प्रबंधन नियंत्रण प्रक्रिया (5 चरण)
प्रबंधन नियंत्रण प्रक्रिया के क्रम में निम्नलिखित चरण हैं क्योंकि वे व्यवहार में पाए जाते हैं:
1. प्रोग्रामिंग या रणनीतिक योजना
2. बजट
3. निष्पादन
4. मूल्यांकन
1. प्रोग्रामिंग:
प्रोग्रामिंग को संगठनात्मक लक्ष्यों और रणनीतियों के संदर्भ में शीर्ष / वरिष्ठ प्रबंधन द्वारा कार्यक्रम बनाने और कार्यक्रमों को पूरा करने के लिए आवश्यक धन और संसाधनों को तय करने के रूप में परिभाषित किया गया है। कार्यक्रम नए उत्पादों, अनुसंधान और विकास गतिविधियों, विलय, अधिग्रहण, और अन्य गतिविधियों के विकास के बारे में बनाया जा सकता है जो मौजूदा उत्पाद लाइनों के साथ बहुत अधिक संबंधित नहीं हैं। सेवा संगठनों में, जैसे कि एक होटल श्रृंखला, प्रबंधन प्रत्येक होटल या प्रत्येक क्षेत्र के लिए कार्यक्रम तैयार कर सकता है जहाँ होटल स्थापित किए जाने हैं। विकेंद्रीकृत संगठन में, प्रत्येक खंड या केंद्र के लिए, प्रोग्रामिंग की जा सकती है।
प्रोग्रामिंग एक लंबी दूरी की योजना है, जो लगभग पांच भविष्य के वर्षों की अवधि को कवर करती है। कारण यह है कि यदि प्रोग्रामिंग कम अवधि के लिए की जाती है, तो प्रोग्रामिंग के परिणाम और लाभ इस अवधि के भीतर महसूस नहीं किए जा सकते हैं। सार्वजनिक उपयोगिताओं जैसे कुछ संगठन बीस साल की अवधि के लिए भी लंबी दूरी की योजना तैयार करते हैं। अपेक्षाकृत लंबे समय की योजना के कारण, राजस्व, व्यय और पूंजीगत व्यय के लिए केवल मोटे अनुमान संभव हैं।
प्रोग्रामिंग का कार्य वरिष्ठ / शीर्ष प्रबंधन और डिवीजनों या प्रमुख जिम्मेदारी केंद्रों के प्रबंधकों द्वारा किया जाता है, उनके कर्मचारियों द्वारा सहायता प्रदान की जाती है। निचले जिम्मेदारी केंद्रों के प्रबंधक आमतौर पर प्रोग्रामिंग प्रक्रिया में भाग नहीं लेते हैं। यद्यपि प्रोग्रामिंग बनाने वाले डिवीजनों के कर्मचारी भाग ले सकते हैं, योजना के विभिन्न पहलुओं पर निर्णय लाइन प्रबंधकों द्वारा किए जाते हैं।
प्रोग्रामिंग समय लेने वाली और महंगी है। सबसे महत्वपूर्ण खर्च प्रबंधन द्वारा इसके लिए समर्पित समय है, लेकिन इसमें एक विशेष प्रोग्रामिंग स्टाफ और काफी कागजी कार्रवाई भी शामिल है। कुछ संगठनों में एक औपचारिक प्रोग्रामिंग प्रक्रिया सार्थक नहीं है।
यह उन संगठनों में वांछनीय है जिनके पास निम्नलिखित विशेषताएं हैं:
(1) इसके शीर्ष प्रबंधन का मानना है कि प्रोग्रामिंग महत्वपूर्ण है। अन्यथा प्रोग्रामिंग होने की संभावना है, या बनने के लिए, एक कर्मचारी व्यायाम जो वास्तविक निर्णय लेने पर बहुत कम प्रभाव डालता है।
(२) यह अपेक्षाकृत बड़ा और जटिल है। छोटे, सरल संगठनों में, संसाधन आवंटन के बारे में निर्णय लेने के लिए संगठन के भविष्य के निर्देशों की एक अनौपचारिक समझ पर्याप्त है, जो कार्यक्रम तैयार करने का एक प्रमुख उद्देश्य है।
(३) भविष्य के बारे में उल्लेखनीय अनिश्चितता मौजूद है, लेकिन संगठन में बदली परिस्थितियों को समायोजित करने का लचीलापन है। अपेक्षाकृत स्थिर संगठन में, एक कार्यक्रम अनावश्यक हो सकता है; भविष्य अतीत की तरह पर्याप्त है ताकि कार्यक्रम केवल एक्सट्रपलेशन में एक अभ्यास हो। यदि भविष्य इतना अनिश्चित है कि यथोचित विश्वसनीय अनुमान नहीं लगाया जा सकता है, तो औपचारिक कार्यक्रम तैयार करना समय की बर्बादी है।
सारांश में, छोटे, अपेक्षाकृत स्थिर संगठनों में एक औपचारिक प्रोग्रामिंग प्रक्रिया की आवश्यकता नहीं होती है, और यह उन संगठनों में सार्थक नहीं है जो भविष्य के बारे में या उन संगठनों के बारे में विश्वसनीय अनुमान नहीं लगा सकते हैं जिनके शीर्ष प्रबंधन इस फैशन में प्रबंधन करना पसंद नहीं करते हैं।
2. बजट:
बजट बनाना प्रत्येक वर्ष के लिए एक औपचारिक वित्तीय योजना है। एक बजट, जिसे शॉर्ट-रेंज योजनाओं के रूप में जाना जाता है, राजस्व, खर्च, उत्पादन और बिक्री, लाभ, संपत्ति और देनदारियों जैसे भौतिक लक्ष्यों को आम तौर पर एक भविष्य की अवधि के लिए व्यक्त करने की एक तकनीक है।
बजट में प्रबंधकों को प्रेरित करने, गतिविधियों को समन्वित करने, संगठन के भीतर लोगों से संवाद करने, वास्तविक प्रदर्शनों को पहचानने और नियंत्रण उपकरण के रूप में कार्य करने के मानक हैं।
प्रोग्रामिंग और बजट निम्नलिखित मामलों में एक दूसरे से भिन्न होते हैं:
(1) प्रोग्रामिंग में वरिष्ठ प्रबंधक शामिल हैं; संचालन प्रबंधक आमतौर पर शामिल नहीं होते हैं। बजट में परिचालन प्रबंधक के साथ-साथ वरिष्ठ प्रबंधक शामिल होते हैं।
(2) स्टाफ कर्मियों के पास प्रोग्रामिंग प्रक्रिया के लिए काफी इनपुट है, लेकिन बजट प्रक्रिया के लिए अपेक्षाकृत कम इनपुट है। एक बड़े संगठन में, प्रोग्रामिंग स्टाफ बजट कर्मचारियों से अलग होता है। प्रोग्रामिंग स्टाफ (शायद नियोजन कर्मचारी या विश्लेषण कर्मचारी कहा जाता है) प्रस्तावित नए कार्यक्रमों का विश्लेषण करने में कुशल है; बजट स्टाफ प्रस्तावित बजट में नरम स्थानों को खोजने में कुशल है।
(3) कार्यक्रम संरचना में कार्यक्रम और प्रमुख परियोजना शामिल है; इसमें पूंजीगत व्यय और परिचालन मद दोनों शामिल हैं; और यह कई वर्षों की अवधि को कवर करता है। बजट जिम्मेदारी केंद्रों द्वारा संरचित है (जो पूरे कार्यक्रम में कटौती नहीं कर सकता है), संचालन राजस्व और खर्चों पर केंद्रित है; और यह आम तौर पर एक वर्ष के लिए होता है।
(4) बजट की तैयारी अधिक समय के दबाव में की जाती है और प्रोग्रामिंग की तुलना में अधिक व्यस्त होती है।
(5) एक कार्यक्रम भविष्य का एक व्यापक ब्रश स्केच है। एक बजट में अधिक विवरण होता है, क्योंकि यह दोनों परिचालन निर्णयों के लिए एक बहुत ही विशिष्ट मार्गदर्शिका है और इसलिए भी कि इसका उपयोग बाद में व्यक्तिगत प्रबंधकों के प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए किया जाएगा। इसके अलावा, "उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन" बजट में शामिल किया गया है, लेकिन आमतौर पर कार्यक्रम में नहीं।
(6) प्रोग्रामिंग फैसलों में महान परिमाण के परिणाम हो सकते हैं। बजट के निर्णय आम तौर पर बहुत कम महत्वपूर्ण होते हैं, क्योंकि वे ऑपरेटिंग गतिविधियों के वर्तमान स्तर के संदर्भ में किए जाते हैं, सिवाय इसके कि उन गतिविधियों को कार्यक्रम के निर्णयों से प्रभावित किया जाएगा।
(7) प्रोग्रामिंग प्रक्रिया की तुलना में व्यवहार संबंधी विचार बजट तैयारी प्रक्रिया में बहुत अधिक महत्वपूर्ण हैं। स्वीकृत बजट एक द्विपक्षीय प्रतिबद्धता है; कार्यक्रम एक प्रतिबद्धता नहीं है। क्योंकि बजट का उपयोग प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए किया जाएगा, ऑपरेटिंग प्रबंधकों को कार्यक्रम में संख्याओं की तुलना में बजट में संख्याओं के साथ अधिक चिंतित होना चाहिए।
3. निष्पादन:
बजट तैयार करने के बाद, संगठन के भीतर व्यक्तियों और विभाग के कार्यों के समन्वय के लिए एक उपकरण के रूप में बजट का उपयोग किया जाता है। वास्तव में, निष्पादन चरण के भीतर, कार्य नियंत्रण यह सुनिश्चित करने के लिए किया जाता है कि कार्य और प्रदर्शन योजनाबद्ध या वांछित परिणामों के साथ मेल खाते हैं।
प्रदर्शन करते समय, प्रबंधक का लक्ष्य बजट लक्ष्यों को प्राप्त करना है। हालांकि, बजट का अनुपालन आवश्यक नहीं है यदि बजट में दी गई योजनाएं उद्देश्यों को प्राप्त करने का सबसे अच्छा तरीका नहीं है। बजट का पालन आवश्यक रूप से अच्छा नहीं है, और इससे प्रस्थान करना आवश्यक रूप से बुरा नहीं है।
निष्पादन के बाद, वास्तविक प्रदर्शन और परिणामों की तुलना बजट योजनाओं और लक्ष्यों और भिन्नताओं की रिपोर्ट के साथ की जाती है, जो दोनों के बीच भिन्नताओं और ऐसे भिन्नताओं के कारणों पर प्रकाश डालती हैं। भिन्न रिपोर्ट को नियंत्रित करने योग्य वस्तुओं को गैर-नियंत्रणीय वस्तुओं से अलग करना चाहिए, राजस्व और लागत पर मात्रा में परिवर्तन के प्रभाव को निर्धारित करना चाहिए और यदि संभव हो तो, विभिन्न परिस्थितियों में परिवर्तन का उल्लेख करना चाहिए। विभिन्न रिपोर्टों के बाद सुधारात्मक कार्रवाई होती है। समयबद्ध और तुरंत रिपोर्ट तैयार की जानी चाहिए और प्रबंधकों को सुधारात्मक कार्रवाई करने में मदद करने के लिए सभी उपयोगी जानकारी होनी चाहिए।
4. मूल्यांकन:
प्रबंधन नियंत्रण प्रक्रिया मूल्यांकन चरण के साथ समाप्त होती है जिसमें प्रबंधकों के प्रदर्शन का मूल्यांकन किया जाता है। चूंकि, यह एक घटना के बाद का अभ्यास है, इसलिए मूल्यांकन का कोई असर नहीं पड़ता है कि क्या हुआ है। हालांकि, मूल्यांकन चरण एक शक्तिशाली उत्तेजना की तरह काम करता है क्योंकि कर्मचारियों को पता है कि उनके प्रदर्शन का बाद में मूल्यांकन किया जाएगा। इसके अलावा, प्रदर्शन मूल्यांकन के आधार पर, भविष्य के बजट और योजनाओं को संशोधित किया जाता है।
यह संगठन के साथ-साथ कर्मचारियों के हित में है कि प्रबंधकों को अपने अधीनस्थों के साथ नियमित रूप से प्रदर्शन रिपोर्ट (या नियंत्रण रिपोर्ट) पर चर्चा करनी चाहिए। किसी संगठन में विकसित प्रबंधन नियंत्रण प्रक्रिया विफल हो जाएगी यदि अधीनस्थ प्रदर्शन रिपोर्ट को महत्व नहीं देते हैं या आश्वस्त नहीं हैं कि रिपोर्ट महत्वपूर्ण हैं। प्रदर्शन रिपोर्टों के लिए प्रबंधकों के बीच विश्वास कायम करने के लिए, यह आवश्यक है कि ऐसी प्रदर्शन रिपोर्ट (i) प्रबंधकों के प्रदर्शन को काफी हद तक मापें, और संभव हो तो (ii) अपरिहार्य परिस्थितियों के कारण समायोजन की अनुमति दें।, गैर-नियंत्रणीय कारक और बजट से उचित प्रस्थान।
एंथोनी अवलोकन:
“एक निश्चित अवधि के लिए रिपोर्ट किया गया प्रदर्शन शायद ही उस अवधि में प्रबंधकों के वास्तविक प्रदर्शन को दर्शाता है। एक अवधि में जिम्मेदारी केंद्र के प्रदर्शन को मापने की कठिनाई के अलावा, प्रदर्शन रिपोर्ट उन दो कारकों की अनुमति नहीं दे सकती है जो प्रबंधक के प्रदर्शन के लिए प्रासंगिक हैं: (1) अवधि में प्रदर्शन पूर्व अवधि में प्रबंधकों द्वारा किए गए कार्यों से प्रभावित था। मौजूदा समय में उपलब्ध संसाधनों और नियंत्रण जलवायु दोनों को प्रभावित करता है; और (2) वर्तमान अवधि में, प्रबंधक ऐसी कार्रवाई करता है जो भविष्य की अवधि में प्रदर्शन को प्रभावित करेगा, और रिपोर्ट इन कार्यों के अंतिम परिणामों को नहीं दिखा सकती है। पहला बिंदु विशेष रूप से महत्वपूर्ण है अगर एक अलग प्रबंधक ने पहले की अवधि में जिम्मेदारी केंद्र का नेतृत्व किया। दूसरा बिंदु वर्तमान प्रदर्शन की सभी रिपोर्टों पर एक अंतर्निहित सीमा है और संभवतः पूरे प्रबंधन नियंत्रण प्रक्रिया में सबसे बड़ी कमजोरी है। ”
