कार्यात्मक बजट और वित्तीय बजट (एक अवलोकन)

(ए) ऑपरेटिंग और कार्यात्मक बजट:

एक परिचालन / कार्यात्मक बजट दोनों इकाइयों और राशि में व्यक्त किया जाता है। जब ऑपरेटिंग बजट राजस्व से संबंधित होता है, तो प्रस्तुत इकाइयां बेची जाने की उम्मीद होती है और कहा गया राशि विक्रय मूल्य को दर्शाती है। इसके विपरीत, जब एक ऑपरेटिंग बजट लागत से संबंधित होता है, तो उल्लिखित राशि लागत को दर्शाती है और प्रस्तुत इनपुट इकाइयों को या तो आउटपुट इकाइयों में स्थानांतरित करने या खपत होने की उम्मीद होती है।

ऑपरेटिंग बजट में निम्नलिखित बजट शामिल हैं:

1. बिक्री बजट:

सबसे महत्वपूर्ण बजट, जिस पर अन्य सभी बजट आकस्मिक हैं, बिक्री बजट है। सभी बजट, जैसे उत्पादन बजट, इन्वेंट्री बजट, कार्मिक बजट, प्रशासन बजट, बिक्री और वितरण बजट और अन्य सभी बिक्री बजट से प्रभावित होते हैं और बिक्री से प्राप्त राजस्व पर निर्भर होते हैं। इसलिए, बिक्री बजट अन्य कार्यात्मक बजट तैयार करने में प्रारंभिक बिंदु है। बिक्री बजट विकसित करने के लिए भविष्य के बिक्री स्तरों का पूर्वानुमान लगाना आवश्यक है। एक्ज़िबिट 9.3 एक बिक्री बजट का एक नमूना प्रस्तुत करता है।

पूर्वानुमान बिक्री:

पूर्वानुमान बिक्री में प्रबंधन द्वारा जिन तीन मुख्य कारकों पर विचार किया जाना चाहिए वे हैं:

(ए) पिछले प्रदर्शन से संबंधित जानकारी।

(बी) व्यक्तिगत कंपनी के भीतर और प्रत्येक बिक्री क्षेत्र में वर्तमान स्थितियों के बारे में जानकारी।

पिछले प्रदर्शन के बारे में जानकारी बिक्री पूर्वानुमान के लिए शुरुआती बिंदु है। पिछले वर्षों के लिए बिक्री रिकॉर्ड, और विशेष रूप से सिर्फ समाप्त होने वाले वर्ष के लिए मिनट विस्तार में प्रबंधन के लिए उपलब्ध होना चाहिए।

बिक्री का पूर्वानुमान लगाने का दूसरा आवश्यक कदम कंपनी के भीतर और प्रत्येक बिक्री क्षेत्र में शर्तों के बारे में डेटा का संचय है। प्रबंधन विभिन्न क्षेत्रों के सेल्समैन, डीलरों और बिक्री अधिकारियों द्वारा मुख्य कार्यालय को भेजी गई सूचना के माध्यम से बिक्री की संभावनाओं की एक अच्छी तस्वीर प्राप्त कर सकता है।

वित्तीय वर्ष की शुरुआत से पहले बिक्री की संभावनाओं के बारे में बिक्री क्षेत्रों में एक सर्वेक्षण आयोजित किया जा सकता है। इसके अलावा, नियमित रूप से, मासिक या अधिक बार, व्यावसायिक स्थितियों के बारे में, प्राप्त किया जा सकता है। बाजार विश्लेषण या सर्वेक्षण में तीन क्षेत्र शामिल हैं: उत्पाद, बाजार और वितरण के तरीके। उत्पाद के बारे में सर्वेक्षण विशेषताओं, उसके वर्तमान उपयोगों, नई मांगों को बनाने की संभावना, मुख्य विक्रय केंद्रों और पैकेज, व्यापार-चिह्न या उत्पाद की उपस्थिति में सुधार के रूप में सुझावों के बारे में जानकारी शामिल करता है।

सामान्य व्यावसायिक स्थितियों के बारे में जानकारी को "व्यापार बैरोमीटर" के रूप में जाना जाता है और उन्हें बिक्री पूर्वानुमान तैयार करने पर विचार किया जाना चाहिए।

निम्नलिखित महत्वपूर्ण व्यापारिक संकेतक हैं:

1. सकल राष्ट्रीय उत्पाद, जो पूरी अर्थव्यवस्था में उत्पादित वस्तुओं और सेवाओं के उत्पादन का कुल बाजार मूल्य है।

2. जनसंख्या की व्यक्तिगत आय और क्रय शक्ति।

3. बेरोजगारी की स्थिति।

4. सरकारी फसल की रिपोर्ट।

5. स्टील, कोयला और तेल उत्पादन।

6. थोक मूल्य सूचकांक।

7. व्यापार में विफलता।

8. औद्योगिक उत्पादन सूचकांक।

9. सरकार की नीतियां।

10. देश की अर्थव्यवस्था के चक्रीय चरण।

बिक्री विश्लेषण:

बिक्री पूर्वानुमान के लिए सभी प्रासंगिक जानकारी एकत्र करने के बाद, बिक्री विश्लेषण या बजट तैयार किया जाता है। बिक्री बजट आमतौर पर (i) उत्पाद, (ii) क्षेत्र और (iii) ग्राहक की तर्ज पर तैयार किया जाता है।

1. उत्पाद द्वारा बिक्री बजट:

यह बजट विभिन्न वर्गों के उत्पादों की मात्रा के संदर्भ में तैयार किया गया है। यह आगे उत्पादन बजट तैयार करने में मदद करता है जो उत्पादन विभागों द्वारा निर्मित की जाने वाली इकाइयों के संदर्भ में होता है।

2. बिक्री बजट क्षेत्र या क्षेत्र द्वारा:

कभी-कभी उत्पादों को विभिन्न भौगोलिक क्षेत्रों या क्षेत्रों में बेचा जाता है। इसके लिए यह आवश्यक है कि प्रत्येक क्षेत्र के लिए अलग-अलग क्षेत्र का प्रतिनिधित्व करने वाले अलग-अलग सेल्समैन के लिए अलग-अलग लक्ष्य तय करने के माध्यम से बिक्री बजट तैयार किया जाए। बिक्री लक्ष्यों और प्रत्येक के लिए बिक्री उपलब्धि के बीच अंतर जवाबदेही का निर्धारण करने और लक्ष्य प्रदर्शन के लिए उचित प्रोत्साहन देने में मदद कर सकता है। क्षेत्र द्वारा बिक्री बजट विभिन्न क्षेत्रों के लिए वितरण लागत बजट तैयार करने में भी मदद करता है।

मात्रा और मूल्य के मामले में बिक्री बजट (उत्पाद और क्षेत्र दोनों के आधार पर तैयार) को मासिक बिक्री के आंकड़ों में तोड़ दिया जाता है ताकि बिक्री कोटा बिक्रीकर्ताओं के लिए तय किया जा सके। यह उत्पादन, बिक्री, क्रय और भंडार विभागों के बीच समन्वय सुनिश्चित करता है।

3. ग्राहक द्वारा बिक्री बजट:

किसी भी आधार पर तैयार किया गया बिक्री बजट आगे ग्राहकों के प्रकार के रूप में वर्गीकृत किया जा सकता है। ग्राहक वर्गीकरण थोक विक्रेताओं, खुदरा विक्रेताओं, जॉबर्स, संस्थानों, सरकारी एजेंसियों, शैक्षिक संस्थानों, विदेशी व्यापार आदि को इंगित करेगा। इस विश्लेषण से व्यवसाय फर्म की कुल बिक्री के लिए प्रत्येक प्रकार के ग्राहक के योगदान का पता चलता है। यह भी इंगित कर सकता है कि कुछ संभावित ग्राहकों को बिक्री प्रबंधक द्वारा उचित ध्यान नहीं दिया जा रहा है।

2. उत्पादन बजट:

बिक्री बजट तैयार करने के बाद, उत्पादन बजट तैयार किया जाता है। एक उत्पादन बजट भौतिक इकाइयों में कहा गया है। यह प्रत्येक उत्पाद की इकाइयों की संख्या को निर्दिष्ट करता है जो बिक्री के पूर्वानुमान को पूरा करने और तैयार माल सूची को बंद करने के वांछित स्तर को प्राप्त करने के लिए उत्पादित किया जाना चाहिए।

अनिवार्य रूप से, उत्पादन बजट बिक्री बजट है जो इन्वेंट्री परिवर्तनों के लिए निम्नानुसार समायोजित किया गया है:

उत्पादन के लिए इकाइयाँ = तैयार बिक्री + तैयार माल की वांछित समापन सूची - तैयार माल की सूची।

नीचे दिए गए प्रदर्शन 9.4 में दिए गए एक नमूना उत्पादन बजट:

उत्पादन बजट, अन्य बजटों की तरह, एक अस्थायी वार्षिक बजट के साथ-साथ महीनों या तिमाहियों से विस्तृत होता है। इसके अलावा, वास्तविक उत्पादन की तुलना के लिए हर उत्पादन केंद्र के लिए बजट तैयार किया जाता है। उत्पादन बजट नियोजन, समन्वय और नियंत्रण में योगदान देता है।

एक उत्पादन बजट कमजोरियों और संभावित परेशानी के स्रोतों को प्रकट करता है, जो समय पर प्रबंधन की कार्रवाई से बचा जा सकता है। उत्पादन बजट कच्चे माल की आवश्यकताओं, श्रम आवश्यकताओं, पूंजी और नकदी आवश्यकताओं और कारखाने की लागतों की योजना के लिए प्राथमिक आधार है।

इसलिए, उत्पादन बजट सामान्य रूप से कारखाना नियोजन की नींव बन जाता है। यह फैक्ट्री के अधिकारियों को परिचालन संबंधी निर्णयों को आधार बनाने के लिए कुछ ठोस देता है।

3. उत्पादन लागत बजट:

एक उत्पादन लागत बजट सामग्री बजट, श्रम बजट, कारखाने के ओवरहेड बजट को संक्षेप में प्रस्तुत करता है, और विभागों और / या उत्पादों द्वारा व्यक्त और विश्लेषण किया जा सकता है।

एक उत्पादन लागत बजट, जिसे निर्माण बजट के रूप में भी जाना जाता है, तीन बजटों से बना होता है:

(i) प्रत्यक्ष सामग्री बजट

(ii) प्रत्यक्ष श्रम बजट

(iii) फैक्टरी ओवरहेड बजट

(i) प्रत्यक्ष सामग्री बजट:

एक प्रत्यक्ष सामग्री बजट तैयार माल की बजट इकाइयों का उत्पादन करने के लिए आवश्यक प्रत्यक्ष सामग्री की अपेक्षित मात्रा को इंगित करता है। यह बजट उपयोग की जाने वाली प्रत्यक्ष सामग्रियों की लागत और खरीदी गई प्रत्यक्ष सामग्रियों की लागत को निर्दिष्ट करता है। प्रदर्शन 9.5 प्रत्यक्ष सामग्री बजट की गणना के बारे में बताता है। प्रत्यक्ष सामग्री बजट का उपयोग हिस्सा प्रत्यक्ष सामग्रियों की खरीद की लागत निर्धारित करता है।

प्रत्यक्ष सामग्री बजट निम्नलिखित तरीकों से उपयोगी है:

1. यह क्रय विभाग को जरूरत पड़ने पर सामग्रियों के वितरण को सुनिश्चित करने के लिए एक कार्यक्रम तैयार करने में मदद करता है।

2. यह स्टोर डिपार्टमेंट में न्यूनतम और अधिकतम स्तर की सूची को ठीक करने में मदद करता है।

3. यह उत्पादन लक्ष्यों को पूरा करने के लिए वित्तीय आवश्यकताओं को निर्धारित करने में वित्त प्रबंधक की मदद करता है।

सामग्री का बजट आमतौर पर केवल प्रत्यक्ष सामग्रियों से संबंधित होता है। आम तौर पर कारखाने के ऊपरी बजट में आपूर्ति और अप्रत्यक्ष सामग्री शामिल होती है।

(ii) प्रत्यक्ष श्रम बजट:

श्रम बजट श्रम का अनुमान लगाता है, पर्याप्त संख्या और ग्रेड में, जिससे उत्पादन बजट प्राप्त किया जा सके। आम तौर पर एक अलग प्रत्यक्ष श्रम बजट तैयार करना और कारखाना ओवरहेड बजट में अप्रत्यक्ष श्रम को शामिल करना बेहतर होता है। प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष श्रम के लिए श्रम बजट आवश्यक श्रमिकों की संख्या और प्रकार का निर्धारण करने में कर्मियों या रोजगार विभाग की सहायता करता है। यदि अतिरिक्त श्रमिकों की आवश्यकता नहीं है, तो कार्मिक विभाग का कार्य आसान है। हालांकि, जब श्रमिकों की भर्ती की जानी है, तो कार्मिक विभाग को पहले से योजना बनानी होगी।

तैयार श्रम बजट निम्नलिखित जानकारी का खुलासा करना चाहिए:

(i) बजटीय उत्पादन को प्राप्त करने के लिए प्रत्येक अवधि में आवश्यक प्रत्येक प्रकार के श्रमिकों की संख्या या ग्रेड;

(ii) प्रत्येक अवधि में ऐसे श्रम की बजटीय लागत;

(iii) विभिन्न प्रकार के श्रमिकों के लिए आवश्यक प्रशिक्षण की अवधि।

प्रदर्शन 9.6 एक प्रत्यक्ष श्रम बजट की तैयारी को दर्शाता है।

(iii) फैक्टरी ओवरहेड बजट:

फैक्ट्री ओवरहेड बजट खातों के चार्ट के आधार पर तैयार किया जाता है जो विभिन्न व्यय खातों को दर्शाता है और जो व्यय खातों को ठीक से वर्गीकृत करता है और लागत केंद्रों या विभागों का विवरण देता है। हालांकि खर्चों को अलग-अलग शिष्टाचारों में वर्गीकृत किया जा सकता है जैसे कि प्राकृतिक वर्गीकरण, परिवर्तनशीलता, कारखाना ओवरहेड बजट की तैयारी के लिए आवश्यक है कि खर्चों को विभागों द्वारा वर्गीकृत किया जाना चाहिए क्योंकि विभिन्न विभागों द्वारा खर्च किए जाते हैं। इस तरह विभागीय प्रमुखों को उनके विभागों द्वारा किए गए खर्च के लिए जवाबदेह ठहराया जाना चाहिए।

प्रदर्शन 9.7 में कारखाने के ओवरहेड बजट को दर्शाया गया है, जिसमें ओवरहेड लागत को निश्चित और परिवर्तनीय घटकों में वर्गीकृत किया गया है।

4. इन्वेंटरी बजट समाप्त करना:

इन्वेंट्री 9.8 में दिखाए गए अनुसार प्रत्यक्ष सामग्रियों और तैयार माल सूची के मूल्यों का पता लगाने के लिए एक इन्वेंट्री बजट तैयार किया जा सकता है।

5. सामानों की बिक्री का बजट:

प्रत्यक्ष सामग्री, प्रत्यक्ष श्रम, कारखाना ओवरहेड और इन्वेंट्री बजट को समाप्त करने के बाद, बेची गई बजट की लागतों को तैयार किया जा सकता है। बेची गई बजट की लागत उपरोक्त सभी बजटों को सारांशित करती है जैसा कि प्रदर्शनी 9.9 में दिखाया गया है।

6. विक्रय व्यय बजट:

बिक्री बजट के साथ निकटता से संबंधित बिक्री और वितरण लागत बजट है जो बजट अवधि के लिए बिक्री को बढ़ावा देने की बजटीय लागत को दर्शाता है। इसे विपणन व्यय बजट के रूप में भी जाना जाता है।

विक्रय लागत बजट कई लागत मदों से बना होता है, जिनमें से कुछ निश्चित होते हैं और कुछ चर। मुख्य निश्चित व्यय वेतन और मूल्यह्रास हैं; प्रमुख परिवर्तनीय व्यय कमीशन, यात्रा, विज्ञापन और बुरे ऋण हैं। परिवर्तनीय व्यय बिक्री के साथ सीधे भिन्न होते हैं।

एक विक्रय व्यय बजट में मुख्य रूप से निम्नलिखित प्रमुख वस्तुएँ शामिल हैं:

1. बिक्री प्रतिनिधि (वेतन, कमीशन, मनोरंजन और यात्रा)।

2. बिक्री कार्यालय (कार्यालय की आपूर्ति, वेतन, डाक, टेलीफोन, किराया और दरें)।

3. प्रचार कार्यालय (वेतन, कार्यालय की लागत, प्रेस, पत्रिकाओं, टीवी, सिनेमा, नमूने, sundries)।

4. भण्डारण, पैकिंग और प्रेषण (वेतन, पैकिंग मजदूरी, ड्राइवरों की मजदूरी, वाहन की लागत, sundries)।

7. प्रशासनिक व्यय बजट:

प्रशासनिक व्यय बजट गैर-विनिर्माण व्यावसायिक गतिविधियों के लिए प्रशासनिक लागत को कवर करता है। बजट का प्रशासनिक खर्च अक्सर मुश्किल होता है। शायद पहली कठिनाई उत्पादन या प्रशासनिक के रूप में कुछ लागतों को वर्गीकृत करने में है।

उदाहरण के लिए, क्रय, इंजीनियरिंग, कार्मिक, अनुसंधान और विकास जैसी लागतें उत्पादन के साथ-साथ प्रशासनिक भी हो सकती हैं। जब तक इस तरह के और अन्य खर्चों को ठीक से वर्गीकृत नहीं किया जाता है, तब तक उनके उचित बजट और बाद के नियंत्रण का उपयोग नहीं किया जा सकता है।

दूसरी कठिनाई इन लागतों के झुकाव और नियंत्रण के लिए जिम्मेदार व्यक्तियों को निर्धारित करने में है। हालांकि, लागत लेखांकन में लागत नियंत्रण के उद्देश्य को पूरा करने के लिए, यह आवश्यक है कि लागत का प्रत्येक आइटम एक जिम्मेदार व्यक्ति के अधिकार क्षेत्र और नियंत्रण में होना चाहिए जो लागत को कम करने के लिए जवाबदेह है।

प्रशासनिक व्यय बजट में निदेशकों के पारिश्रमिक, कानूनी शुल्क, लेखा परीक्षा शुल्क, वेतन, किराया, कार्यालय व्यय, ब्याज, संपत्ति कर, डाक, टेलीफोन, टेलीग्राफ आदि जैसे खर्च शामिल होते हैं। इन खर्चों को जिम्मेदारी निर्धारित करने के लिए विभिन्न शीर्षकों के तहत ठीक से वर्गीकृत किया जाना चाहिए। लागत में वृद्धि और नियंत्रण।

उदाहरण के लिए, इन खर्चों को अलग-अलग श्रेणियों में वर्गीकृत किया जा सकता है जैसे कि कंपनी प्रशासन, सामान्य लेखा, सामान्य कार्यालय इत्यादि।

बी। वित्तीय बजट:

वित्तीय बजट ऑपरेटिंग बजट में उपलब्ध मौद्रिक विवरण से तैयार किए जाते हैं। वित्तीय बजट बजट अवधि के दौरान उत्पन्न या उपभोग की जाने वाली धनराशि का संकेत देते हैं और शीर्ष प्रबंधन के लिए अंतिम केंद्र बिंदु होते हैं।

वित्तीय बजट में निम्नलिखित बजट शामिल हैं:

1. बजट आय विवरण:

एक बजटीय आय विवरण सभी व्यक्तिगत बजटों, अर्थात बिक्री बजट, बेचे गए सामानों की लागत, बिक्री बजट और प्रशासनिक व्यय बजट का सारांश प्रस्तुत करता है। कोई नया अनुमान नहीं लगाया जाता है; पहले से तैयार बजट से आंकड़े लिए जाते हैं। यह बजट करों से पहले आय निर्धारित करता है। यदि कर की दर उपलब्ध है, तो करों के बाद शुद्ध आय भी गणना की जा सकती है। प्रदर्शनी 9.12 एक बजट या अनुमानित आय विवरण प्रदर्शित करती है।

2. पूंजीगत व्यय बजट:

पूंजीगत व्यय का बजट प्रबंधकीय निर्णयों के सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों में से एक है। आम तौर पर, पूंजीगत व्यय परिचालन व्यय की तुलना में अपेक्षाकृत बड़े होते हैं और संगठन पर दीर्घकालिक प्रभाव और इसके लक्ष्यों की उपलब्धि होती है। इसलिए, इस बजट निर्णय में कोई भी त्रुटि व्यावसायिक फर्म के लिए बहुत महत्वपूर्ण साबित हो सकती है।

पूंजीगत व्यय बजट का उद्देश्य पूंजी व्यय के निर्णय लेते समय त्रुटियों को कम करना है। यह आवश्यक है कि व्यावसायिक फर्म धनराशि के प्रतिबद्ध होने से पहले किसी परियोजना की खूबियों के मूल्यांकन के लिए निश्चित प्रक्रिया और तरीके स्थापित करें। पूंजीगत व्यय का प्रभावी नियंत्रण अग्रिम रूप से आवश्यक है कि प्रत्येक प्रस्तावित परियोजना का मूल्यांकन उसकी खूबियों के संदर्भ में किया जाए। वैकल्पिक पूंजी व्यय परियोजनाओं के बाद अपेक्षित बिक्री, विनिर्माण लागत, विपणन लागत आदि के बारे में जांच की गई है, सबसे लाभदायक विकल्प का चयन किया जाना चाहिए।

व्यवसाय फर्म की आवश्यकताओं के आधार पर लघु और लंबी दूरी की दोनों परियोजनाओं के लिए पूंजीगत व्यय बजट तैयार किया जाता है। वर्तमान लेखा अवधि के दौरान लघु-श्रेणी की परियोजनाएँ कार्यान्वित की जाती हैं; इसलिए, ये प्रावधान वर्तमान बजट में किए जाने चाहिए।

वर्तमान अवधि में लंबी दूरी की परियोजनाओं को निष्पादित नहीं किया गया है; वे केवल सामान्य शब्दों में व्यक्त किए जाते हैं। वे बजट प्रतिबद्धताएं तभी बनते हैं जब उनके कार्यान्वयन का समय आ जाता है। शीर्ष प्रबंधन के पास लंबी अवधि की पूंजी परियोजनाओं को बजट प्रतिबद्धताओं में बदलने की जिम्मेदारी है।

3. अनुसंधान और विकास बजट:

अनुसंधान अब कई उद्योगों में एक सतत गतिविधि बन गया है। अनुसंधान और विकास कार्यक्रम की पहचान की जानी चाहिए और उनकी इसी लागत का बजट होना चाहिए।

संयुक्त राज्य अमेरिका के वित्तीय लेखा मानक बोर्ड ने दो शब्दों को परिभाषित किया है, "शोध" और "विकास", निम्नलिखित तरीके से:

1. अनुसंधान की योजना बनाई गई खोज या आलोचनात्मक खोज है जिसका उद्देश्य नए ज्ञान की खोज है, इस आशा के साथ कि ऐसा ज्ञान एक नए उत्पाद या सेवा को विकसित करने में उपयोगी होगा (इसके बाद "उत्पाद"), या एक नई प्रक्रिया या तकनीक (इसके बाद "प्रक्रिया"), या किसी मौजूदा उत्पाद या प्रक्रिया में एक महत्वपूर्ण सुधार लाने के बारे में।

2. विकास एक नए उत्पाद या प्रक्रिया के लिए या किसी मौजूदा उत्पाद या प्रक्रिया में एक महत्वपूर्ण सुधार के लिए अनुसंधान निष्कर्षों या अन्य ज्ञान का अनुवाद है, चाहे वह बिक्री या उपयोग के लिए हो। इसमें वैचारिक सूत्रीकरण, डिजाइन और उत्पाद विकल्पों का परीक्षण, प्रोटोटाइप का निर्माण और पायलट उत्पाद विकल्प, संयंत्रों का संचालन शामिल है।

इसमें मौजूदा उत्पादों, उत्पादन लाइनों, विनिर्माण प्रक्रियाओं और अन्य चल रहे संचालन में नियमित या आवधिक परिवर्तन शामिल नहीं हैं, भले ही वे परिवर्तन सुधारों का प्रतिनिधित्व कर सकते हैं और इसमें बाजार अनुसंधान या बाजार परीक्षण गतिविधियां शामिल नहीं हैं।

अनुसंधान और विकास बजट अनुसंधान और विकास लागत की योजना और नियंत्रण के लिए सबसे महत्वपूर्ण उपकरण है। यह प्रबंधन को कुल खर्चों और एक शोध कार्यक्रम के प्रत्येक क्षेत्र में इन खर्चों की निष्पक्षता के बारे में पहले से सोचने के लिए मजबूर करता है। यह कंपनी की अन्य योजनाओं और परियोजनाओं के साथ समन्वय में मदद करता है।

चूंकि अनुसंधान और विकास कार्यक्रम धन के आवंटन में अन्य वांछनीय गतिविधियों के साथ प्रतिस्पर्धा करते हैं, इसलिए वित्तीय रूप से तत्काल और दीर्घकालिक कंपनी योजनाओं को संतुलित करने के लिए समन्वय की आवश्यकता होती है। इसके अलावा यह बजट अनुसंधान और विकास विभाग को कर्मचारियों और उपकरणों की आवश्यकताओं और काम के लिए आवश्यक विशेष सुविधाओं की सही योजना बनाने के लिए मार्गदर्शन करता है।

अनुसंधान परियोजनाओं की योजना बनाई जानी चाहिए और उनका मूल्यांकन किया जाना चाहिए और फिर दीर्घकालिक और अल्पकालिक परियोजनाओं में वर्गीकृत किया जाना चाहिए। निवेश की गई धनराशि पर संतोषजनक रिटर्न पाने के लिए एक अल्पकालिक शोध कार्यक्रम की आवश्यकता है। एक दीर्घकालिक अनुसंधान कार्यक्रम यह सुनिश्चित करने के लिए विकसित किया गया है कि अनुसंधान कार्यक्रम भविष्य के बाजार के रुझान और मांग के अनुरूप हैं और अनुसंधान लागत बजटीय वित्तीय स्थिति के अनुरूप हैं। अनुसंधान और विकास विवेकाधीन लागत है और इसलिए परिचालन आय में गिरावट और व्यवसाय की वित्तीय स्थिति में गिरावट के मामले में, कुछ शोध कार्यक्रमों को बंद या स्थगित किया जा सकता है।

4. नकद बजट:

एक नकद बजट में बजट की अवधि या कुछ अन्य विशिष्ट अवधि के लिए नकद प्राप्तियों (नकदी प्रवाह) और संवितरण (नकद बहिर्वाह) का विस्तृत अनुमान होता है।

नकद बजट की तैयारी के निम्नलिखित उद्देश्य हैं:

1. यह मौसमी आवश्यकताओं, बड़े आविष्कारों, असामान्य प्राप्तियों, और प्राप्तियों को इकट्ठा करने में धीमापन की नकदी स्थिति पर प्रभाव को इंगित करता है।

2. यह एक संयंत्र या उपकरण विस्तार कार्यक्रम के लिए आवश्यक नकदी आवश्यकताओं को इंगित करता है।

3. यह बैंक ऋण या प्रतिभूतियों की बिक्री और शामिल समय कारकों जैसे स्रोतों से अतिरिक्त धन की आवश्यकता को इंगित करता है। इस संबंध में यह संयंत्र विस्तार के लिए पूंजीगत व्यय निर्णयों के संशोधन के लिए योजनाओं पर एक सतर्क प्रभाव डाल सकता है।

4. यह छूट का लाभ लेने के लिए नकदी की उपलब्धता को इंगित करता है।

5. यह बॉन्ड रिटायरमेंट्स, इनकम टैक्स किस्तों और पेंशन और रिटायरमेंट फंड्स को भुगतान करने की वित्तीय आवश्यकताओं की योजना बनाने में सहायता करता है।

6. यह अल्पकालिक या दीर्घकालिक निवेश के लिए अतिरिक्त धन की उपलब्धता को दर्शाता है।

7. यह वर्तमान परिचालन गतिविधियों के लिए नकदी आवश्यकताओं को इंगित करता है।

8. यह वर्तमान में आवश्यक और अपरिहार्य बनाम स्थायी या स्थायी रूप से परिहार्य, नकदी उपयोग प्राथमिकताओं पर ध्यान केंद्रित करने में मदद करता है।

9. यह प्रत्येक नकद खाते में वास्तविक औसत दैनिक शेष की तुलना में लक्ष्य मान दैनिक संतुलन के रूप में माप मानदंड का उपयोग करके जिम्मेदार व्यक्तियों के वास्तविक नकदी प्रबंधन प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए एक आधार के रूप में कार्य करता है।

इस प्रकार, नकद बजट संगठनों के नकदी प्रबंधन में एक उपयोगी उपकरण है क्योंकि इससे संभावित नकदी की कमी के साथ-साथ अतिरिक्त नकदी की संभावित अवधि का पता चलता है। यह उपलब्ध नकदी और नकदी की मांग गतिविधियों-संचालन, पूंजीगत व्यय, आदि के बीच संतुलन लाता है। एक नकदी बजट जो नकदी की स्थिति का खुलासा करता है वह संकेत कर सकता है: (i) अनुमानित नकदी घाटे या (ii) की पूर्ति के लिए अतिरिक्त वित्तपोषण की आवश्यकता लाभदायक उपयोग के लिए अतिरिक्त नकदी डाल दें ताकि वह नकद खाते में बेकार न पड़े।

कैश बजट बिक्री बजट और परिचालन व्यय बजट से निकटता से संबंधित है। लेकिन ये बजट अपने आप में एक इष्टतम नकदी स्थिति का निर्धारण नहीं करते हैं। इसकी वजह है कैश बजट और अन्य बजटों की प्रकृति में अंतर। नकद बजट का संबंध नकदी के आधार पर नकदी प्रवाह और बहिर्वाह के समय के साथ होता है और अन्य बजटों का संबंध होता है और एक आधार पर आधारभूत लेनदेन के समय का निर्धारण किया जाता है। एक नकद बजट में कोई आकस्मिक वस्तु शामिल नहीं है।

(i) नकद बजट की अवधि:

नकद बजट द्वारा कवर किया गया समय की अवधि व्यवसाय के प्रकार, प्रबंधन योजना की जरूरतों और नकदी की स्थिति पर निर्भर करती है।

एक नकद बजट आम तौर पर निम्नलिखित समय अवधि से संबंधित हो सकता है:

(ए) परिचालन नकदी योजना:

कैश बजट प्रबंधन की सूचनात्मक आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए मासिक, साप्ताहिक या दैनिक रूप से तैयार किया जा सकता है। इस प्रकार का कैश बजटिंग मुख्य रूप से ऋण पर ब्याज लागत को कम करने और व्यापार में निष्क्रिय नकदी से प्राप्त अवसर लागत को कम करने के लिए नकद शेष के गतिशील नियंत्रण के लिए है।

(बी) शॉर्ट-रेंज:

लघु-श्रेणी का नकद बजट वार्षिक रूप से तैयार किया जाता है और वार्षिक लाभ योजना के अनुरूप होता है। यह वार्षिक लाभ योजना द्वारा उत्पन्न नकदी प्रवाह और बहिर्वाह को इंगित करता है। यह वर्ष के दौरान अल्पकालिक ऋण आवश्यकताओं को निर्धारित करने और नकदी को नियंत्रित करने में मदद करता है।

(सी) लंबी दूरी:

लंबी दूरी के बजट में राजस्व और खर्च के विस्तृत अनुमानों का खुलासा नहीं किया जाता है। इसका उद्देश्य यह निर्धारित करना है कि कार्यशील पूंजी वृद्धि के माध्यम से नकदी पैदा की जा सकती है या धन की जरूरत है। व्यापार विस्तार और दीर्घकालिक रुझानों के प्रभाव को लंबी दूरी के नकद बजट में शामिल किया गया है। लंबी दूरी की नकदी प्रक्षेपण पूंजी व्यय परियोजनाओं के समय (i), और (ii) लंबी दूरी की लाभ योजना (आमतौर पर पांच साल) के समय के अनुरूप है।

लंबे समय तक नकदी प्रवाह (मुख्य रूप से बिक्री और सेवाओं से) और लंबी दूरी की नकदी बहिर्वाह (मुख्य रूप से व्यय और पूंजीगत व्यय से, विस्तार परियोजनाओं सहित) की प्रतिक्रिया वित्तपोषण निर्णय लेने और दीर्घकालिक क्रेडिट जरूरतों को विकसित करने के लिए महत्वपूर्ण है।

(ii) नकद बजट तैयार करना:

आम तौर पर स्वीकृत प्रक्रियाओं में से तीन का अनुसरण करके एक नकद बजट तैयार किया जा सकता है:

1. प्राप्तियां और संवितरण विधि।

2. समायोजित लाभ और हानि या समायोजित शुद्ध आय विधि।

3. बैलेंस शीट विधि।

(ए) प्राप्तियां और संवितरण विधि:

इस पद्धति में, सभी प्रत्याशित नकदी प्राप्तियों का सावधानीपूर्वक पूर्वानुमान लगाया जाता है जैसे नकद बिक्री, देनदारों से नकद संग्रह, लाभांश, निवेश पर ब्याज, परिसंपत्तियों की बिक्री से आय, रॉयल्टी, बैंक ऋण आदि। इसी तरह, सामग्री की खरीद, आपूर्ति के लिए नकद संवितरण। वेतन, ऋणों का पुनर्भुगतान, लाभांश, कर, व्यय, पौधे की खरीद या आवश्यकता भी निर्धारित की जाती है।

इस पद्धति के अनुसार नकद बजट तैयार करने के लिए निम्नलिखित बजट के उपयोग की आवश्यकता होती है:

(ए) बिक्री बजट,

(बी) प्रत्यक्ष सामग्री बजट,

(ग) प्रत्यक्ष श्रम बजट,

(डी) फैक्टरी ओवरहेड,

(ई) बेचना और प्रशासनिक व्यय बजट,

(च) पूंजीगत व्यय बजट,

(छ) अनुसंधान और विकास बजट,

(ज) वित्तीय बजट, लाभांश, ऋण, आयकर आदि के बारे में।

यह विधि कम दूरी के नकदी प्रक्षेपण के लिए उपयोगी है, लेकिन लंबी अवधि के नकद बजट के लिए उपयुक्त नहीं है। यह विधि वार्षिक लाभ योजना के अनुरूप है।

(बी) समायोजित लाभ और हानि विधि:

दूसरा दृष्टिकोण लाभ और हानि विधि या समायोजित शुद्ध आय विधि है। इस दृष्टिकोण में प्रारंभिक बिंदु आय विवरण में परिलक्षित लाभ है। मूल रूप से, अनुमानित लाभ को आकस्मिक आधार से नकद आधार में परिवर्तित किया जाता है। यही है, एक अवधि का बजटीय लाभ गैर-नकद लेनदेन के लिए समायोजित किया जाता है और लाभ गणना से प्रभावित नहीं होने वाले परिसंपत्ति और देयता खातों में अपेक्षित नकदी उन्मुख परिवर्तन होते हैं।

एक शुरुआती बिंदु के रूप में अवधि के लिए बजटीय लाभ का उपयोग करते हुए, अवधि के लिए विभिन्न गैर-नकद लेनदेन को शुद्ध लाभ में जोड़ा जाता है। गैर-नकद आइटम मूल्यह्रास, खराब और संदिग्ध खाते, समाप्त हो चुके बीमा प्रीमियम, और आयकर के आरोप हैं। इसके बाद, परिसंपत्तियों में प्रत्याशित घटने या देनदारियों में वृद्धि को आगे जोड़ा जाता है और परिसंपत्तियों में प्रत्याशित वृद्धि या देनदारियों में कमी की जाती है।

एक अवधि के अंत में बजट वाली नकदी, समायोजित लाभ पद्धति के विश्लेषण में संकेतित अवधि के साथ-साथ शुद्ध नकदी वृद्धि (या शुद्ध नकदी में कमी) की शुरुआत में नकदी शेष है। यह विधि विशेष रूप से लंबी दूरी की नकदी अनुमान बनाने के लिए उपयुक्त है, लेकिन यह प्राप्तियों और संवितरण विधि की तुलना में नकदी की योजना और नियंत्रण में उपयोगी नहीं है। कारण यह है कि समायोजित लाभ पद्धति में विस्तृत नकद प्राप्तियां और संवितरण आइटम शामिल नहीं हैं; बल्कि यह केवल कुल नकदी प्रवाह को दर्शाता है।

(सी) बैलेंस शीट विधि:

तीसरा दृष्टिकोण बैलेंस शीट विधि है। इस दृष्टिकोण में, नकदी और बैंक शेष राशि को छोड़कर सभी (बजट) बैलेंस शीट आइटम की शेष राशि को बंद कर दिया जाता है और एक बजटीय बैलेंस शीट में डाल दिया जाता है। यदि कुल देनदारियों की वस्तुएं कुल परिसंपत्ति की ओर की वस्तुओं की तुलना में अधिक हैं, तो संतुलन आंकड़ा नकद / बैंक शेष होगा।

इसके विपरीत, यदि परिसंपत्तियों के साइड आइटम कुल देनदारियों के साइड आइटम से अधिक हैं, तो बैलेंसिंग आंकड़ा बैंक ओवरड्राफ्ट या नकदी में कमी होगी। वर्ष के लिए प्रत्याशित लेन-देन के साथ प्रारंभिक बैलेंस शीट आइटम को समायोजित करने के बाद बैलेंस शीट आइटम बंद करने का बजटीय प्रदर्शन पाया जा सकता है।

5. बजट या अनुमानित बैलेंस शीट:

एक अनुमानित बैलेंस शीट एक विशेष तिथि में अपेक्षित वित्तीय स्थिति का प्रतिनिधित्व करती है। अनुमानित बैलेंस शीट बजट अवधि की शुरुआत में बजट बैलेंस शीट से तैयार की जाती है और ऑपरेटिंग बजट, पूंजीगत व्यय बजट और नकद बजट में दर्शाए गए खाता शेष में अपेक्षित बदलाव होते हैं। यदि अनुमानित बैलेंस शीट पर प्रदर्शित होने वाले खातों में से कोई भी खाता या संबंध प्रबंधन की आवश्यकताओं और उद्देश्यों के अनुसार नहीं हैं, तो ऑपरेटिंग प्लान को बदलना पड़ सकता है।

उदाहरण के लिए, यदि किसी बैंक या वित्तीय संस्थान को एक निश्चित न्यूनतम अनुपात और ऋण-इक्विटी अनुपात को बनाए रखने के लिए व्यावसायिक फर्म की आवश्यकता होती है, तो इन अनुपातों को वास्तव में बहुत कम होने पर परिचालन योजना को बदलना होगा। इसके अलावा, प्रतिकूल अनुपात स्टॉक एक्सचेंज में कंपनी के शेयरों के मूल्य को कम कर सकता है और निवेश बाजार में फर्म की विश्वसनीयता कम कर सकता है। अनुमानित बैलेंस शीट स्वचालित रूप से अन्य बजटों की अंकगणितीय सटीकता को निर्धारित करती है क्योंकि वे पूर्वानुमानित बैलेंस शीट तैयार करने में उपयोग की जाती हैं।

6. नकदी प्रवाह का विवरण:

नकदी प्रवाह का अनुमानित बयान आमतौर पर बजट आय विवरण में डेटा से तैयार किया जाता है और बजट अवधि की शुरुआत में प्रोजेक्ट बैलेंस शीट और बजट अवधि के अंत में अनुमानित बैलेंस शीट के बीच परिवर्तन होता है। वित्तीय नियोजन प्रक्रिया में प्रबंधन के लिए यह अनुमानित बयान बहुत उपयोगी है।

मास्टर बजट (या व्यापक बजट):

एक मास्टर बजट जिसे कभी-कभी एक व्यापक बजट कहा जाता है, एक व्यवसाय फर्म का सारांश या कुल बजट पैकेज होता है। एक व्यापक बजट वित्तीय वक्तव्यों और अन्य अनुसूचियों का एक समूह है जो भविष्य की अवधि के लिए अपेक्षित या प्रोफार्मा परिणाम दिखाता है। एक व्यापक बजट में आम तौर पर एक आय विवरण, एक बैलेंस शीट, नकदी प्राप्तियों का विवरण और उत्पादन, खरीद और निश्चित परिसंपत्ति अधिग्रहण के वितरण और शेड्यूल शामिल होते हैं।

बजट पैकेज में फर्म की जरूरतों के आधार पर अन्य घटक हो सकते हैं। एक व्यापक बजट बजट बनाने की प्रक्रिया का अंतिम उत्पाद है। एक मास्टर बजट एक संगठन के सभी व्यक्तिगत बजट को एक स्वीकार्य प्रभावी योजना में समन्वयित करने का एक उपकरण है। यह बजट अवधि के लिए बजटीय लाभ और हानि खाते और अवधि के अंत में बजटीय बैलेंस शीट दिखाता है। यह राजस्व, व्यय, शुद्ध आय, नकदी प्रवाह और वित्तीय स्थिति के शीर्ष प्रबंधन के लक्ष्यों को प्रकट करता है।

किसी व्यावसायिक फर्म द्वारा तैयार किए गए अन्य बजट विशिष्ट होते हैं, यानी वे संगठन की अलग-अलग विशिष्ट गतिविधियों जैसे बिक्री, उत्पादन, बिक्री और वितरण और प्रशासनिक गतिविधियों से संबंधित होते हैं। एक मास्टर बजट व्यवसाय उद्यम का मैक्रो (कुल) दृश्य लेता है और उत्पादन के साथ बिक्री का समन्वय करता है; कच्चे माल, जनशक्ति, मशीनरी और उत्पादन लक्ष्य के साथ अन्य संसाधन, और जैसे।

विभिन्न बजटों के बीच समन्वय और सामंजस्य लाभ, नकदी प्रवाह, वित्तीय स्थिति और चुनौतियों को दूर करने के लिए फर्म की क्षमता की बेहतर भविष्यवाणी करने में प्रबंधन में मदद करता है। मास्टर बजट एक एकीकृत उपकरण है जो फर्म की विविध गतिविधियों का समन्वय करने के लिए विभागीय सीमाओं में कटौती करता है। जबकि मास्टर बजट एक संपूर्ण प्रणाली के लिए योजनाएं प्रदान करते हैं, ऑपरेटिंग बजट संगठन की उप-प्रणाली के लिए योजनाएं प्रदान करते हैं, अर्थात, ऑपरेटिंग बजट मास्टर बजट को पूरा करने के लिए उपयोग किए जाने वाले भवन ब्लॉकों का गठन करते हैं।

क्या कोई व्यावसायिक फर्म विशिष्ट ऑपरेटिंग बजट तैयार करती है या पूरा मास्टर बजट कई कारकों पर निर्भर करता है। प्राथमिक कारण किसी विशेष समय में प्रबंधन की आवश्यकता है। उदाहरण के लिए, प्रबंधन एक समय में एकल या विशिष्ट पहलू से अधिक चिंतित हो सकता है, जैसे कि नकदी की स्थिति की पर्याप्तता।

यदि नकद बजट से पता चलता है कि सब ठीक है, तो यह प्रबंधन के उपयोग के लिए तैयार किया जाने वाला एकमात्र बजट हो सकता है। यदि नकद बजट अपर्याप्त या खराब नकदी की स्थिति को प्रकट करता है, तो मास्टर बजट बनाने वाले अन्य बजटों को तैयार करना होगा। इस स्थिति में, नए बजट या पूर्वानुमान तैयार किए जाते रहेंगे, जब तक कि प्रबंधन को बजट का एक स्वीकार्य सेट नहीं मिल जाता है।

बजट में संशोधन:

सफल बजट में बदलती व्यावसायिक परिस्थितियों को पूरा करने के लिए पर्याप्त लचीलापन होना चाहिए। चूंकि बजट का उपयोग योजना, संचालन, समन्वय और नियंत्रण के लिए किया जाता है, पर्यावरण में बदलाव होने पर उन्हें संशोधित किया जाना चाहिए।

निम्नलिखित कारकों के कारण बजट में संशोधन आवश्यक हो सकता है, जिनमें से कुछ को बजट के विकास में पहले माना जा सकता है:

1. बजट तैयार करने में त्रुटियां जो बाद में ज्ञात हो सकती हैं।

2. अप्रत्याशित और अप्रत्याशित परिस्थितियों का उद्भव जिसके कारण बजट को संशोधित किया जा सकता है।

3. आंतरिक कारकों में परिवर्तन, जैसे, उत्पादन, पूर्वानुमान, बिक्री पूर्वानुमान, क्षमता उपयोग, आदि।

4. बाहरी कारकों में परिवर्तन, उदाहरण के लिए, बाजार के रुझान, अर्थव्यवस्था की प्रकृति, आदानों और संसाधनों की कीमतें, उपभोक्ता स्वाद और फैशन।

उपर्युक्त कारकों में परिवर्तन एक फर्म के बजट को प्रभावित नहीं करते हैं यदि वे मामूली महत्व के हैं। हालाँकि, कुछ बदलाव बजट को काफी प्रभावित करते हैं और इस स्थिति में प्रबंधन को दो समस्याओं का सामना करना पड़ता है:

1. क्या केवल व्यक्तिगत बजट को बदला जाना चाहिए; तथा

2. क्या मास्टर बजट को बदला जाए।

पहले प्रश्न के बारे में, अधिकांश व्यावसायिक फर्मों में सहमति है और सुझाव है कि विशिष्ट व्यक्तिगत बजट को बदला जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, यदि अपेक्षित बिक्री (वृद्धि या कमी) में एक महत्वपूर्ण परिवर्तन होने की संभावना है, तो उत्पादन और क्रय विभागों को इस बारे में सूचित किया जाना चाहिए ताकि ओवर-स्टॉकिंग या अंडर-स्टॉकिंग से बचा जा सके। उन्हें सूचित करने में विफलता समन्वय और बाद में बजट लक्ष्यों को तोड़ देगी।

मास्टर बजट का एक संशोधन बहस का मुद्दा है और कभी-कभी दो मामलों में इसका विरोध किया जाता है:

(i) मास्टर बजट प्रक्रिया अत्यधिक जटिल और महंगी है।

(ii) मूल्यांकन प्रक्रिया में परिवर्तन होने पर इन परिवर्तनों का ध्यान रखा जा सकता है।

दूसरा तर्क मध्य भूमि पर कमोबेश है। जबकि यह परिवर्तन होने पर संशोधन के लिए तर्क देता है, यह अनुमानित परिवर्तनों के बजाय वास्तविक प्रभावों पर ध्यान केंद्रित करता है। यह महसूस किया जाता है कि यह उस योजना में छोटे बदलाव करने से बचता है जो थोड़े से परिणाम के होते हैं और प्रबंधन को उनके पूर्वानुमान में यादृच्छिक उतार-चढ़ाव की कोशिश करने से रोकता है।

मास्टर बजट के संशोधन का समर्थन करने वालों का तर्क है कि संशोधित बजट प्रदर्शन मूल्यांकन और नियंत्रण के लिए एक बेहतर और अधिक प्रभावी आधार है। बजट में संशोधन करके, संगठन के सभी सदस्यों को उन उम्मीदों और मानकों के बारे में पता चलता है जिनके लिए वे जवाबदेह होंगे।