संगठनात्मक संस्कृति: अर्थ, संरचना और अन्य विवरण
संगठनात्मक संस्कृति: अर्थ, संरचना और अन्य विवरण!
संस्कृति क्या है?
मूल रूप से, संगठनात्मक संस्कृति संगठन का व्यक्तित्व है। संस्कृति में संगठन के सदस्यों की मान्यताओं, मूल्यों, मानदंडों और मूर्त संकेतों (कलाकृतियों) और उनके व्यवहार शामिल हैं।
संगठनात्मक संस्कृति संगठनात्मक अध्ययन और प्रबंधन के क्षेत्र में एक विचार है जो एक संगठन के मनोविज्ञान, दृष्टिकोण, अनुभव, विश्वास और मूल्यों (व्यक्तिगत और सांस्कृतिक मूल्यों) का वर्णन करता है। इसे "एक संगठन में लोगों और समूहों द्वारा साझा किए जाने वाले मूल्यों और मानदंडों के विशिष्ट संग्रह के रूप में परिभाषित किया गया है और यह एक दूसरे के साथ और संगठन के बाहर हितधारकों के साथ बातचीत करने के तरीके को नियंत्रित करता है।"
यह परिभाषा संगठनात्मक मूल्यों की व्याख्या करना जारी रखती है, जिसे "मान्यताओं और विचारों के बारे में जाना जाता है कि किसी संगठन के सदस्यों को किस प्रकार के लक्ष्यों का पीछा करना चाहिए और इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए संगठनात्मक सदस्यों के व्यवहार के प्रकारों या मानकों के बारे में विचार करना चाहिए।" संगठनात्मक मूल्यों से संगठनात्मक मानदंड, दिशानिर्देश या अपेक्षाएँ विकसित होती हैं जो विशेष परिस्थितियों में कर्मचारियों द्वारा उचित प्रकार के व्यवहार को निर्धारित करती हैं और एक दूसरे के प्रति संगठनात्मक सदस्यों के व्यवहार को नियंत्रित करती हैं। "
एडगर शेहिन, संगठनात्मक संस्कृति के सबसे प्रमुख सिद्धांतकारों में से एक, ने बहुत सामान्य परिभाषा दी:
एक समूह की संस्कृति को अब इस रूप में परिभाषित किया जा सकता है: साझा बुनियादी मान्यताओं का एक पैटर्न जिसे समूह ने सीखा कि वह बाहरी अनुकूलन और आंतरिक एकीकरण की अपनी समस्याओं को हल करता है, जिसने उसे मान्य मानने के लिए पर्याप्त रूप से काम किया है और इसलिए नए को सिखाया जाना चाहिए सदस्यों को उन समस्याओं के संबंध में अनुभव करने, सोचने और महसूस करने का सही तरीका है।
दूसरे शब्दों में, जैसे-जैसे समूह समय के साथ विकसित होते हैं, वे दो बुनियादी चुनौतियों का सामना करते हैं: व्यक्तियों को एक प्रभावी संपूर्ण में एकीकृत करना, और जीवित रहने के लिए बाहरी वातावरण में प्रभावी ढंग से पालन करना। जैसा कि समूह समय के साथ इन समस्याओं का समाधान खोजते हैं, वे एक तरह के सामूहिक शिक्षण में संलग्न होते हैं जो साझा मान्यताओं और विश्वासों के सेट को बनाते हैं जिन्हें हम "संस्कृति" कहते हैं।
गैरेथ मॉर्गन संस्कृति को "एक सक्रिय रहने वाली घटना के रूप में वर्णित करता है, जिसके माध्यम से लोग संयुक्त रूप से उन दुनियाओं को बनाते और पुन: बनाते हैं, जिनमें वे रहते हैं।"
मॉर्गन के लिए, सांस्कृतिक विश्लेषकों के लिए तीन बुनियादी प्रश्न हैं:
1. संदर्भ के साझा फ्रेम क्या हैं जो संगठन को संभव बनाते हैं?
2. वे कहाँ से आते हैं?
3. वे कैसे निर्मित, संप्रेषित और निरंतर हैं?
संगठनात्मक संस्कृति के तत्वों में शामिल हो सकते हैं:
1. स्थिर और अस्थिर मूल्य।
2. सदस्य व्यवहार के लिए ओवरट्रेक्ट और निहित अपेक्षाएं।
3. रीति-रिवाज और रिवाज।
4. समूह के इतिहास के बारे में कहानियां और मिथक।
5. शॉप टॉक- समूह के बारे में और उसके बारे में विशिष्ट भाषा का उपयोग करें।
6. सदस्यों द्वारा एक दूसरे के साथ बातचीत करने के तरीके, बाहरी लोगों के साथ, और उनके वातावरण के साथ, जिस भौतिक स्थान पर वे रहते हैं, उसके द्वारा विकसित की गई भावनाएं।
7. रूपक और प्रतीक- अचेतन हो सकते हैं लेकिन अन्य सांस्कृतिक तत्वों में सन्निहित हो सकते हैं।
मॉर्गन संगठनात्मक संस्कृति दृष्टिकोण की चार आवश्यक शक्तियों का प्रस्ताव करता है:
1. यह संगठनात्मक जीवन के मानवीय पक्ष पर ध्यान केंद्रित करता है, और इसके सबसे सांसारिक पहलुओं (उदाहरण के लिए, एक खाली बैठक कक्ष में सेटअप) में महत्व और सीखने को पाता है।
2. यह वांछित परिणामों की ओर लोगों को एक साथ काम करने में मदद करने के लिए साझा अर्थ के उपयुक्त सिस्टम बनाने के महत्व को स्पष्ट करता है।
3. इसमें संगठन के संस्कृति पर अपने व्यवहार के प्रभाव को स्वीकार करने के लिए सदस्यों-विशेष रूप से नेताओं की आवश्यकता होती है। मॉर्गन का प्रस्ताव है कि लोगों को खुद से पूछना चाहिए: "मेरे संगठन में वास्तविकता के सामाजिक निर्माण पर क्या प्रभाव पड़ रहा है?" "मैं एक अलग और अधिक सकारात्मक प्रभाव के लिए क्या कर सकता हूं?"
4. यह इस दृष्टिकोण को प्रोत्साहित करता है कि किसी संगठन और उसके पर्यावरण के बीच कथित संबंध भी संगठन की मूल मान्यताओं से प्रभावित होता है।
मॉर्गन कहते हैं:
हम पर्यावरणीय डोमेन में चुनते हैं और उसके अनुसार काम करते हैं कि हम किस तरह की धारणाएँ बनाते हैं और हम क्या करने की कोशिश कर रहे हैं। ।। और हम उन डोमेन के संबंध में कार्य करते हैं जो हम उन परिभाषाओं के माध्यम से करते हैं जो हम उन पर थोपते हैं। । । । संगठन जो विश्वास और विचार रखते हैं कि वे कौन हैं, वे क्या करने की कोशिश कर रहे हैं, और उनके पर्यावरण की तरह खुद को महसूस करने के लिए खुद को महसूस करने की बहुत अधिक प्रवृत्ति है।
एडगर शेइन के अनुसार, सांस्कृतिक विश्लेषण विशेष रूप से उन संगठनों के पहलुओं से निपटने के लिए मूल्यवान है जो तर्कहीन, निराशाजनक और अट्रैक्टिव लगते हैं। वह लिखते हैं, "नेताओं के लिए निचली रेखा यह है कि यदि वे संस्कृतियों के प्रति सचेत नहीं हुए, जिसमें वे अंतर्निहित हैं, तो वे उन्हें प्रबंधित करेंगे।" यह महत्वपूर्ण है कि Schein बहुवचन "संस्कृतियों" का उपयोग करता है।, हम जानते हैं कि एक समूह संस्कृति के सदस्य किसी संगठन के भीतर उपसंस्कृति के भी हो सकते हैं।
संगठन के सदस्य अपने स्वयं के सांस्कृतिक पूर्वाग्रहों के माध्यम से दूसरों के व्यवहार और भाषा की व्याख्या करते हैं। प्रत्येक सदस्य की (या उपप्रणाली) मान्यताओं, मूल्यों और मान्यताओं का एक सेट उनकी निर्विवाद "वास्तविकता" बन जाता है; वे तब अपने स्वयं के पूर्वाग्रहों के साथ असंगत, या यहां तक कि पुरुषवादी के साथ व्यवहार को असंगत मानते हैं।
संगठनात्मक संस्कृति मॉडल विभिन्न प्रकार के अनुभवों के उत्पाद के रूप में इस तरह के संघर्ष को फिर से परिभाषित करने का सुझाव देता है। संघर्ष को "सही" बनाम "गलत" के रूप में देखने के बजाय, यह दृष्टिकोण बताता है कि उपप्रणालियों ने अपने व्यवहार की अंतर्निहित मान्यताओं की जांच की, उन अनुभवों और सीखने का सम्मान किया, और फिर उन मान्यताओं की जांच की, जो वर्तमान में अभी भी उन मान्यताओं को अच्छी तरह से काम करते हैं या नहीं ।
समूह और संगठन:
व्यक्तियों के कई प्रकार के एकत्रीकरण हैं, व्यवहार के निर्धारक के रूप में उनकी विशेषताओं और महत्व में भिन्नता है। कुछ का व्यवहार पर बहुत कम प्रभाव हो सकता है। इस प्रकार एक व्यक्ति को कर्मचारियों के वर्ग के व्यक्ति कहा जा सकता है।
वह अपने साथियों के साथ सहकारी रूप से काम करेगा, कभी-कभी उनके साथ झगड़ा करेगा, उनके साथ मनोरंजक गतिविधियों में लिप्त होगा; उनकी दोपहर के भोजन की आदतें उनके प्रभाव से प्रभावित होंगी, आदि उनकी श्रेष्ठता उन्हें आदेश देगी और वह बदले में दूसरों को आदेश दे सकते हैं।
एक सामाजिक समूह व्यक्तियों के एक साधारण एकत्रीकरण से भिन्न होता है क्योंकि एक सामाजिक समूह के सदस्य एक दूसरे के साथ गतिशील बातचीत में होते हैं, खुद को एक विशेष समूह के सदस्यों के रूप में देखते हैं और दूसरों द्वारा समान रूप से कथित और प्रतिक्रिया करते हैं।
एक सामाजिक समूह के सदस्यों की सामान्य आवश्यकताएं और लक्ष्य हैं। इसी तरह के काम के दबाव और अनुभव उन्हें एक साथ बांधते हैं और उन्हें अन्य समूहों से अलग करते हैं। एक संगठन एक सामाजिक समूह है जिसमें सदस्यों को एक समान लक्ष्य प्राप्त करने के कार्य के संबंध में उनके कार्यों के संबंध में विभेदित किया जाता है। उनके लक्ष्य की प्राप्ति उनकी पारस्परिक जिम्मेदारी हो सकती है, लेकिन विभिन्न सदस्य अलग-अलग तरीकों से लक्ष्य को प्राप्त करने में योगदान देते हैं।
एक समूह में नेता हो सकते हैं या नहीं भी हो सकते हैं, लेकिन अगर ऐसा होता है तो यह एक संगठन है क्योंकि इसके कुछ सदस्य अलग-अलग भूमिका निभाते हैं। एक उच्च संरचित संगठन में, जैसे कि व्यवसाय या उद्योग, विभिन्न सदस्यों के कार्यों को स्पष्ट रूप से चित्रित किया जा सकता है।
लेकिन अनौपचारिक संगठनों में, जैसे श्रमिकों में एक गुट, भूमिकाओं के भेदभाव को स्पष्ट रूप से परिभाषित नहीं किया जा सकता है। सटीक बिंदु बताना मुश्किल है जिस पर एक समूह एक संगठन बन जाता है। श्रमिकों द्वारा निभाई गई भूमिकाओं में अंतर में अंतर है।
संगठनात्मक संरचना:
लगभग सभी ऑपरेटिंग संगठनों, चाहे वह सरकारी हो या निजी, व्यावसायिक या औद्योगिक, को एक औपचारिक संरचना की आवश्यकता होती है। इस तरह की संरचना का उद्देश्य जिम्मेदारियों और कर्तव्यों को निर्धारित करना है ताकि संगठन के कार्यों को एक क्रमबद्ध तरीके से पूरा किया जा सके। यह औपचारिक संरचना एक संगठन चार्ट के रूप में प्रस्तुत की जाती है जो विभिन्न नौकरियों के बीच अंतरसंबंधों को दिखाती है जिसमें संगठन शामिल होता है।
इस तरह के चार्ट में संगठन के प्रमुख, प्रशासन के सबसे सामान्य स्तर का प्रतिनिधित्व करते हैं, शीर्ष पर रखा जाता है, और कम जिम्मेदारी वाले व्यक्तियों और अधिक विशिष्ट कार्यों को नीचे रखा जाता है, सभी व्यक्ति प्राधिकरण के प्रवाह को दिखाने के लिए लाइनों द्वारा उचित रूप से जुड़े होते हैं।
एक संगठन को एक समूह के रूप में परिभाषित किया गया है जिसमें सदस्यों को एक सामान्य लक्ष्य की उपलब्धि के संबंध में उनके कार्यों के संदर्भ में विभेदित किया जाता है। फ़ंक्शन का एक प्रकार का भेदभाव क्षैतिज होता है, जिसमें विभिन्न व्यक्ति अलग-अलग कार्य करते हैं लेकिन एक ही स्तर पर; अर्थात्, कार्य प्रकृति में समन्वयित होते हैं। इस प्रकार फल-प्रसंस्करण संयंत्र में कुछ श्रमिक फलों को छांटते हैं जबकि अन्य इसे पैक करते हैं।
कार्यों का एक और अंतर ऊर्ध्वाधर है, जिसमें कुछ व्यक्ति दूसरों की गतिविधियों को निर्देशित या निर्देशित करते हैं; अर्थात्, फ़ंक्शंस में एक बेहतर अधीनस्थ संबंध शामिल है। फल-प्रसंस्करण संयंत्र में एक फोरमैन सॉर्टर्स और पैकर्स दोनों को आदेश देता है, उनकी गतिविधियों को विनियमित करता है। यह ऊर्ध्वाधर प्रकार के भेदभाव से है, जिसमें नेतृत्व की अवधारणा उभरती है।
एक व्यवसाय के सबसे चुनौतीपूर्ण कार्यों में से एक उन लोगों को संगठित करना हो सकता है जो इसका काम करते हैं। एक व्यवसाय सभी आवश्यक कार्यों को करने वाले एक व्यक्ति के साथ शुरू हो सकता है। जैसा कि व्यवसाय सफल होता है और बढ़ता है, हालांकि, आमतौर पर अधिक काम होता है, और विभिन्न कार्यों को करने के लिए अधिक लोगों की आवश्यकता होती है।
कार्य के इस विभाजन के माध्यम से, व्यक्ति एक विशिष्ट कार्य के विशेषज्ञ बन सकते हैं। क्योंकि कई लोग हैं - अक्सर अलग-अलग स्थानों में-एक सामान्य उद्देश्य की दिशा में काम करते हुए, “वहाँ एक योजना दिखानी होगी कि कैसे काम का आयोजन किया जाएगा।
काम की व्यवस्थित व्यवस्था के लिए योजना संगठन संरचना है। संगठन संरचना प्रत्येक विभाग के कार्यों, संबंधों, जिम्मेदारियों, अधिकारियों और व्यक्तियों के संचार से युक्त होती है। संरचना का विशिष्ट चित्रण संगठनात्मक चार्ट है।
पारंपरिक संरचनाएं:
पारंपरिक संगठनात्मक संरचनाएं संगठन के रीति-रिवाजों और नौकरशाही प्रक्रियाओं का बारीकी से पालन करते हुए एक संगठन के कार्यों, या विभागों पर ध्यान केंद्रित करती हैं। इन संरचनाओं में प्रबंधन के सभी स्तरों के लिए प्राधिकरण की स्पष्ट रूप से परिभाषित लाइनें हैं। दो पारंपरिक संरचनाएं लाइन और लाइन और स्टाफ हैं।
लाइन संरचना:
लाइन संरचना को इसकी स्पष्ट श्रृंखला कमांड द्वारा परिभाषित किया गया है, कंपनी के संचालन को प्रभावित करने वाले निर्णयों पर अंतिम अनुमोदन के साथ अभी भी ऊपर से नीचे आ रहा है। क्योंकि लाइन संरचना का उपयोग अक्सर छोटे संगठनों में किया जाता है- जैसे छोटे लेखा कार्यालय और कानून फर्म, हेयर सैलून, और छोटे डिपार्टमेंटल स्टोर - अध्यक्ष या सीईओ आसानी से अधीनस्थों को जानकारी और दिशा प्रदान कर सकते हैं, इस प्रकार निर्णय जल्दी से करने की अनुमति देते हैं।
प्रकृति द्वारा लाइन संरचनाएं काफी अनौपचारिक हैं और कुछ विभागों को शामिल करती हैं, जिससे संगठन अत्यधिक विकेंद्रीकृत हो जाते हैं। कर्मचारी आम तौर पर राष्ट्रपति के साथ एक प्रथम-नाम के आधार पर होते हैं, जो अक्सर सवालों के जवाब देने और स्थितियों के उत्पन्न होने पर प्रतिक्रिया देने के लिए दिन भर में उपलब्ध होते हैं।
राष्ट्रपति या सीईओ को अधीनस्थों के साथ काम करते हुए देखना आम है। क्योंकि राष्ट्रपति अक्सर कई "टोपी" पहनने और कई गतिविधियों के लिए ज़िम्मेदार होने के कारण, वह सभी क्षेत्रों में विशेषज्ञ नहीं हो सकते हैं।
लाइन और स्टाफ संरचना:
हालांकि लाइन संरचना बड़ी कंपनियों के लिए उपयुक्त नहीं होगी, लाइन-एंड-स्टाफ संरचना लागू है क्योंकि यह संगठन के काम को पूरा करने में सीधे तौर पर शामिल लोगों के लिए दिशानिर्देशों के एक सेट की पहचान करने में मदद करता है। इस प्रकार की संरचना लाइन संरचना से जानकारी के प्रवाह को कर्मचारी विभागों के साथ जोड़ती है जो सेवा, सलाह और उनका समर्थन करते हैं।
लाइन विभाग संगठन के संचालन के संबंध में निर्णय लेने में शामिल हैं, जबकि स्टाफ क्षेत्र विशेष सहायता प्रदान करते हैं। लाइन और स्टाफ संगठनात्मक संरचना "सभी प्रबंधकों को विशेष, कार्यात्मक सहायता प्रदान करने के लिए आवश्यक है, पर्याप्त जांच और संतुलन सुनिश्चित करने के लिए, और अंतिम परिणामों के लिए जवाबदेही बनाए रखने के लिए"।
लाइन विभाग का एक उदाहरण उत्पादन विभाग हो सकता है क्योंकि यह उत्पाद के उत्पादन के लिए सीधे जिम्मेदार है। दूसरी ओर, एक कर्मचारी विभाग के पास ऐसे कर्मचारी हैं जो सलाह देते हैं और सहायता करते हैं कि यह सुनिश्चित किया जाए कि उत्पाद विज्ञापित हो या ग्राहक सेवा प्रतिनिधियों का कंप्यूटर काम कर रहा हो। कंपनी के सामान्य संगठन के आधार पर, लाइन-एंड-स्टाफ संरचनाओं में आम तौर पर कमांड की एक केंद्रीकृत श्रृंखला होती है।
लाइन और स्टाफ प्रबंधकों का अपने अधीनस्थों पर सीधा अधिकार होता है, लेकिन स्टाफ प्रबंधकों का लाइन प्रबंधकों और उनके अधीनस्थों पर कोई अधिकार नहीं होता है। क्योंकि इस प्रकार के संगठन में अधिक परतें और संभवतः अधिक दिशानिर्देश हैं, इसलिए निर्णय लेने की प्रक्रिया एक लाइन संगठन की तुलना में धीमी है। लाइन और स्टाफ संगठनात्मक संरचना आम तौर पर प्रकृति में अधिक औपचारिक होती है और इसमें कई विभाग होते हैं।
मैट्रिक्स संरचना:
लाइन और स्टाफ संगठनात्मक संरचना की एक भिन्नता मैट्रिक्स संरचना है। आज के कार्यस्थल में, कर्मचारियों को एक कार्यात्मक विभाग (एक विभाग जो एक विशिष्ट प्रकार का काम करता है, जैसे कि विपणन, वित्त, लेखा और मानव संसाधन) में काम पर रखा जाता है, लेकिन खुद को किसी अन्य विभाग के सदस्यों द्वारा प्रबंधित परियोजनाओं पर काम कर सकता है।
परियोजना के अनुसार व्यवस्थित संगठनों को मैट्रिक्स संगठनों के रूप में संदर्भित किया जाता है। मैट्रिक्स संगठन दोनों ऊर्ध्वाधर प्राधिकरण संबंधों (जहां कर्मचारी अपने कार्यात्मक प्रबंधक को रिपोर्ट करते हैं) और क्षैतिज, या विकर्ण, कार्य संबंध (जहां कर्मचारी परियोजना की लंबाई के लिए अपने परियोजना पर्यवेक्षक को रिपोर्ट करते हैं) को जोड़ते हैं।
"श्रमिक दो पर्यवेक्षकों के प्रति जवाबदेह हैं - विभाग में एक कार्यात्मक मन्जर, जहाँ कर्मचारी नियमित रूप से काम करता है और एक विशेष परियोजना प्रबंधक जो अलग-अलग समय के लिए कर्मचारी की सेवाओं का उपयोग करता है"।
चूंकि कर्मचारी दो अलग-अलग प्रबंधकों को रिपोर्ट करते हैं, इसलिए इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना का प्रबंधन करना मुश्किल है- विशेषकर परस्पर विरोधी भूमिकाओं और साझा अधिकार के कारण। कर्मचारियों के समय को अक्सर विभागों के बीच विभाजित किया जाता है और वे आसानी से निराश हो सकते हैं यदि प्रत्येक प्रबंधक को समान समय-लाइनों पर परियोजनाओं को पूरा करने के लिए अतिरिक्त प्रयासों की आवश्यकता होती है।
क्योंकि मैट्रिक्स संरचना का उपयोग अक्सर लाइन-और-स्टाफ सेटअप का उपयोग करने वाले संगठनों में किया जाता है, यह भी काफी केंद्रीकृत है। हालाँकि, कमांड की श्रृंखला अलग है कि एक कर्मचारी एक या एक से अधिक प्रबंधकों को रिपोर्ट कर सकता है, लेकिन एक प्रबंधक का आमतौर पर अन्य प्रबंधक (ओं) की तुलना में कर्मचारी पर अधिक अधिकार होता है।
परियोजना या टीम इकाई के भीतर, निर्णय लेने से लाइन-एंड-स्टाफ संरचना की तुलना में तेजी से हो सकता है, लेकिन शायद एक लाइन संरचना में उतनी जल्दी नहीं। आमतौर पर, मैट्रिक्स संरचना लाइन-एंड-स्टाफ संरचनाओं की तुलना में अधिक अनौपचारिक है लेकिन लाइन संरचनाओं के रूप में अनौपचारिक नहीं है।
केंद्रीकरण:
एक केंद्रीकृत संरचना वाले संगठनों में प्रबंधन की कई परतें होती हैं जो उच्च स्तर के प्राधिकरण को बनाए रखकर कंपनी को नियंत्रित करती हैं, जो व्यावसायिक गतिविधियों से संबंधित निर्णय लेने की शक्ति है। एक केंद्रीकृत संरचना के साथ, लाइन-एंड-स्टाफ कर्मचारियों को पूर्व अनुमोदन के बिना कुछ बाहर ले जाने के लिए सीमित अधिकार हैं।
यह संगठनात्मक संरचना शीर्ष-डाउन प्रबंधन पर ध्यान केंद्रित करती है, जिससे शीर्ष प्रबंधकों को मध्य प्रबंधकों को बताकर संवाद होता है, जो पहले स्तर के प्रबंधकों को बताते हैं, जो तब कर्मचारियों को बताते हैं कि क्या करना है और कैसे करना है। चूंकि यह संगठनात्मक संरचना काफी नौकरशाही के रूप में है, इसलिए कर्मचारियों को थोड़ी स्वतंत्रता है।
केंद्रीकृत संगठन नियंत्रण की अवधि कम होने के लिए जाने जाते हैं - एक प्रबंधक को सीमित संख्या में कर्मचारी रिपोर्ट करते हैं, जो फिर अगले प्रबंधन स्तर तक रिपोर्ट करते हैं, और इसी तरह सीईओ को सीढ़ी।
विकेंद्रीकरण:
क्योंकि व्यक्तिगत रचनात्मकता को कड़ा किया जा सकता है और प्रबंधन की लागत एक केंद्रीकृत संगठन में अधिक हो सकती है, कई संगठन अधिक विकेन्द्रीकृत संरचना में कमी करना जारी रखते हैं। विकेंद्रीकरण प्रबंधन के अनावश्यक स्तरों को खत्म करने और पहली पंक्ति के प्रबंधकों और कर्मचारियों के हाथों में अधिकार रखने का प्रयास करता है-इस प्रकार नियंत्रण की अवधि में वृद्धि होती है, जिसमें अधिक कर्मचारी एक प्रबंधक को रिपोर्ट करते हैं। क्योंकि पहले की तुलना में अधिक कर्मचारी एकल प्रबंधक को रिपोर्ट कर रहे हैं, प्रबंधकों को अधिक काम सौंपने और कर्मचारियों को अधिक जवाबदेह रखने के लिए मजबूर किया जाता है।
डाउनसाइज़िंग भी संचार के प्रवाह को बदलने में मदद करता है, जिससे कि शीर्ष प्रबंधन कर्मचारियों की चिंताओं और शिकायतों को अधिक प्रत्यक्ष तरीके से सुनता है और प्रबंधन के पास अधिक हाथों से दृष्टिकोण होता है।
हाथों पर दृष्टिकोण में कम नौकरशाही शामिल है, जिसका अर्थ है कि उन स्थितियों पर तेजी से प्रतिक्रिया हो रही है जो तत्काल ध्यान देने की मांग करते हैं। यह संरचना नीचे-ऊपर संचार का लाभ भी उठाती है, जिसमें कर्मचारियों के मुद्दों को समयबद्ध तरीके से संबोधित किया जाता है।
पुनर्गठन आमतौर पर मध्य प्रबंधन स्तर पर होता है। क्योंकि कुछ मध्य प्रबंधकों ने अपनी नौकरी खो दी है, उन्हें बंद कर दिया गया है, या बस जल्दी सेवानिवृत्ति और विच्छेद पैकेजों का लाभ उठाया गया है, उनके पदों को चरणबद्ध रूप से समाप्त कर दिया गया है, इस प्रकार अनावश्यक महंगे वेतन और नियंत्रण की बढ़ती कर्मचारी अवधि को कम करने में मदद मिल रही है।
कई मध्य प्रबंधक जो अपने वर्तमान "पदों" में बने रहे, उन्होंने पाया कि उनकी नौकरियां कोच, या टीम लीडर में बदल गई थीं, जिन्होंने अपने कर्मचारियों को अपने काम की जिम्मेदारियों को पूरा करने की अधिक स्वतंत्रता दी।
कमांड की श्रृंखला संगठनों के भीतर संचार के लिए उपयोग किया जाने वाला प्रोटोकॉल है। यह स्पष्ट तस्वीर प्रदान करता है कि कौन किसे रिपोर्ट करता है। विकेंद्रीकृत संगठनों में त्वरित निर्णय किए जा सकते हैं क्योंकि अनुमोदन आमतौर पर निर्णय लेने वाले व्यक्ति की तुलना में केवल एक स्तर से अधिक प्रबंधक से आना होता है। कमांड की श्रृंखला में लाइन-एंड-स्टाफ कर्मचारी शामिल होते हैं, जहां कर्मचारियों की नौकरी वास्तविक कार्य को पूरा करती है और कर्मचारियों की देखरेख करने के लिए लाइन कार्य करती है।
departmentalization:
संगठनों को विभिन्न विभागों या इकाइयों में विभाजित किया जा सकता है; ऐसे व्यक्ति जो किसी दिए गए क्षेत्र में विशेषज्ञ होते हैं, जैसे कि विपणन, वित्त, बिक्री और आगे। प्रत्येक इकाई के विशेष कार्य करने के बाद विभागीयकरण के रूप में जाना जाता है।
विभागीयकरण पाँच प्रमुख श्रेणियों के अनुसार किया जाता है:
(1) उत्पाद, जिसके निर्माण के लिए प्रत्येक विभाग को जिम्मेदार होना चाहिए;
(2) भौगोलिक, जो स्टोर और कार्यालयों के स्थान के आधार पर संगठन को विभाजित करता है;
(3) ग्राहक, जो ग्राहकों के प्रकारों से विभागों को अलग करता है - उदाहरण के लिए, पाठ्यपुस्तक कंपनियां जो ग्रेड स्कूलों और सामुदायिक कॉलेजों दोनों को पूरा करती हैं;
(4) कार्यात्मक, जो विभागों को विशेष क्षेत्रों में तोड़ता है; तथा
(5) प्रक्रिया, जो उत्पादन प्रक्रिया में विभिन्न चरणों के लिए जिम्मेदार विभागों का निर्माण करती है।
