों को संतुष्ट करता है बल्कि उचित और न्यायसंगत भी लगता है, कोई सरल बात नहीं है
बहुराष्ट्रीय कर्मचारियों के मुआवजे को तैयार करने के लिए सबसे आम तरीका है, पूरे देश में क्रय शक्ति की बराबरी करना, एक तकनीक जिसे बैलेंस शीट अप्रोच के नाम से जाना जाता है। इस दृष्टिकोण के पीछे मूल विचार यह है कि प्रत्येक विदेशी कर्मचारी को अपने जीवन स्तर का आनंद लेना चाहिए। इसके लिए, बहुराष्ट्रीय वेतन कर्मचारियों के लिए समान आधार वेतन और कुछ भत्तों को गतिशीलता भत्ता, आवास भत्ता, बच्चों की शिक्षा भत्ता, आदि के रूप में दिया जाता है।
भारत में उदारीकरण और वैश्वीकरण की प्रक्रिया के साथ, सरकार ने कंपनियों को अपने प्रबंधकों के वेतन पैकेज का भुगतान करने की अनुमति दी है जो विदेशों में अपने समकक्षों के साथ रखने में अधिक हैं। जब तक किसी बहुराष्ट्रीय की विभिन्न इकाइयों के माध्यम से वेतन और लाभ कम या अधिक समान रूप से वितरित नहीं किए जाते हैं, तब तक यह डिमोनेटाइजेशन और अभाव प्रदर्शन की समस्याएं पैदा कर सकता है। इससे व्यक्तिगत कर्मचारियों को मिलने वाले लाभों में वृद्धि की तुलना में नीचे की रेखा को अधिक नुकसान होगा।
प्रदर्शन का मूल्यांकन:
मुआवजे की तरह, कई चीजें एक विदेशी कर्मचारी के प्रदर्शन को स्पष्ट करने के कार्य को जटिल बनाती हैं। दो सबसे महत्वपूर्ण हैं। एक, कौन करेगा मूल्यांकन? दो, मूल्यांकन की कसौटी क्या होगी? कुछ इनपुट वाले स्थानीय प्रबंधकों को प्रवासी कर्मचारी का मूल्यांकन कर सकते हैं। लेकिन, इस तरह के मूल्यांकन को सांस्कृतिक अंतर से विकृत होने की संभावना है।
उदाहरण के लिए, भारत में एक अमेरिकी प्रवासी कर्मचारी को अपने मेजबान देश के मालिकों द्वारा कुछ नकारात्मक रूप से मूल्यांकित किया जा सकता है जो अपनी संस्कृति में अनुचित निर्णय लेने के अपने उपयोग का पता लगाते हैं। यदि प्रवासी को लाभ और बाजार हिस्सेदारी जैसे उद्देश्य मानदंड द्वारा मूल्यांकन किया जाता है, तो यह भी नहीं हो सकता है। उदाहरण के लिए, राजनीतिक अस्थिरता जैसी स्थानीय घटनाओं का प्रदर्शन उचित होगा, क्योंकि इसका असर प्रवासी प्रदर्शन पर पड़ेगा।
उपरोक्त मूल्यांकन मुद्दों को हल करने के लिए, विशेषज्ञों ने प्रवासी कर्मचारी के मूल्यांकन में सुधार के लिए पांच-बिंदु प्रक्रिया का सुझाव दिया है।
वो हैं:
1. प्रवासियों के कार्य स्थल पर असाइनमेंट में शामिल कठिनाई को निर्धारित करें। उदाहरण के लिए, चीन में प्रवासी के रूप में काम करना आमतौर पर भारत में काम करने से अधिक कठिन माना जाता है।
2. ऑन-साइट प्रबंधक के मूल्यांकन के लिए घर-साइट प्रबंधक के मूल्यांकन की तुलना में मूल्यांकन में अधिक भार दें, जो मुख्य रूप से कर्मचारियों के प्रदर्शन की दूर की धारणाओं पर आधारित होगा।
3. यदि होम-साइट प्रबंधक प्रवासी कर्मचारी को नियुक्त करता है, तो प्रबंधक को उसी विदेशी स्थान से पूर्व प्रवासी से कम से कम पृष्ठभूमि की सलाह लेनी चाहिए।
4. आवश्यकता होने पर संशोधित करें, किसी विशेष नौकरी के लिए उपयोग किए गए प्रदर्शन मानदंड उस विशेष स्थान की विदेशी स्थिति और विशेषताओं को फिट करने के लिए। उदाहरण के लिए, भारत में श्रम संबंधों को बनाए रखना और सुधारना अधिक महत्वपूर्ण हो सकता है, जो श्रम अस्थिरता की विशेषता है, क्योंकि यह संयुक्त राज्य अमेरिका के अलावा किसी अन्य देश में होगा।
5. विदेशी कर्मचारी के प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए मात्रात्मक और गुणात्मक दोनों मानदंडों का उपयोग करें। इसलिए, केवल प्रवासी या मुनाफे जैसे बाजार के हिस्से के रूप में, प्रवासी को मूल्यांकन न करें, बल्कि विदेशी परिचालन के कामकाज में उसके बहुत प्रासंगिक अंतर्दृष्टि के लिए उचित श्रेय दें।
