कार्यकारी चयन के सात घातक पाप
परंपरागत रूप से, औद्योगिक परीक्षण ब्लू-कॉलर, बिक्री और लिपिक श्रमिकों की ओर उन्मुख रहा है, क्योंकि यह महसूस किया गया था कि यह वह जगह थी जहां दक्षता में सबसे बड़ी वृद्धि हासिल की जा सकती थी। ये व्यक्ति आमतौर पर एक कंपनी द्वारा नियोजित श्रम बल के थोक का प्रतिनिधित्व करते हैं, और औसत गुणवत्ता में सुधार करके (जैसा कि एक या अधिक मानदंड आयामों द्वारा परिभाषित) बड़े लाभ उस कंपनी को प्राप्त करना चाहिए।
हाल के वर्षों में जोर प्रबंधकीय पदानुक्रम में उच्चतर व्यक्तियों के चयन के लिए एक गहन चिंता में बदल गया है। अमेरिकी व्यवसाय प्रणाली के प्रबंधक के महत्व को महसूस कर रहा है और यह जानता है कि निर्णय लेने के कार्य में एक बुरे व्यक्ति को कंपनी को लंबे समय में, निचले स्तर के नौकरियों में 20 से 30 गरीब व्यक्तियों की तुलना में अधिक लागत लग सकती है।
प्रबंधन चयन में कई समस्याएं हैं जो अधिक पारंपरिक परीक्षण और चयन स्थितियों के साथ नहीं पाई जाती हैं। गेलमैन (1958) ने सूचीबद्ध किया है कि वह कार्यकारी चयन के "सात घातक पापों" को क्या मानता है।
य़े हैं:
1. उम्मीदवारों का लापरवाह इलाज
2. विशेषज्ञ की राय पर निर्भरता
3. नौकरी की आवश्यकताओं को कम करना
4. "स्टॉप गैप" अपॉइंटमेंट बनाना
5. "पीजेन-होलिंग" भावी उम्मीदवार
6. कंपनी के व्यक्तित्व की अवहेलना
7. व्यक्तिगत अनुकूलता की अनदेखी
कार्यकारी सफलता की भविष्यवाणी करने में प्रमुख समस्या इसके कुछ मान्य मानदंड स्थापित करने में है। सफलता की भविष्यवाणी करने के लिए परीक्षणों का उपयोग करने का प्रयास, एक बार सफलता के लिए अनुसंधान उद्देश्यों के लिए मनमाने ढंग से परिभाषित किया गया है, सफलता से कम है - विशेष रूप से क्षमता के परीक्षण। गौडेट और कार्ली (1957) ने अनुमान लगाया है कि तकनीकी दक्षता की कमी के कारण व्यक्तित्व समस्याओं के कारण सात बार कई अधिकारी विफल होते हैं।
जैसा कि टेलर और नेविस (1957) बताते हैं, यह वास्तव में बहुत आश्चर्यजनक नहीं है। सबसे पहले, कार्यकारी नौकरी एक बहुत ही जटिल है। इस प्रकार, विशिष्ट क्षमताओं को अलग करने के लिए पर्याप्त नहीं हो सकता है। दूसरा, आवश्यक योग्यताएं आमतौर पर भौतिक के बजाय संज्ञानात्मक होती हैं। तीसरा, खुफिया उपाय संभवत: अच्छे भविष्यवक्ता नहीं हैं क्योंकि प्रबंधन में आने के लिए पहले स्थान पर एक उज्ज्वल व्यक्ति की आवश्यकता होती है।
पर्यवेक्षण स्तर के कर्मियों के साथ परीक्षणों के उपयोग का एक उदाहरण नील शुष्क डन (1960) द्वारा प्रदान किया गया है। उन्होंने कैसे पर्यवेक्षी व्यक्तित्व के एफ स्केल माप, एफ स्केल माप का उपयोग किया और सफलता की डिग्री का अनुमान लगाने के लिए वंडरिक ने कहा कि एक पर्यवेक्षी प्रशिक्षण कार्यक्रम में 32 पर्यवेक्षकों के पास होगा। परिणाम तालिका 4.7 में दिए गए हैं।
हताशा का एक और उदाहरण जो अक्सर अधिकारियों की सफलता की भविष्यवाणी करने के प्रयास में अनुभव किया जाता है वैगनर (1960) द्वारा एक अध्ययन में पाया जा सकता है। उन्होंने कुल 31 विभिन्न चर का उपयोग करके 150 अधिकारियों की नौकरी की सफलता की रेटिंग का अनुमान लगाने का प्रयास किया। इन चरों में बुद्धिमत्ता और व्यक्तित्व दोनों के उपाय शामिल थे। एकमात्र सहसंबंध जो किसी भी मूल्य के लिए पर्याप्त उच्च पाया गया था, रेटिंग और शिक्षा की राशि (आर = 0.39) के बीच सहसंबंध था।
हालाँकि, इस सहसंबंध की संभावना पर्याप्त है। वर्तमान में यह कहना सुरक्षित है कि यह वह क्षेत्र है जहां परीक्षण का शायद सबसे छोटा प्रभाव पड़ा है, सबसे बड़ा संभावित मूल्य प्रदान करने के लिए व्यक्तित्व और स्वभाव के परीक्षण के साथ। यहां तक कि ये आज तक विशेष रूप से आशाजनक नहीं हैं। टेलर और नेविस (1957, पी। 473) ने प्रबंधन चयन में प्रोजेक्टिव तकनीकों की अपनी समीक्षा में संक्षेप में कहा, “सभी अक्सर, हम यह नहीं जानते हैं कि वास्तव में प्रभावी उपकरण कैसे होते हैं। न ही हम कह सकते हैं - जब तक कि एक कूबड़, पूर्वाग्रह या व्यक्तिगत इरादे के आधार पर-जो कि सबसे उपयुक्त हैं और जो बिल्कुल भी उपयोगी नहीं हैं। संक्षेप में, कर्मियों का आकलन इस समय एक विज्ञान की तुलना में बहुत अधिक है। "
