बजट के व्यवहार संबंधी प्रभाव (6 निहितार्थ)

यहाँ, बजट के कुछ व्यवहार संबंधी प्रभावों पर चर्चा की गई है:

(1) दुष्क्रियात्मक व्यवहार:

जब संगठन के लक्ष्यों के अनुरूप व्यक्तिगत प्रबंधकों के लक्ष्य पाए जाते हैं तो बजट लोगों के बीच सकारात्मक व्यवहार ला सकता है। संगठनात्मक और प्रबंधकीय लक्ष्यों के बीच सही मिलान (या निकट मिलान) को अक्सर लक्ष्य अनुरूपता कहा जाता है। जो प्रबंधक बजट बनाने की प्रक्रिया में भाग लेते हैं, वे संगठनात्मक लक्ष्यों और उद्देश्यों के मामले में एक निष्पक्ष बजट बनाने में खुशी महसूस कर सकते हैं।

ऐसा बजट दूसरों को उनके प्रदर्शन में उत्कृष्टता लाने के लिए प्रेरित और प्रेरित कर सकता है। लेकिन कभी-कभी, बजट के अनुचित कार्यान्वयन और अवास्तविक प्रबंधन अपेक्षाओं के कारण, अधीनस्थ प्रबंधकों की प्रतिक्रिया नकारात्मक पाई जाती है, जिसके परिणामस्वरूप संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने पर प्रतिकूल प्रभाव पड़ता है। इस तरह के एक नकारात्मक व्यवहार को शिथिल व्यवहार के रूप में जाना जाता है जिसे एक व्यक्तिगत व्यवहार के रूप में परिभाषित किया जाता है जो संगठन के लक्ष्यों के साथ बुनियादी संघर्ष में है।

एंडरसन और Sollenberger टिप्पणी:

“प्रबंधन कई तरीकों से नकारात्मक बजट दृष्टिकोण बना सकता है। इनमें से एक बजट का उपयोग करना है या उन छापों को दिया जा रहा है जिनका उपयोग वे कर रहे हैं, कर्मचारियों के उत्पादकता के हर औंस को निचोड़ने के लिए, या पूरी तरह से खराब प्रदर्शन करने वालों की पहचान करने के लिए या किसी कर्मचारी के प्रदर्शन की क्षमता को सीमित करने के साधन के रूप में यदि बजट संस्करण हमेशा " बुरी खबर ”, अधीनस्थ नकारात्मक मूल्यांकन से बचने के लिए अपने व्यवहार को जल्दी से समायोजित करेंगे। दंड के डर से आवश्यक प्रबंधकीय कार्रवाई नहीं की जा सकती है। जब तक शीर्ष प्रबंधन लचीलेपन, वास्तविकता और सकारात्मक बदलाव की आवश्यकता को पहचानने के लिए तैयार नहीं होता, तब तक निचले प्रबंधन का समर्थन जल्दी से समाप्त हो जाता है। ”

एक संगठन में लोगों के बीच सकारात्मक व्यवहार की एक उचित डिग्री बनाने और बढ़ावा देने के लिए, एक बजट प्रणाली में निम्नलिखित महत्वपूर्ण विशेषताएं या तत्व होने चाहिए:

1. प्रदर्शन पर लगातार प्रतिक्रिया।

2. लचीली बजट क्षमताओं।

3. मौद्रिक और गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन।

4. भागीदारी।

5. यथार्थवादी मानक।

6. लागतों पर नियंत्रण (गैर-नियंत्रणीय लागत, यदि बजट में शामिल किया गया हो, तो उसे नियंत्रणीय लागतों से अलग किया जाना चाहिए और गैर-नियंत्रणीय के रूप में लेबल किया जाना चाहिए)।

(२) सहभागी बजट:

बजट प्रक्रियाएं या तो ऊपर या नीचे होती हैं। एक टॉप-डाउन बजट प्रक्रिया में, शीर्ष प्रबंधन निचले स्तर के संचालन के लिए पूरे संगठन के लिए बजट तैयार करता है। इस प्रक्रिया को अक्सर आधिकारिक बजट के रूप में जाना जाता है। दूसरी ओर, एक सहभागी बजट प्रक्रिया, एक निचला दृष्टिकोण है जिसमें बजट से प्रभावित लोगों को शामिल किया जाता है, जिसमें निचले स्तर के कर्मचारी शामिल होते हैं, बजट तैयारी प्रक्रिया में।

आम तौर पर बजट तैयार करने में कर्मचारियों द्वारा भागीदारी उन्हें यह एहसास दिला सकती है कि "यह हमारा बजट है, " आम तौर पर कर्मचारियों के बीच इस भावना को देखा जाता है कि "यह हमारे ऊपर शीर्ष द्वारा लगाया गया बजट है।"

बजट तैयार करने में अधीनस्थ प्रबंधकों द्वारा भागीदारी को कर्मचारी प्रेरणा बढ़ाने और संगठनात्मक संघर्ष को कम करने के लिए माना जाता है। एक संकेत है कि एक संगठन सक्रिय कर्मचारी भागीदारी को प्रोत्साहित करता है (i) लगातार व्यक्ति-से-व्यक्ति संपर्क (ii) प्रदर्शन मूल्यांकन (iii) में परिणामों का उपयोग विभागीय बैठकों की समीक्षा करने के लिए (i) लगातार बेहतर अधीनस्थ संबंधों का अस्तित्व है। वास्तविक परिणाम और (iv) "गेम" स्पिरिट (त्रुटि, सहनशीलता और सुस्तता के लिए मार्जिन) का निर्माण।

सहभागी बजट से कर्मचारी पहल, प्रदर्शन और मनोबल बढ़ता है। यह बजट अधीनस्थ प्रबंधकों और रचनात्मकता को बढ़ावा देने के लिए जिम्मेदारी की भावना का संचार करता है। इस तरह की बजट प्रक्रिया अक्सर शीर्ष प्रबंधन को उनके कर्मचारियों के सामने आने वाली समस्याओं की बेहतर समझ प्रदान करती है और कर्मचारियों को उन दुविधाओं की बेहतर समझ प्रदान करती है जो शीर्ष प्रबंधन करता है। चूंकि अधीनस्थ प्रबंधक बजट बनाता है, इसलिए यह अधिक संभावना है कि बजट के लक्ष्य प्रबंधक के व्यक्तिगत लक्ष्य बन जाएंगे, जिसके परिणामस्वरूप उच्च स्तर की लक्ष्य अनुरूपता होगी।

(भागीदारी बजट) प्रक्रिया में निहित बढ़ी हुई जिम्मेदारी और चुनौती गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन प्रदान करती है जो प्रदर्शन के उच्च स्तर तक ले जाती है। अपने स्वयं के मानकों को स्थापित करने में शामिल व्यक्ति उन्हें प्राप्त करने के लिए कड़ी मेहनत करेंगे। व्यवहारिक लाभ के अलावा, सहभागी बजट में उन व्यक्तियों को शामिल करने का लाभ होता है, जिनकी स्थानीय परिस्थितियों का ज्ञान पूरी योजना प्रक्रिया को बढ़ा सकता है।

प्रतिभागी बजट में कुछ समस्याएं और नकारात्मक परिणाम हैं, जिनसे बचा जाना चाहिए। सबसे पहले, जब शीर्ष प्रबंधन के पास बजट प्रक्रिया का पूर्ण नियंत्रण होता है और साथ ही निचले स्तर के प्रबंधकों से सतही भागीदारी चाहता है, तो बजट प्रक्रिया में छद्म भागीदारी मौजूद होती है। छद्म भागीदारी, जो भागीदारी होने का दिखावा करती है लेकिन धोखे का रूप नहीं है। परिणाम प्रेरणा में कमी हो सकती है। ऐसी स्थिति में, शीर्ष प्रबंधन केवल अधीनस्थ प्रबंधकों से बजट की औपचारिक स्वीकृति की मांग कर रहा है और उनके वास्तविक इनपुट की मांग नहीं कर रहा है।

दूसरे, बहुत अधिक भागीदारी और चर्चा से बजट बनाने में देरी हो सकती है और इससे बजट प्रक्रिया में शामिल सदस्यों के बीच महत्वपूर्ण और अपरिवर्तनीय मतभेद हो सकते हैं। तीसरा, प्रतिभागी बजट बनाने से आसान बजट लक्ष्य या लक्ष्य हो सकते हैं जो संगठन की रणनीति और लक्ष्यों से मेल नहीं खाते हैं।

(3) अत्यधिक दबाव, बजट द्वारा बनाया गया:

बजट का उपयोग संगठन में सभी गतिविधियों के प्रत्यक्ष नियंत्रण और समन्वय के लिए किया जाता है। इस कार्य में, बजट को अधीनस्थ प्रबंधकों, पर्यवेक्षकों और संगठन में काम करने वाले लोगों पर अत्यधिक दबाव और तनाव उत्पन्न नहीं करना चाहिए। अवांछनीय दबाव को खत्म करने के लिए, बजट लक्ष्य और मानक निर्धारित किए जाने चाहिए जो न तो बहुत अधिक (तंग) हों और न ही बहुत कम (ढीले) हों। यदि मानक और बजट किए गए लक्ष्य बहुत अधिक हैं, तो प्रेरणा खराब हो जाती है और उन्हें प्राप्त करने में विफल रहने से प्रबंधकों को निराशा हो सकती है और बदले में, यह निराशा खराब प्रदर्शन का परिणाम हो सकती है।

इसी तरह, यदि लक्ष्य और मानक बहुत आसानी से प्राप्त हो जाते हैं, तो एक प्रबंधक रुचि खो सकता है और उसके प्रदर्शन में गिरावट आ सकती है। जैसे-जैसे लक्ष्य और मानक कड़े होते जाते हैं (लेकिन बहुत कड़े नहीं किए जाते), प्रेरणा बढ़ेगी। वास्तव में, उद्देश्य होना चाहिए कि अधीनस्थ प्रबंधकों को उच्च लेकिन प्राप्त लक्ष्यों और मानकों को निर्धारित करने के लिए एक सहभागी सेटिंग में प्राप्त किया जाए। यह वह है जो प्रेरित करने के लिए पर्याप्त तंग है, फिर भी अभी भी यथार्थवादी है। पर्यवेक्षकों और ऊपरी स्तर के प्रबंधकों को सावधानीपूर्वक निर्णय लेना चाहिए कि प्रत्येक प्रबंधक के लिए बजट लक्ष्य और मानक कितने कड़े होने चाहिए। इसके अलावा, प्रत्यक्ष, स्पष्ट प्रतिक्रिया कर्मचारी को आकांक्षा के स्तर को समायोजित करने और वांछित पुरस्कार प्राप्त करने का प्रयास करने की अनुमति देती है।

यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि कोई भी बजट तब तक सफल नहीं हो सकता जब तक लोग इसे स्वीकार करने के लिए तैयार नहीं हैं। हालांकि, कंपनी के कर्मियों को प्रेरित करने की समस्या को हल करना मुश्किल है।

सुझाव दिया गया है कि प्रेरक आवश्यकताओं में निम्नलिखित शामिल हैं:

1. एक मुआवजा प्रणाली जो परिणामों और पुरस्कारों के बीच स्पष्ट रूप से समझे जाने वाले संबंध का निर्माण और रखरखाव करती है।

2. प्रदर्शन मूल्यांकन के लिए एक प्रणाली जो कर्मचारी अपने व्यक्तिगत प्रभाव और महत्वपूर्ण परिणामों, उनके कार्यों और उनकी जिम्मेदारियों, उनकी डिग्री और निर्णय लेने में प्रभाव की अवधि के साथ-साथ उनके परिणामों को निर्धारित करने के लिए अनुमत समय के संबंध में समझते हैं।

3. संचार की एक प्रणाली जो कर्मचारियों को अपने वरिष्ठों को विश्वास और ईमानदार संचार के साथ क्वेरी करने की अनुमति देती है।

4. पदोन्नति की एक प्रणाली जो इसकी वैधता और निर्णय में कर्मचारी विश्वास उत्पन्न करती है और उसका पालन करती है।

5. कोचिंग, काउंसलिंग और करियर प्लानिंग के माध्यम से कर्मचारी सहायता की एक प्रणाली।

6. एक प्रणाली जो न केवल कंपनी के उद्देश्यों, बल्कि कर्मचारियों के कौशल और क्षमताओं पर भी विचार करती है।

7. एक प्रणाली जो औसत दर्जे के लिए व्यवस्थित नहीं होगी, लेकिन जो यथार्थवादी और प्राप्य मानकों के लिए पहुंचती है, सुधार पर जोर देती है और एक ऐसा वातावरण प्रदान करती है जिसमें उत्कृष्टता की अवधारणा विकसित हो सकती है।

(4) बजटीय सुस्ती (कुशन):

बजटीय स्लैक, जिसे बजट को पैडिंग के रूप में भी जाना जाता है, तब होता है जब प्रबंधक जानबूझकर राजस्व को कम करके आंका जाता है, लागतों को कम करके आंका जाता है और गतिविधियों के बजट स्तर का समर्थन करने के लिए आवश्यकता से अधिक धन का अनुरोध करता है। राजस्व या लागत अनुमानों के बीच का अंतर जो एक व्यक्ति प्रदान करता है और राजस्व या लागत का एक यथार्थवादी अनुमान बजटीय स्लैक कहलाता है।

सभी संगठनों में, बजट में सुस्त या एक तकिया पेश करने की प्रवृत्ति है। उदाहरण के लिए, अधीनस्थ प्रबंधक पिछले अनुभवों के आधार पर जान सकते हैं कि उनके बजट प्रस्तावों में वरिष्ठ प्रबंधकों द्वारा कटौती की जाएगी और इसलिए उन्हें कुछ खर्चों को कम करने या कम-राजस्व अनुमान लगाने के लिए लुभाया जाएगा। इसके विपरीत, अपने अधीनस्थ प्रबंधकों की पैडिंग आदतों को जानने वाले वरिष्ठ प्रबंधकों को अपेक्षित राजस्व के स्तर को बढ़ाने और बजटीय खर्चों को कम करने के लिए लुभाया जा सकता है।

इसी तरह, बिक्री प्रबंधक अपने बिक्री अनुमानों को कम आंकते हैं; नियंत्रक अत्यधिक नकदी शेष बनाए रखने से सुस्त का परिचय देता है, आदि। सुस्त की डिग्री अच्छे वर्षों में बढ़ती है, जब संतोषजनक लाभ आसानी से प्राप्त होता है, बुरे वर्षों में सुस्त पूरे संगठन में स्वेच्छा से कम हो जाता है।

हिल्टन के अनुसार, बजट या बजटीय ढिलाई के लिए तीन प्राथमिक कारण हैं। सबसे पहले, लोग अक्सर महसूस करते हैं कि उनका प्रदर्शन उनके वरिष्ठों की आंखों में बेहतर दिखाई देगा यदि वे "बजट को हरा सकते हैं।"

दूसरा, बजटीय स्टैक अक्सर अनिश्चितता से निपटने के लिए उपयोग किया जाता है। एक विभागीय पर्यवेक्षक 10 लागत मदों के लिए अनुमानों में आत्मविश्वास महसूस कर सकता है। हालाँकि, पर्यवेक्षक को यह भी लग सकता है कि बजटीय अवधि के दौरान कुछ अप्रत्याशित घटनाएँ अप्रत्याशित लागतों के कारण हो सकती हैं। उदाहरण के लिए, एक अप्रत्याशित मशीन का टूटना हो सकता है। उस अप्रत्याशित घटना से निपटने का एक तरीका बजट को पैड करना है। अगर कुछ भी गलत नहीं होता है, तो पर्यवेक्षक लागत बजट को हरा सकता है। यदि कुछ नकारात्मक घटना घटती है, तो पर्यवेक्षक घटना के प्रभाव को अवशोषित करने के लिए बजटीय स्लैक का उपयोग कर सकता है और फिर भी लागत बजट को पूरा कर सकता है।

तीसरा कारण यह है कि लागत बजट को गद्देदार किया जाता है क्योंकि संसाधन-आवंटन प्रक्रिया में बजटीय लागत अनुमानों में अक्सर कटौती की जाती है। इस प्रकार, हमारे पास एक दुष्चक्र है। बजट अनुमानों को गद्देदार किया जाता है क्योंकि वे संभवतः कट जाएंगे, और उन्हें काट दिया जाता है क्योंकि वे गद्देदार होने की संभावना रखते हैं।

अत्यधिक सुस्ती को कम करने के लिए, शीर्ष प्रबंधन कठोर लागत-कटौती के उपायों को पेश कर सकता है और सुस्ती को कम करने के लिए बहुत अधिक दबाव डाल सकता है। हालांकि, वास्तव में, उनके प्रयासों से संगठन में संघर्ष पैदा हो सकता है, प्रबंधकों के बीच मतभेद बढ़ सकते हैं, और शीर्ष प्रबंधन को मनमाने ढंग से होने के रूप में देखा जा सकता है, और उनके बजटीय लक्ष्यों को प्राप्त करने में निचले स्तर के प्रबंधकों की जरूरतों से अनभिज्ञ और असंवेदनशील है।

समाधान सुस्त स्तर का पता लगाने में निहित है जो दक्षता बनाए रखता है और सुस्त को कम करने के लिए अत्यधिक दबाव के कारण संघर्ष से बचा जाता है। इसके अलावा, शीर्ष प्रबंधन को अधीनस्थ प्रबंधकों द्वारा प्रस्तावित बजटों की सावधानीपूर्वक समीक्षा करनी चाहिए और बजट में सुस्त निर्माण के प्रभावों को कम करने के लिए इनपुट, जहां आवश्यक हो, प्रदान करना चाहिए।

साथ ही, प्रबंधकों को न केवल बजटीय अनुमानों को प्राप्त करने के लिए प्रोत्साहन दिया जा सकता है, बल्कि सटीक अनुमान भी प्रदान किए जा सकते हैं। यह प्रबंधकों को अपने सभी या कुछ अनुमानों को सही ठहराने और उन प्रबंधकों को पुरस्कृत करने के लिए कहा जा सकता है जो लगातार सटीक अनुमान प्रदान करते हैं।

(5) शीर्ष प्रबंधन का समर्थन:

निचले और मध्यम स्तर के प्रबंधन में बजट लक्ष्यों और मानकों की प्राप्ति बजट की तैयारी और निष्पादन में शीर्ष प्रबंधन द्वारा विस्तारित समर्थन, भागीदारी और सहयोग पर निर्भर करती है। अपने कार्यों से शीर्ष प्रबंधकों को एक वातावरण बनाना चाहिए और अधीनस्थ प्रबंधकों को बजट लक्ष्यों और उद्देश्यों के प्रति उनकी प्रतिबद्धता और समर्थन के बारे में धारणा देनी चाहिए। अन्यथा, योजना और नियंत्रण समारोह क्षतिग्रस्त हो जाएगा यदि अधीनस्थ प्रबंधकों को लगता है कि बजट तैयार करते और उपयोग करते समय उनके शीर्ष प्रबंधक ईमानदार नहीं हैं।

एंडरसन और सॉलेनबर्गर शीर्ष प्रबंधन समर्थन के अस्तित्व को प्रदर्शित करने के लिए निम्नलिखित चार महत्वपूर्ण सामग्रियों की सूची देते हैं:

(i) शीर्ष प्रबंधन को अधिकार और जिम्मेदारी की स्पष्ट रूप से प्रचलित लाइनों को स्थापित करना चाहिए।

(ii) उपयुक्त लक्ष्य और उद्देश्य जिन्हें अन्य प्रबंधन स्तर आसानी से गतिविधियों में तब्दील कर सकते हैं उन्हें विकसित किया जाना चाहिए।

(iii) शीर्ष प्रबंधन को बजट संस्करण पर बजट और फॉलो-अप की सक्रिय रूप से समीक्षा और अनुमोदन करना चाहिए। यह उन महत्व को व्यक्त करता है जो वे बजट बनाने के लिए देते हैं।

(iv) शीर्ष प्रबंधन को प्रक्रिया में निचले प्रबंधन स्तरों को शामिल करने के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण प्रदर्शित करना चाहिए।

मोर्स, डेविस और हार्टग्रेव निरीक्षण करते हैं:

“यह समझना जरूरी है कि प्रबंधन सही नहीं है। भविष्यवाणी और निर्णय में गलतियाँ की जाती हैं और अप्रत्याशित परिस्थितियां अक्सर विकसित होती हैं, जिससे बजट में संशोधन की आवश्यकता होती है। जब तक बजट में बदलाव की जरूरत नहीं होगी, तब तक शीर्ष प्रबंधन यह मानने को तैयार है कि निचले स्तर पर बजट का समर्थन जल्दी खत्म हो जाएगा। यदि किसी संगठन को बजट प्रक्रिया से अधिकतम लाभ प्राप्त करना है, तो शीर्ष प्रबंधन स्तर पर और साथ ही निचले स्तरों पर बजट का समर्थन करना चाहिए। इस समर्थन को प्राप्त करना सबसे कठिन चुनौती हो सकती है, जो पहली बार किसी संगठन के बजट का सामना कर रहा है। निचले स्तर के प्रबंधकों को बजट और संबंधित प्रदर्शन रिपोर्ट का सम्मान करने की संभावना नहीं है यदि वे शीर्ष प्रबंधन द्वारा प्रतिबद्धता की कमी का अनुभव करते हैं। शीर्ष प्रबंधन द्वारा बजट की अवहेलना पूरे संगठन में बजट की प्रभावशीलता को नष्ट कर सकती है। "

(6) अंतर-विभागीय संघर्ष:

बजट प्रक्रिया को तकनीकी और औपचारिक रूप से सही माना जाता है। हालांकि, वास्तव में, बजट प्रक्रिया अक्सर एक अनौपचारिक सौदेबाजी प्रक्रिया बन जाती है या जिसमें विभिन्न विभागों के प्रबंधक संगठन दुर्लभ संसाधनों के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं। हॉपवुड के अनुसार इससे मूल लक्ष्यों की कमी हो सकती है, क्योंकि प्रबंधक शक्ति और मान्यता के लिए प्रयास करते हैं (और लड़ते हैं)। प्रबंधकों के बीच विभागीय संघर्ष या संघर्ष इस तथ्य के कारण भी है कि विभिन्न विभाग एक दूसरे पर दोषारोपण करते हुए पाए जाते हैं जब वे अपने लक्ष्य को प्राप्त करने में विफल होते हैं।

इसके अलावा, 'उन्हें' और 'हम' की भावना बजट कर्मचारियों के बीच मौजूद है, अर्थात, लेखा विभाग (उन्हें)। और अन्य विभाग (हमें)। ऐसा इसलिए है क्योंकि बजट स्टाफ की सफलता दूसरे की विफलता है, उदाहरण के लिए, एक प्रतिकूल विचरण को खोजने में एकाउंटेंट की सफलता उसके बजट को प्राप्त करने के लिए किसी अन्य कर्मचारी की विफलता की पहचान करती है।

विभागीय संघर्ष की समस्या को हल करने के लिए और अधीनस्थ प्रबंधकों के बीच नाराजगी और अविश्वास को कम करने के लिए, अर्गिस ने निम्नलिखित दो% सुझाव दिए हैं:

(i) कर्मचारियों द्वारा बजट तैयार करने में वास्तविक भागीदारी और छद्म भागीदारी को प्रोत्साहित नहीं किया जाना चाहिए। वास्तविक भागीदारी में निर्णय लेने की प्रक्रिया में लोगों को शामिल किया जाता है जबकि छद्म भागीदारी बजट स्वीकृति में लोगों पर दबाव डालती है। वास्तविक भागीदारी लोगों को अधिक जिम्मेदारी देती है, उनके मनोबल को बढ़ाती है और एक प्रेरक प्रभाव डालती है।

(ii) मानवीय संबंधों में प्रशिक्षण और संचार प्रणालियों में सुधार होना चाहिए। निष्कर्ष निकालने के लिए, प्रबंधन को संगठन के भीतर लोगों पर बजट प्रक्रिया के प्रभाव के बारे में जानना चाहिए और यह भी जानना चाहिए कि संगठन के लोग अपने व्यवहार और धारणा के माध्यम से बजट प्रक्रिया को कैसे प्रभावित करते हैं। यह सही कहा जा सकता है कि एक आदर्श बजट प्रणाली वह है जो पूर्ण लक्ष्य अनुरूपता प्राप्त करती है और साथ ही साथ संगठनात्मक लक्ष्यों और उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए प्रबंधकों में एक ड्राइव बनाती है।

जेम्स एल पियरा ने बजट के व्यवहार संबंधी कार्य पर निम्नलिखित उल्लेखनीय टिप्पणियां की हैं।

“लागत नियंत्रण के क्षेत्र में, बजट का उपयोग फोरमैन के हाथों में रखे जाने वाले टूल के रूप में किया जाना चाहिए, न कि एक क्लब के रूप में, जो आपके सिर पर रखा जाए। इस नियम को लागू करने के लिए, यह एक शैक्षिक कार्यक्रम डिजाइन करने के लिए एक अच्छा आदर्श हो सकता है। लागत में कमी को एक सामान्य लक्ष्य की ओर आपसी प्रयास के आधार पर रखा जाना चाहिए। इस माहौल का निर्माण बजट अभ्यास में एक आवश्यक, निश्चित कदम है। ”

“हम सीखना शुरू कर रहे हैं कि कोई भी उपकरण प्रभावी रूप से तब तक उपयोग नहीं किया जा सकता है जब तक कि हाथ जो उसे निर्देशित करता है वह सही तरीके से प्रेरित हो। व्यवसाय की अन्य सभी तकनीकों की तरह, बजट को अधिक संतोषजनक और लाभदायक कार्य के लिए खुला होना चाहिए- यातना का साधन नहीं।

तब यह पता चलेगा कि आप बिना बजट के क्या कर सकते हैं जो आप एक के साथ बेहतर कर सकते हैं। यह देखा जाएगा कि पूरी योजना और नियंत्रण प्रक्रिया पुरुषों को अपना सर्वश्रेष्ठ काम करने के लिए मुक्त करने के लिए एक उपकरण है - प्रतिबंध और निंदा की मशीन नहीं।

नियोजन लेकिन दृष्टि के लिए एक और शब्द है जो प्रकट होने से पहले एक रचनात्मक उपलब्धि देखता है। नियंत्रण लेकिन दिशा के लिए एक नाम है। प्रबंधन की प्रतिभा बजट के विचार को अंततः सकारात्मक चैनलों में बदलने में विफल नहीं हो सकती है, ताकि लोग व्यक्तिगत रूप से और साथ ही व्यवसाय नेतृत्व आमतौर पर उस फसल को काटेंगे जो यह वादा करता है। "