विभिन्न संगठनों में कार्रवाई - प्रक्रिया की पुनर्रचना
विभिन्न संगठनों में कार्रवाई - प्रक्रिया में पुनरुत्थान!
1. वेस्टिंग हाउस में एक सफलता का पुनरुत्थान:
वेस्टिंग हाउस अपनी समस्याओं के बारे में स्पष्ट था:
(i) दुनिया भर में प्रतिस्पर्धा बढ़ रही है,
चित्र सौजन्य: theamazingworldofpsychiatry.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg
(ii) कंपनी को अपनी कीमतों को कम करने के लिए मजबूर किया गया था, भले ही सामग्री, श्रम और उपरि की लागत बढ़ती रही और
(iii) उच्च ग्राहक अपेक्षाओं ने कम उत्पादन चक्र समय, बेहतर गुणवत्ता और अधिक ग्राहक संतुष्टि की मांग की।
इन सभी समस्याओं का जवाब था रेन्गिनियरिंग। पुनर्रचना ऐसी तकनीकों को अपनाती है:
(i) कार्य दल,
(ii) कर्मचारियों को कई स्कील में प्रशिक्षित करना ताकि वे नौकरी पर और अधिक कर सकें
(iii) कर्मचारी सशक्तीकरण जिसका अर्थ है संगठन में जहाँ तक संभव हो कर्मचारियों को निर्णय लेने का अधिकार देना।
यह काम की प्रवाह की गति को सरल बनाने और बढ़ाने के लिए, विधानसभा लाइनों और कार्यालयों दोनों में पुनर्रचना प्रक्रियाओं को भी पूरा करता है। कंपनी ने प्रक्रिया में सुधार के लिए एक तकनीक विकसित की, जिसका नाम WESTIP है। क्रॉस-फंक्शनल कर्मचारियों ने प्रक्रिया विश्लेषण, रीडिज़ाइन और कार्यान्वयन, जल्दी और आसानी से करने के लिए WESTIP का उपयोग किया।
नतीजतन, वेस्टिंगहाउस ने एक बाल्ड्रिग नेशनल क्वालिटी अवार्ड जीता। कंपनी द्वारा प्राप्त अन्य लाभ थे:
(i) एक वर्ष में बचत में 22 मिलियन
(ii) दो तिहाई सामग्री लागत में कमी।
(iii) बेहतर सेलुलर लेआउट के माध्यम से विनिर्माण लागत में 30% की कमी।
(iv) 14 दिनों से 6 घंटे तक खरीद आदेशों को संभालने में लगने वाला समय।
(v) $ 86 से $ 12 तक घटते हुए ऑर्डर की लागत।
2. आईबीएम क्रेडिट आवेदन प्रक्रिया को ठीक करता है:
पारंपरिक आईबीएम क्रेडिट आवेदन प्रक्रिया ने कई कदम उठाए। पहले चरण में लोगों को फोन का जवाब देने और फील्ड बिक्री कर्मियों के कॉल लॉगिंग से लेकर ग्राहकों के लिए क्रेडिट का अनुरोध करने तक शामिल थे। फील्ड सेल्स कर्मियों से कॉल प्राप्त करने के बाद, फोन कर्मियों ने पेपर नोटेशन किए, जिसे उन्होंने क्रेडिट चेक के लिए क्रेडिट कर्मियों को ऊपर भेज दिया।
फिर कागज हॉल में व्यावसायिक अभ्यास समूह में चला गया, जहां शर्तों और ब्याज दरों के निर्धारण के लिए डेटा को कंप्यूटर में दर्ज किया गया था। वहां से डेटा का पैकेट एक लिपिक समूह में चला गया। अनुरोध के एक या दो सप्ताह बाद, अनुरोध के परिणाम उपलब्ध थे।
आईबीएम ने प्रत्येक अनुरोध के प्रत्येक चरण का एक लॉग रखकर प्रक्रिया को ठीक करने का प्रयास किया। हालांकि लॉगिंग ने क्रेडिट कर्मियों को यह जानने की अनुमति दी कि आवेदन की प्रक्रिया में कहां, यह एक दिन में बदलाव के लिए जोड़ा गया। अंत में दो प्रबंधकों ने एक कट्टरपंथी दृष्टिकोण की कोशिश की। उन्होंने कार्यालय से कार्यालय तक प्रत्येक कदम के माध्यम से एक ऋण अनुरोध चलाया और पाया कि इसमें केवल 90 मिनट का वास्तविक काम था। अतिरिक्त सप्ताह विभागों के बीच कागज के काम को बंद करने में बीता।
इसका मतलब यह था कि रास्ते में काम करने की समस्या नहीं थी। इसके बजाय प्रक्रिया में गलती थी। रीइंजीनियरिंग के परिणामस्वरूप आईबीएम ने अपने सभी विशेषज्ञों को सामान्यवादियों के साथ बदल दिया, जिन्हें "केस वर्कर्स" कहा जाता है, जो शुरू से अंत तक आवेदन प्रक्रिया करते हैं।
फर्म ने सॉफ्टवेयर भी विकसित किया है जो केस वर्कर्स का समर्थन करने के लिए विशेषज्ञों की विशेषज्ञता का उपयोग करता है। पुनर्संगठित प्रक्रिया ने कर्मचारियों की संख्या कम कर दी और बेहतर परिणाम प्राप्त किए। क्रेडिट अनुरोध के लिए कमजोर प्लस वापसी का समय 4 घंटे तक कम हो गया। कंपनी अब पुराने सिस्टम के तहत किए गए क्रेडिट अनुरोधों की संख्या का 100 गुना संभालती है।
फोर्ड में देय 3. रेन्गिनियरिंग खाते:
फोर्ड में देय विभाग, जो बिलों का भुगतान और आपूर्तिकर्ताओं का भुगतान करता है, में 500 से अधिक कर्मचारी थे। कार्यकारी अधिकारियों ने जापानी ऑटो निर्माता मज़्दा का दौरा किया (जिसमें फोर्ड 25% ब्याज का मालिक है) और उसके खातों में केवल पांच लोगों को देय विभाग मिला। भले ही मज़्दा एक छोटी कंपनी है, लेकिन कोई भी रास्ता नहीं है कि अकेले कर्मियों में सौ गुना अंतर हो सकता है।
वास्तविकता यह थी कि फोर्ड की खरीद प्रक्रिया फूला हुआ और बेकार था। उदाहरण के लिए, जब भी कोई खरीद आदेश जारी किया गया था, एक प्रतिलिपि देय खातों में भेजी गई थी, जब आपूर्तिकर्ता ने शिपमेंट भेजा था, तो चालान देय बिलों में भेजा गया था और जब फोर्ड में शिपमेंट प्राप्त हुआ था, तो प्राप्त दस्तावेजों की एक प्रति भेज दी गई थी। देय खाते।
प्राप्त दस्तावेजों का चालान और खरीद आदेश के खिलाफ मिलान किया जाना था। यदि सब कुछ मेल खाता है, तो आपूर्तिकर्ता को एक चेक भेजा गया था, यदि नहीं, तो बेमेल का स्रोत निर्धारित किया जाना था, जिसमें बहुत समय लगा, आपूर्तिकर्ताओं को भुगतान आयोजित किया और बहुत सारे कागजी काम उत्पन्न किए।
नई, पुनर्निर्मित प्रक्रिया चालान और बेमेल प्रलेखन को समाप्त करती है। जब एक खरीद आदेश पूरा हो रहा है, तो जानकारी एक साथ डेटाबेस में दर्ज की जाती है। प्राप्त गोदी में शिपमेंट के आने पर, एक क्लर्क कंप्यूटर टर्मिनल पर खरीद ऑर्डर को पुनः प्राप्त करता है। यदि शिपमेंट और खरीद ऑर्डर मैच करते हैं, तो क्लर्क सिस्टम में स्वीकृति दर्ज करता है, जो स्वचालित रूप से विक्रेता को भुगतान चेक जारी करता है। यदि शिपमेंट और खरीद ऑर्डर मेल नहीं खाते हैं, तो शिपमेंट विक्रेता को वापस भेज दिया जाता है। देय विभाग में अब 125 लोग हैं, जो पहले के 500 लोगों में से एक चौथाई है।
4. हैमिल्टन मानक में बदलते लेआउट:
हैमिल्टन मानक के विंडसर लॉक्स संयंत्र ने प्लानिंग सुविधा लेआउट परिवर्तनों के लिए एक पेपर डॉल लेआउट दृष्टिकोण का उपयोग किया। चूंकि कई मशीनें आकार और वजन में बहुत बड़ी हैं, इसलिए उन्हें ट्रायल-एंड-एरर फैशन पर ले जाना असंभव है और पेपर पर वर्क फ्लो विश्लेषण सटीक है। इसलिए वैकल्पिक लेआउट का विश्लेषण करने के लिए, कार्डबोर्ड के टुकड़े मशीनों के समान फर्श के आयामों के साथ काट दिए गए थे।
तब तक पार्किंग के खाली क्षेत्र में टुकड़ों को व्यवस्थित और पुनर्व्यवस्थित किया गया था जब तक कि लोग लेआउट और वॉक पैटर्न से संतुष्ट नहीं थे। मशीनें नए पैटर्न के अनुसार तब संयंत्र के भीतर स्थित थीं। नतीजतन, आवश्यक फर्श की जगह 75% कम हो गई और मशीनों के बीच यात्रा की दूरी 85 प्रतिशत कम हो गई।
5. एटी एंड टी में प्रक्रिया प्रबंधन:
एटी एंड टी प्रक्रिया प्रबंधन में दृढ़ता से विश्वास करता है। इसके कर्मचारियों को प्रक्रिया प्रबंधक के रूप में जाना जाता है, न कि श्रमिकों, पर्यवेक्षकों या सहयोगियों को। सभी काम एक प्रक्रिया का हिस्सा माना जाता है। इसलिए, हर एक किसी न किसी स्तर पर एक प्रक्रिया का प्रबंधन करता है और साथ ही साथ एक ग्राहक है और अन्य प्रक्रियाओं के लिए एक आपूर्तिकर्ता है।
उदाहरण के लिए, प्रबंधन प्रक्रियाएं (जैसे व्यवसाय योजना), सूचना प्रक्रियाएं, (जैसे ग्राहक संतुष्टि को मापने), उत्पाद और सेवा प्रक्रियाएं (जैसे उत्पाद विकास) और समर्थन प्रक्रियाएं (जैसे शिक्षा और प्रशिक्षण) जो विभागीय लाइनों में कटौती करती हैं । इस प्रकार के वातावरण में कर्मचारी काम करते हैं जो स्व-नियोजित पेशेवरों से परिचित हैं।
प्रक्रिया के मालिक, जिन्हें पहले प्रबंधकों के रूप में जाना जाता था, अंततः लोगों या विभागों के बजाय, अंत से अंत तक एक पूरी प्रक्रिया के लिए जिम्मेदार हैं। प्रक्रिया मालिकों के पास एक प्रक्रिया को बदलने का अधिकार है, लेकिन वे सामान्य रूप से प्रक्रिया नहीं करते हैं या इसकी दिन-प्रतिदिन की गतिविधियों का प्रबंधन नहीं करते हैं। वे दिन-प्रतिदिन की गतिविधियों का प्रबंधन करने और सुधार की पहल का सुझाव देने के लिए एक प्रक्रिया प्रबंधन टीम (पीएमटी) की सहायता को सूचीबद्ध करते हैं।
पीएमटी प्रक्रिया नियंत्रण स्थापित करने के लिए नियमित विश्लेषण और नियोजन करता है, प्रक्रिया प्रदर्शन उपायों का मूल्यांकन करता है, चल रही प्रक्रिया में सुधार का प्रबंधन करता है और यह सुनिश्चित करता है कि प्रक्रिया अपने ग्राहकों के लिए मूल्य पैदा करती है। जब आवश्यक हो, पीएमटी एक प्रक्रिया को पूरी तरह से फिर से डिज़ाइन करने के लिए एक रीइंजीनियरिंग टीम को चार्टर कर सकता है। जब वे पहले से ही प्रक्रिया को समझते हैं, तो ग्राहक की आवश्यकताओं का गहन ज्ञान प्रदान कर सकते हैं और नियमित आधार पर बेंचमार्किंग की जानकारी जुटाते हैं।
उदाहरण के लिए, जब नए उत्पाद परिचय एक सॉफ्टवेयर डिवीजन में गड़बड़ा गए, तो समस्या की जांच के लिए ओरियन टीम का गठन किया गया। टीम ने अपनी विकास प्रक्रिया में 50 चरणों का दस्तावेजीकरण किया, जिनमें से केवल 40 को जोड़ा गया था। इसे एक प्रारंभिक बिंदु के रूप में लेते हुए, उन्होंने इस प्रक्रिया को फिर से डिज़ाइन किया ताकि 40 प्रतिशत प्रयासों के साथ समान काम मिल सके। नतीजतन, व्यापार इकाई पहले की तुलना में 9 महीने पहले बाजार में उत्पादों को पेश करने में सक्षम थी। इसका मतलब है कि वे अतिरिक्त लाभ में प्रति वर्ष लाखों डॉलर के लिए लगभग 50 प्रतिशत अधिक नए उत्पादों और सेवाओं को बाजार में पेश कर सकते हैं।
इस तरह, एटी एंड टी पर ध्यान केंद्रित करने की प्रक्रिया परिवर्तन का एक प्रवर्तक है।
6. बांका डेल अमेरिका एडी इटालिया (बीएआई) में पुनर्रचना:
Banca di America edi Italia (BAI) के वरिष्ठ अधिकारियों ने "पेपरलेस बैंक" बनने के लिए अपनी प्रक्रियाओं को फिर से शुरू किया और फिर से अन्य यूरोपीय बैंकों के साथ प्रतिस्पर्धात्मक हो गए। उन्होंने वर्तमान संगठन की बाधा पर विचार किए बिना बैंक की प्रक्रियाओं का निदान और पुन: डिजाइन करने के लिए दो क्रॉस-फंक्शनल टीमों का निर्माण किया। सर्वश्रेष्ठ लोगों को डिजाइन टीमों को सौंपा गया था।
अधिकारियों ने सूचना प्रौद्योगिकी और कौशल प्रशिक्षण में महत्वपूर्ण निवेश किया। टीम ने उन लेनदेन को विभाजित किया जो ग्राहक 10 श्रेणियों में जमा करते हैं, जैसे जमा, क्रेडिट कार्ड, मनी ऑर्डर और इसी तरह। उन्होंने प्रत्येक प्रक्रिया को पूरा करने के लिए आवश्यक गतिविधियों के प्रवाह का सावधानीपूर्वक दस्तावेजीकरण किया। एक बार एक विस्तृत चित्र उभरने के बाद, उन्होंने प्रत्येक प्रक्रिया को खरोंच से बदल दिया। उदाहरण के लिए, चेक-डिपॉजिट ट्रांजेक्शन में पहले 64 ऑपरेशंस और आवश्यक 9 फॉर्म हैं। इसमें अब केवल 25 ऑपरेशन और 2 फॉर्म शामिल हैं।
फिर से डिज़ाइन की गई प्रक्रिया को प्रौद्योगिकी टीम को दिया गया, जिसने मजबूत डेटा और आवश्यक सॉफ़्टवेयर बनाने पर ध्यान केंद्रित किया। पुन: डिज़ाइन की गई प्रक्रियाओं के परिणामस्वरूप, बीएआई 50 नए बैंकों को बिना किसी नए कर्मियों को जोड़ने में सक्षम था। प्रति शाखा कर्मचारियों की संख्या 8 से घटकर 4 हो गई है। कैशियर के पदों को बंद करने के लिए पूर्व में आवश्यक दो घंटों को घटाकर 10 मिनट कर दिया गया है। राजस्व दोगुना हो गया है और BAI के अधिकारियों ने प्रतिशोधी प्रक्रिया में 24 प्रतिशत वृद्धि का श्रेय दिया है।
7. म्यूचुअल बेनेफिट एश्योरेंस कंपनी लिमिटेड (एमबीएसीएल) में प्रक्रिया में सुधार:
पुराने दिनों में, पारस्परिक लाभ आश्वासन कंपनी ने अपने आवेदन को हर दूसरी बीमा कंपनी की तरह सीमित कर दिया था। एक आवेदन पांच विभागों, 20 लोगों और 30 चरणों से गुजरा। इस प्रणाली के तहत, एक आवेदन के साथ जुड़े घंटे या काम को पूरा होने में 5 से 25 दिन लगते हैं!
एमबीएसीएल के सीईओ का मानना था कि ग्राहक सेवा में सुधार करना होगा और उत्पादकता में 60 प्रतिशत सुधार का आदेश देना होगा। इस सुधार का उत्पादन करने के लिए सौंपी गई टीम ने महसूस किया कि यह लक्ष्य मामूली बदलावों से हासिल नहीं किया जा सकता है, लेकिन एक पूरी प्रक्रिया को फिर से तैयार करना आवश्यक होगा।
नई व्यवस्था ने विभागों और नौकरी विवरणों की मौजूदा प्रणाली को समाप्त कर दिया और "केस मैनेजर" की नई भूमिका बनाई। केस मैनेजरों के पास आवेदन-प्राप्ति से लेकर पूरा करने और स्वायत्तता से काम करने की पूरी जिम्मेदारी है। वे एक विशेषज्ञ प्रणाली और अन्य कार्यक्रमों को चलाने वाले कंप्यूटर काम स्टेशनों के समर्थन के कारण इस तरीके से काम कर सकते हैं।
नई प्रक्रिया के लाभ प्रभावशाली हैं। आवेदन प्रसंस्करण का समय चार घंटे तक कम हो गया है और औसतन केवल 2 से 5 दिन लगते हैं। केस मैनेजर अब पिछली प्रणाली की तुलना में दो बार आवेदन कर सकते हैं, इस तथ्य के बावजूद कि फील्ड ऑफिस पदों की संख्या 100 से कम हो गई है।
8. अमेरिकी रक्षा विभाग में यात्रा प्रणाली का पुनरुद्धार:
सैकड़ों हजारों मंडलों या टन के मानवीय सहायता सामग्रियों को जल्दी से आगे बढ़ाना पेंटागन के लिए कोई समस्या नहीं है, लेकिन नियमित यात्रा पर कर्मचारियों को भेजना एक अलग कहानी है। पेंटागन के यात्रियों को कई मंजूरियों को सुरक्षित करना पड़ता था और एक बस में चढ़ने से पहले कागज़ के काम को पूरा करना पड़ता था। यात्रा के बाद, औसत यात्री ने प्रतिपूर्ति के लिए वाउचर तैयार करने में छह घंटे बिताए।
रक्षा विभाग ने बोझिल यात्रा प्रणाली को फिर से बनाने के लिए एक टास्क फोर्स की स्थापना की, जिसका उद्देश्य सस्ता, अधिक कुशल और अधिक ग्राहक अनुकूल बनाना है। पुनर्संगठित प्रणाली 13 से केवल एक आश्चर्यजनक प्रक्रिया में कदमों को कम कर देती है। यात्रा अनुरोधों और वाउचर को मंजूरी देने के लिए यात्रा बजट और प्राधिकरण, जो पारंपरिक सेवा कमांडरों के बजट चैनलों में पारंपरिक रूप से विश्राम करते हैं, स्थानीय पर्यवेक्षकों को हस्तांतरित किए जाएंगे। यात्री एक वाणिज्यिक यात्रा कार्यालय के माध्यम से अपनी सारी व्यवस्था करेंगे, जो प्रत्येक यात्रा के लिए "लागत का अनुमान" तैयार करेगा।
यह दस्तावेज़ एक यात्रा से पहले और बाद में सभी यात्री की ज़रूरत होगी। पर्यवेक्षक के हस्ताक्षर के साथ, यह एक यात्रा प्राधिकरण बन जाता है, यात्रा के दौरान, यह यात्रा कार्यक्रम के रूप में कार्य करता है, यात्रा योजनाओं से विविधताओं को प्रतिबिंबित करने के लिए संशोधनों के बाद, यह एक व्यय रिपोर्ट बन जाता है। अन्य यात्रा व्यय और आवश्यक नकदी या ट्रैवलर का चेक सरकार द्वारा जारी किए गए ट्रैवल कार्ड से लिया जाएगा, जो इलेक्ट्रॉनिक फंड ट्रांसफर के माध्यम से सीधे ट्रैवल कार्ड कंपनी को भुगतान किया जाएगा।
एक दूसरी टास्क फोर्स बनाई गई है जो पुनर्रचना की सिफारिशों को लागू करती है। पहले से अलग-थलग कार्यात्मक विभागों से कर्मचारियों को एक साथ लाने वाली "टाइगर टीमों" को विशिष्ट मुद्दों से निपटने के लिए स्थापित किया गया है जैसे कि रक्षा विभाग के यात्रा नियमों को कैसे सरल बनाया जाए। तीन महीनों के भीतर, 230 पृष्ठों के नियमों को 16 पेज के पर्चे में घटा दिया गया था।
रक्षा प्रदर्शन की समीक्षा के उप निदेशक, गेरी कौवर कहते हैं, "रक्षा यात्रा में, रक्षा विभाग" स्थानीय स्तर पर प्राधिकरण, ज़िम्मेदारी और जवाबदेही को जोड़ता है ", यदि पुनर्वितरित प्रणाली सफल होती है, तो यह एक प्रबंधन के रूप में काम कर सकता है जो कि हो सकता है अन्य क्षेत्रों में नकल।
9. दक्षिण कोरिया का चमकता सितारा:
1990 में, गोल्ड स्टार कंपनी गहरी मुसीबत में थी। बिजली के उपकरणों और उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स के सबसे बड़े दक्षिण कोरियाई निर्माता ने अपनी बाजार हिस्सेदारी को उत्पाद गुणवत्ता में गिरावट के रूप में देखा है, घाटे को ढेर कर दिया, मार्जिन गिर गया और लागत बढ़ गई।
हालाँकि, स्वस्थ और जीवंत कंपनी ने दक्षिण कोरिया में रंगीन टीवी, रेफ्रिजरेटर और वाशिंग मशीन के लिए अपनी बिक्री की स्थिति को फिर से हासिल कर लिया है। इस परिवर्तन के लिए अध्यक्ष लेयन हुन-जो जिम्मेदार हैं, उन्होंने पेशेवर प्रबंधकों के कौशल और प्रशिक्षण का आनंद लेने के लिए एक परिवार-प्रबंधित व्यवसाय से गोल्ड स्टार को स्थानांतरित कर दिया है।
परिवर्तन शुरू करने के लिए, हुन-जो ने पहले लोगों पर ध्यान केंद्रित किया। “आपको इंसानों को बदलना होगा। यदि आप अपने लोगों को नहीं बदल सकते हैं, तो आप अपने संगठन को भी नहीं बदल सकते हैं। उन्होंने संचार अंतर को बंद करके श्रमिकों का विश्वास जीता। उन्होंने कंपनी के बारे में उतनी ही वित्तीय जानकारी का खुलासा किया जितना वह कर सकते थे। उन्होंने किसी भी समय कर्मचारियों द्वारा दौरा करने के लिए अपने दरवाजे खोले (खुली दरवाजा नीति)।
कर्मचारी समर्थन जीतने के बाद, हुन-जो का पुनर्गठन शुरू हुआ। उन्होंने गोल्ड स्टार का आयोजन नौ एसबीयू में किया जिसमें उनतीस ऑपरेशनल ग्रुप शामिल हैं, जिनमें से प्रत्येक में डिजाइनरों, इंजीनियरों, कारखाने के श्रमिकों और विपणन लोगों की एक बहु अनुशासनिक टीम है। योजना ने विकेन्द्रीकरण प्रबंधन को जहाँ तक संभव हो सके, के लिए कहा, जिससे लाइन प्रबंधकों, कर्मचारियों और बिक्री लोगों को अपने बीच संचार की लाइनें खोलने के लिए प्रोत्साहित किया जा सके।
हुन-जो ने तब उत्पाद विकास प्रक्रिया को बदल दिया। पिछले गोल्ड स्टार में एक विदेशी उत्पाद लाने और इसे रिवर्स-इंजीनियरिंग करने पर ध्यान केंद्रित किया गया था। हालांकि इसने कुछ प्रौद्योगिकी लाभ के लिए अनुमति दी, लेकिन इसने कंपनी को स्थायी रूप से अत्याधुनिक के पीछे रखा। हुन-जो ने फोकस बदल दिया। उसने इंजीनियरों को खुद देखने के लिए भेजा कि ग्राहक क्या चाहते हैं। इसके परिणामस्वरूप रेफ्रिजरेटर का विकास हुआ जिसने गोल्ड स्टार को अपने घरेलू बाजार में नंबर एक स्थान हासिल करने में मदद की।
10. पुनर्मुद्रण के लिए रबरमिड का दृष्टिकोण:
आउटसोर्सिंग, डाउनसाइज़िंग, थोक छंटनी और अत्यधिक काम करने वाले कर्मचारी सभी अक्सर पुनर्रचना और महान छलांग के साथ जुड़े होते हैं। हालाँकि जैसा कि रबड़मैड साबित होता है, उन्हें होना नहीं है।
यह सोचकर कि बॉक्स वुल्फ श्मिट और रबरमिड की हर चीज के दृष्टिकोण का एक हॉल मार्क है। वह अपने बच्चों को खेलने, प्रकृति के साथ आने, अपने अंतर्ज्ञान पर भरोसा करने और प्रतिकूल प्रवृत्तियों की तलाश करके महान विचार प्राप्त करता है। श्मिट प्रत्येक वर्ष नए कम तकनीक वाले उत्पादों की एक विशाल सरणी को पेश करने के लिए जानी जाने वाली कंपनी रबड़मिड की ओर जाता है। अगर आपको लगता है कि होंडा, टोयोटा या फोर्ड अमेरिका की सबसे ज्यादा बिकने वाली कार है, तो आप गलत हैं। यह रबड़मैड का कोज़ी कूप है, जो प्रति वर्ष डेढ़ मिलियन से अधिक कारों की बिक्री करता है।
रबड़मैड की लाभप्रदता उसके सभी कर्मचारियों की रचनात्मकता के उन्मुक्त पर निर्भर करती है। इक्कीस उत्पाद टीमों के पास नए विचारों की एक बड़ी मात्रा बनाने, सबसे अच्छा नाभिक प्राप्त करने के लिए उनमें से तेजी से प्रसंस्करण करने और फिर उन्हें उत्पाद में बदलने की जिम्मेदारी है। रबड़मैड इतने सारे उत्पाद और हर साल अपने प्रतिद्वंद्वियों को अभिभूत करता है कि केवल कुछ ही कॉपी किए जा सकते हैं।
भगोड़ा लागत से बचने के लिए, शमिट अपनी कंपनी को लगातार उत्पादकता बढ़ाने पर ध्यान केंद्रित करते हैं, लेकिन लोगों को कम करके नहीं। “ज़रूर हम अपने बहुत से लोगों को निकाल सकते हैं। लेकिन हम अपने भविष्य को छोड़ देंगे ”श्मित जानता है कि थोक छंटनी से कर्मचारियों को छूट, पदावनत, नौकरी की मांग होती है। “इसके बजाय, श्मित हायरिंग कर रहा है। अगले तीन या चार वर्षों में रबरमाइड 300 "सांस्कृतिक रूप से विविध" युवा प्रबंधकों को नियुक्त करेगा, जो ज्यादातर विदेशी देशों से हैं। रूबर्माईड रचनात्मक लोगों को सावधानीपूर्वक पोषण और लगातार काम पर रखने के द्वारा अपनी प्रतिस्पर्धा में बढ़त बनाए रखता है, उत्पाद विचारों को बहने के साथ-साथ डॉलर उत्पन्न करता है।
11. सुंदरम फास्टनरों में पुनरुद्धार:
जब सुंदरम फास्टनरों, चेन्नई स्थित फास्टनरों-निर्माता ने इसकी गुणवत्ता को वैश्विक स्तर पर उन्नत करने की आवश्यकता महसूस की - ताकि आयात को ऑफसेट करने के लिए बड़े पर्याप्त मात्रा में निर्यात किया जा सके - यह बेरहमी से पुन: पेश किया गया। विनिर्माण को इसकी मुख्य प्रक्रिया के रूप में पहचानते हुए, फर्म ने पाया कि विनिर्माण को परिचालन के आसपास - फोर्जिंग, गर्मी उपचार और टूलींग - उत्पादों के आसपास और अधिक क्लस्टर किया गया था। प्रत्येक कार्यकर्ता केवल अपने क्षेत्र पर ध्यान केंद्रित कर रहा था और उत्पाद बनाने के लिए पूरी प्रक्रिया की दक्षता को अधिकतम नहीं किया जा रहा था।
पुनर्मुद्रण सलाहकारों की मदद से - लुकास इंजीनियरिंग सिस्टम, सुंदरम फास्टनरों ने प्रक्रिया को कार्य-केंद्रित होने से बदलकर उत्पाद-केंद्रित मशीनों को स्वायत्त उत्पादन (ZAP) के दो क्षेत्रों में फिर से जोड़ा गया: ZAP 1 को 6 मिमी और 16 मिमी व्यास के बीच उत्पादों को संभालने के लिए। और ZAP 2 16 मिमी व्यास के ऊपर के हिस्सों को संभालने के लिए।
रेन्गिनियरिंग ने विपणन विभाग से ग्राहकों की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए ज़िम्मेदारी को दो ZAP मॉड्यूल के प्रबंधक के लिए स्थानांतरित कर दिया। मॉड्यूल प्रबंधक को इन-हाउस कच्चे माल मॉड्यूल से घटकों को ऑर्डर करने के लिए आवश्यकताओं के अनुसार और यहां तक कि आवश्यक होने पर आउटसोर्सिंग करने का अधिकार दिया गया था। मॉड्यूल प्रबंधक ग्राहक और प्रक्रिया के मालिक के लिए एकल संदर्भ बिंदु बन गया है। डिलीवरी शेड्यूल के पालन में लाभ में 50 प्रतिशत का सुधार हुआ, इसके चेन्नई कारखाने में इन्वेंट्री टर्नओवर में 4 गुना से 20 गुना तक वृद्धि और उत्पादकता में 25 प्रतिशत की वृद्धि हुई।
12. INDFOS इंडस्ट्रीज में पुनर्रचना:
उद्देश्य: फैक्ट्री गेट (इनवर्ड माल स्टोर) से विधानसभा लाइन तक ले जाने के लिए कच्चे माल द्वारा लिए गए समय में भारी कटौती करना। इस समय को "प्रोडक्शन ऑर्डर रिलीज़ टाइम" (PORT) कहा जाता है।
पुरानी प्रक्रिया:
प्रक्रिया में दो घटक थे: पोर्ट 1 - गेट से होल्डिंग स्टोर तक और पोर्ट 2 - होल्डिंग स्टोर्स से असेंबली लाइन तक। पोर्ट 1 में 16 लोग शामिल थे और 540 मिनट लगे। पहले सामग्री को गिनती (निरीक्षण) के लिए गेट से ट्रांजिट स्टोर तक भेजा गया था और गुणवत्ता विभाग द्वारा निरीक्षण के लिए प्राप्त सामान की पेशकश करने के लिए ट्रांजिट मैनेजर ने एक दस्तावेज (खेप प्राप्त करने वाली रिपोर्ट) तैयार की।
गुणवत्ता विभाग ने सामानों की जांच की और दस्तावेज़ को उस स्टोर पर लौटा दिया जहां इसे सामग्री के साथ संबद्ध किया गया था और एक अंतिम दस्तावेज़ (माल निरीक्षण नोट) तैयार किया गया था। यह होल्डिंग (या इन्वेंट्री) स्टोर पर भेजा गया था जहां से पोर्ट 2 की गतिविधियां शुरू होती हैं।
INDFOS इंडस्ट्रीज के महाप्रबंधक के अनुसार, “मुख्य समस्या प्रत्येक चरण के बीच प्रतीक्षा समय की थी। हर बार प्रारंभिक दस्तावेज़ में उल्लिखित मात्रा (रिपोर्ट प्राप्त करने वाली खेप) ट्रांजिट स्टोर में उठाए गए बिल के साथ मेल नहीं खाती थी, यह मुद्दा नियोजन विभाग को भेजा गया था। ”
प्रतिशोधी प्रक्रिया:
संशोधित प्रक्रिया में, सभी क्रॉस-रेफ़रल को समाप्त कर दिया गया है, गेट पर एक कंप्यूटर टर्मिनल स्थापित किया गया है, जिसके सुरक्षा गार्ड को इसका उपयोग करने के लिए प्रशिक्षित किया गया है। जैसे ही गेट पर इनकमिंग मैटेरियल (रॉ मैटेरियल) लॉग इन होता है, कंप्यूटर में मौके पर फाइनल डॉक्यूमेंट बनाया जाता है। फिर सामग्री को पारगमन स्टोर में भेजा जाता है, जहां गुणवत्ता नियंत्रण कर्मचारियों द्वारा इसकी जांच की जाती है, जिसमें उत्पादन योजना और स्टोर के प्रभारी प्रबंधक के नेतृत्व में क्रॉस-फंक्शनल टीम द्वारा समस्याओं को दूर किया जाता है। माल की निकासी का नया समय 31 मिनट था। अधिकांश समय सामग्री का पीछा करने के लिए जाना जाता था। पुनरुत्थान ने इसे समाप्त कर दिया है।
13. हिंदुस्तान मोटर्स में पुनर्रचना:
लक्ष्य:
10 उत्पाद पृथ्वी चलती मशीनरी डिवीजन के लिए एक निर्माण प्रक्रिया बनाने के लिए जो विभिन्न उत्पादों के लिए आवश्यक विभिन्न पद्धतियों को ग्राहकों की जरूरतों के अनुसार आदेशों के प्राथमिकताकरण की अनुमति देते समय सह-अस्तित्व में रखने की अनुमति देता है। अतिरिक्त लक्ष्य: वितरण अनुसूची का पालन करना, और दुकान के फर्श पर सामग्री और मशीनरी के प्रवाह को कारगर बनाना।
पुरानी प्रक्रिया:
पुरानी विनिर्माण प्रक्रिया को केवल एक प्रकार की मशीनरी के लिए डिज़ाइन किया गया था। हालांकि, यह उत्पाद की प्रत्येक श्रेणी के लिए उपयोग किया जाता रहा, जिससे संसाधनों का इष्टतम उपयोग कम हो गया। सभी उत्पादों के लिए एक ही असेंबली लाइन का उपयोग किया गया था, जिसके परिणामस्वरूप भ्रम पैदा हुआ और विभिन्न उत्पादों के लिए उत्पादन कार्यक्रम का समायोजन असंभव हो गया। कार्य प्रवाह ने एक चरण और अगले के बीच पारगमन के स्पष्ट बिंदुओं की अनुमति नहीं दी।
प्रतिशोधी प्रक्रिया:
तीन मिनी प्लांट का गठन किया गया है - डम्पर उपकरण, धारक उपकरण और ट्रैक्ट वाहनों के लिए एक - अलग उत्पाद समूहों के लिए अलग-अलग प्रक्रियाएं बनाने के लिए। इंजीनियरिंग सलाहकार सीएससी विनिर्माण की मदद से, संयंत्र को कोशिकाओं में विभाजित किया गया है, प्रत्येक को बहु-कुशल श्रमिकों के साथ रखा गया है।
प्रत्येक सेल पूरे उत्पाद को गढ़ने और संयोजन करने के लिए ज़िम्मेदार होता है, जो हाथ से काम करने के परिणामस्वरूप होने वाली देरी को काटता है, जो तब होता था जब एक श्रमिक से दूसरे और कारखाने के एक हिस्से से दूसरे हिस्से में नौकरियां दी जाती थीं। कोशिकाओं को या तो पुनरावर्तक कोशिकाओं के रूप में वर्गीकृत किया गया था, जो कई उत्पादों को संभाल रही हैं जिनकी मांग छिटपुट और कम है - या उपभोक्ता कोशिकाएं - वर्ष के दौरान आवश्यक कुछ उत्पादों को संभालना - कार्य-प्रगति पहले से 20 प्रतिशत कम हो गई है और इसके द्वारा कटौती की उम्मीद है एक और 30 प्रतिशत।
14. सीमेंस में पुनर्रचना:
लक्ष्य:
उच्च तकनीक चिकित्सा निदान उपकरण की स्थापना के समय और सेवा की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए
पुरानी प्रक्रिया:
एक नई मशीन की स्थापना और पोस्ट इंस्टॉलेशन सेवा एक ही विभाग में केंद्रित थे। जब एक क्षेत्रीय बिक्री कार्यालय में एक आदेश आया, तो इसकी प्रतियां वाणिज्यिक विभाग को भेज दी जाएंगी, प्रेषण विभाग ने इसे सेवा विभाग को सौंप दिया, जो ग्राहक के साथ साइट की तत्परता के बारे में जांच करेगा।
प्रतिक्रिया फिर पहले, वाणिज्यिक विभाग, फिर प्रेषण विभाग और अंत में कारखाने में वापस आ जाएगी। और एक समान प्रक्रिया ग्राहक को पोस्ट-इंस्टॉलेशन सेवा प्रदान करने के लिए सुनिश्चित करेगी।
सीमेंस के महाप्रबंधक के अनुसार, - "बहुत अधिक हस्तक्षेप करने वाले व्यक्ति थे, और अभी तक बहुत से लोग काम करने के पुराने तरीके से जुड़े थे।"
प्रतिशोधी प्रक्रिया:
विभिन्न सेवा कार्यालयों के बीच कंप्यूटर लिंक बनाने का प्रस्ताव त्याग दिया गया था। इसके बजाय, मशीन की स्थापना को सेवा विभाग से हटा दिया गया है। एक अलग परियोजना प्रबंधन टीम और एक वाणिज्यिक और तकनीकी सहायता केंद्र (C-TAC) बनाया गया है। बिक्री आदेश सीधे परियोजना प्रबंधन टीम को भेजा जाता है, जो सभी पूर्व-स्थापना कार्यों को संभालती है।
C-TAC प्रलेखन, साइट पर तकनीकी सहायता का प्रबंधन करता है, - अल! जिनमें से पहले अन्य विभागों के साथ समन्वय की आवश्यकता थी। स्थापना की जिम्मेदारी से मुक्त, सेवा इंजीनियर प्राथमिक कार्य पर ध्यान केंद्रित करते हैं: स्थापना के बाद सेवा प्रदान करना। स्थापना का समय 10 से 3 दिनों के लिए कम हो गया है, सेवा इंजीनियरों ने शिकायतों और गुणवत्ता के लिए अपनी प्रतिक्रिया समय में काफी हद तक सुधार किया है।
15. हेवलेट-पैकर्ड में पुनर्रचना:
लक्ष्य:
(i) नए उत्पाद को डिजाइन करने के लिए तीन महीने का समय काटने के लिए,
(ii) नए उत्पाद लॉन्चिंग समय में छह महीने की कटौती करने के लिए,
(iii) अगले तीन महीनों में किसी उत्पाद के लिए प्रतिस्थापन शुरू करने के लिए।
पुरानी प्रक्रिया:
कदम सख्ती से अनुक्रमिक थे। विपणन टीम ने बाजार की शक्तियों का विश्लेषण किया और एक नए उत्पाद के लिए विक्रय मूल्य की सिफारिश की। अनुसंधान और विकास टीम ने उपलब्ध तकनीकों को स्कैन किया और एक को चुना जो उचित है। डिजाइन उद्देश्य बनाए गए थे और सीएडी / सीएएम लैब को नए उत्पाद डिजाइन करने के लिए कमीशन दिया गया था।
डिजाइन अनुमोदन के लिए विपणन के लिए भेजा गया था; किसी भी समस्या के मामले में, यह ड्रॉइंग बोर्ड में वापस चला गया। खरीद विभाग को घटकों के बारे में सतर्क किया गया था, सॉफ्टवेयर टीम ने सॉफ्टवेयर लोड किया था, और कंपनी के पौधों में उत्पाद कितनी अच्छी तरह से निर्मित किया जा सकता है, यह जांचने के लिए विनिर्माण रिलीज परीक्षण किए गए थे। विपणन विभाग और बिक्री और सेवा दल को भेजे गए उत्पाद द्वारा सामग्रियों के बिल की आवश्यकता थी।
प्रतिशोधी प्रक्रिया:
विपणन, निर्माण और अनुसंधान विभागों से क्रॉस फंक्शनल टीमों की साप्ताहिक बैठक में, विपणन टीम के सुझावों को मौके पर उपलब्ध प्रौद्योगिकियों से शादी की जाती है, जिन्हें एक विशेष टीम द्वारा ट्रैक किया जाता है। पहले शुरू किए गए उत्पाद डिजाइनों के साथ समस्याएं क्रॉस-फंक्शनल टीम द्वारा फेंकी गई हैं। जैसा कि एक उत्पाद को डिजाइन करने पर काम शुरू होता है, अगली साप्ताहिक बैठक में दूसरे विचार और दूसरे उत्पाद का जन्म होता है। किसी भी बिंदु पर, कई उत्पाद डिजाइन पूरा होने के विभिन्न चरणों में हैं, जो बाजार में एक सतत प्रवाह सुनिश्चित करते हैं। चार महीने के अंतराल पर नए उत्पाद पेश किए जा रहे हैं।
