मल्टी-नेशनल कंपनियों के खिलाफ प्रतिस्पर्धा करते हुए 3 कठिनाइयों का सामना करना पड़ा

बहुराष्ट्रीय कंपनियों के खिलाफ प्रतिस्पर्धा करते समय कुछ प्रमुख कठिनाइयों का सामना करना पड़ रहा है:

विकासशील देशों के उभरते बहुराष्ट्रीय कंपनियों को कई कठिनाइयों का सामना करना पड़ता है। इन कंपनियों को उचित रणनीति तैयार करने से पहले अपने दिमाग को निर्धारित करना चाहिए। उन्हें सही साझेदारी के लिए भी प्रयास करना चाहिए, या सफल होने के लिए अकार्बनिक मार्ग की तलाश करनी चाहिए।

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विकासशील देशों की कंपनियों को संयुक्त राज्य अमेरिका, यूरोप और जापान से स्थापित कंपनियों के खिलाफ अंतरराष्ट्रीय बाजारों में प्रतिस्पर्धा करना मुश्किल लगता है। विकासशील देशों की कंपनियों के माल की कथित गुणवत्ता अच्छी नहीं है। और यहां तक ​​कि जब वे विकसित देशों के बाजारों में प्रवेश करने में सक्षम होते हैं, तो वे उन बाजारों के कम परिष्कृत और कम लाभदायक खंडों की सेवा करते हैं। अधिक परिष्कृत और लाभदायक क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धा करने के लिए, उन्हें अनुसंधान और विकास, वितरण और विपणन में उन्नत क्षमताओं का होना या विकसित होना आवश्यक है।

लेकिन जो सबसे अधिक निराशाजनक है वह यह है कि विकासशील देशों की कंपनियां कम मुनाफे वाले सेगमेंट की सेवा तब भी जारी रखती हैं, जब कंपनी की आंतरिक क्षमताएं उस सेगमेंट की मांगों से अधिक हो जाती हैं। भारतीय परिधान निर्माता अरविंद मिल्स ने कमोडिटी जैसे उत्पादों के साथ विदेशों में विस्तार किया, भले ही यह घर पर उच्च-मूल्य वाले खंडों में सफलतापूर्वक पूरा हुआ।

विकासशील देशों की कंपनियों में मूल्य वक्र को विकसित करने के लिए क्षमताओं को हासिल करने की क्षमता और विकसित देशों के बाजारों के अधिक परिष्कृत और लाभदायक सेगमेंट में प्रतिस्पर्धा करने की क्षमता के लिए प्रतिबद्ध करने के लिए आत्मविश्वास और संसाधनों की कमी है। वे किसी भी तरह महसूस करते हैं कि बहुराष्ट्रीय दिग्गजों के खिलाफ अपने स्वयं के पिछवाड़े में प्रतिस्पर्धा करने के लिए वे कभी भी अच्छे नहीं हो सकते हैं।

लेकिन भारत और दक्षिण कोरिया की सैमसंग जैसी रैनबैक्सी जैसी कंपनियाँ हैं जिन्होंने इन झोंपड़ियों को तोड़ दिया है और ये सच बहुराष्ट्रीय बनने की राह पर हैं। अंतरराष्ट्रीय बाजारों में उनके फोर्सेस ने एक पैटर्न का पालन किया है।

मैं। सीमांत मन से बाहर तोड़कर:

विकासशील देशों की कंपनियां, महसूस करती हैं कि घर में तकनीकी आवश्यकताओं और डिज़ाइन मानदंडों और विदेश में विश्व स्तरीय मानकों के बीच एक बड़ा अंतर है। वे इस अंतर को पाटने में असमर्थता के लिए इस्तीफा दे देते हैं। और जब घर पर मांग मजबूत होती है, तो वे घरेलू बाजार की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए केंद्रित होने के बहाने अंतरराष्ट्रीय मानकों का पालन करने के लिए निवेश को आसानी से स्थगित कर सकते हैं। कुछ अन्य कंपनियों में आवश्यक क्षमताएं हैं लेकिन वे कंपनी की वैश्विक क्षमता से अनजान हैं या वैश्विक स्तर पर प्रतिस्पर्धा करने के लिए अपनी क्षमताओं पर भरोसा नहीं करती हैं।

सफल कंपनियों ने इस पराजयवादी सोच को अपने तरीके से समाप्त कर दिया है। सैमसंग के चेयरमैन को अपने मैनेजरों को यूएसए ले जाना पड़ा, ताकि उन्हें उनके उत्पादों के साथ वहां के उत्पादों के बारे में बताया जा सके। हैरान प्रबंधकों ने अपने उत्पादों के बारे में विदेशी ग्राहकों की धारणाओं को बदलने के लिए कई कार्रवाई शुरू की। थर्मेक्स जैसी कुछ कंपनियां, जो निर्माता छोटे बॉयलरों का मानना ​​था कि उनकी प्रौद्योगिकियां और डिजाइन विश्वस्तरीय थे और अंतरराष्ट्रीय बाजारों के लिए डिज़ाइन किए गए थे, तब भी जब वे डिजाइन उनके घरेलू बाजारों में स्वीकार्य नहीं थे।

उभरते बहुराष्ट्रीय कंपनियों ने अपने विदेशी संचालन के लिए शक्तिशाली प्रबंधकों को नियुक्त करने के लिए ध्यान रखा, जो अपने घरेलू बाजारों के बाहर विश्वसनीय संगठनात्मक संरचनाओं का निर्माण करने में सक्षम थे। ये शक्तिशाली और प्रतिबद्ध विदेशी प्रबंधक विदेशी संचालन के लिए संसाधनों के लिए घर पर प्रबंधकों को समझाने में सक्षम थे। ये शक्तिशाली विदेशी संगठन विदेशों से एक मजबूत खिंचाव लाते हैं। रैनबैक्सी के यूरोपीय परिचालनों ने एक वरिष्ठ फ़ार्मास्यूटिकल से एक प्रमुख फ़ार्मास्युटिकल से अपने यूरोपीय व्यवसाय को काम पर रखा, हालाँकि रैनबैक्सी के यूरोपीय परिचालनों के आकार ने इसे उचित नहीं ठहराया। घर के प्रबंधक ऐसे शक्तिशाली व्यक्तित्वों की उपेक्षा नहीं कर सकते।

ii। बढ़ती रणनीति:

उभरती हुई बहुराष्ट्रीय कंपनियां अक्सर अपने अंतरराष्ट्रीय जोखिम की कमी के बारे में शिकायत करती हैं। आज के वैश्विक बाजार में, एक कंपनी को अंतरराष्ट्रीय प्रतियोगिता का अनुभव करने के लिए विदेश जाने की जरूरत नहीं है। अंतर्राष्ट्रीय प्रतियोगिता अंततः कंपनी के घरेलू बाजार में आती है। उभरते बहुराष्ट्रीय कंपनियां विदेशी बाजारों में कंपनियों के खिलाफ प्रतिस्पर्धा करना सीख सकती हैं और उन खिलाड़ियों को जवाब दे सकती हैं जब वे अपने घरेलू बाजारों में प्रवेश करते हैं।

फ़िलीपीन्स-आधारित फास्ट-फ़ूड श्रृंखला जॉलीबी ने, मैकडॉनल्ड्स के प्रवेश का उपयोग उत्तरार्द्ध के परिष्कृत ऑपरेटिंग सिस्टम के बारे में जानने के लिए किया, जिसने स्टोर स्तर पर इसकी गुणवत्ता, लागत और सेवा को नियंत्रित करने की अनुमति दी। यह मैकडॉनल्ड्स से स्थानीय स्वाद वरीयताओं को पूरा नहीं करने की गलती से भी सीखा।

जोलीबी ने अपने प्रदर्शन में सुधार किया क्योंकि इसने फास्ट-फूड चेन के विशालकाय सिर को अपने घरेलू बाजार में उतारने का फैसला किया। अपने घर के बाजार में मैकडॉनल्ड्स के प्रवेश से बची हुई अंतर्दृष्टि ने जोलीबी को सिखाया कि वह विदेश कैसे जा सकता है। अंतरराष्ट्रीय बाजारों में उद्यम करने की इच्छा रखने वाली कंपनियों को बहुराष्ट्रीय कंपनियों के साथ इसका मुकाबला करना चाहिए जब बाद वाले अपने घरेलू बाजारों में प्रवेश करते हैं। अनुभव तब गिना जाएगा जब वे विदेशी बाजारों में प्रवेश करने के लिए अपने तटों को छोड़ देंगे।

एक अन्य दृष्टिकोण एक नया व्यवसाय मॉडल पेश करना है जो उद्योग के प्रतिस्पर्धा के नियमों को चुनौती देता है। शराब उद्योग के पास बहुत कम वैश्विक ब्रांड हैं। यूरोपीय लोगों ने क्षेत्र, उप-क्षेत्र और यहां तक ​​कि गांव द्वारा मदिरा का लेबल लगाया। ऐतिहासिक गुणवत्ता वर्गीकरण के अनुसार अन्य वर्गीकरण था। परिणामस्वरूप जटिलता ने ग्राहकों और खंडित उत्पादकों को भ्रमित किया। उनके छोटे पैमाने ने उन्हें ब्रांड बनाने से रोका। ऑस्ट्रेलियाई शराब कंपनी, बीआरएल हार्डी ने विदेशी बाजार में अपने ब्रांड का निर्माण शुरू किया और मजबूत ब्रांड बनाने के लिए आवश्यक पैमाने का निर्माण करने के लिए दुनिया भर से शराब की सोर्सिंग भी शुरू की। नया दृष्टिकोण सफल रहा है।

iii। सीख रहा हूँ:

उभरते बहुराष्ट्रीय कंपनियों को अपने घरेलू बाजारों की रक्षा करनी होती है, जबकि वे अपने संचालन को वैश्विक बनाने की कोशिश करते हैं। नई क्षमताओं को प्राप्त करने में शामिल प्रयास को बहुत सारे महत्वपूर्ण संसाधनों को आकर्षित नहीं करना चाहिए और घरेलू बाजार को जोखिम में डालना चाहिए। उन्हें अपनी मौजूदा क्षमताओं को बचाने और नए लोगों को हासिल करने के बीच संतुलन बनाना होगा। इससे पहले कि वे नई क्षमताओं के निर्माण के बारे में सोचें, उभरते हुए बहुराष्ट्रीय कंपनियों को अपने मौजूदा संसाधनों और क्षमताओं का पूरी तरह से फायदा उठाना चाहिए।

कंपनी को अंतरराष्ट्रीय और घरेलू संगठनों के बीच बाधाओं को तोड़कर मौजूदा विशेषज्ञता पर निर्माण करना सीखना चाहिए। जिन कंपनियों ने अपने अंतरराष्ट्रीय परिचालन को अपने घरेलू परिचालन से अलग कर दिया है, वे उपयोगी विशेषज्ञता और अंतर्दृष्टि से खो गई हैं जो घरेलू व्यवसाय विकसित हुई हैं और जो उनके अंतरराष्ट्रीय परिचालन में उपयोगी हो सकती हैं। मूल कंपनी और उसकी सहायक कंपनियों के बीच घनिष्ठ सहयोग परस्पर सीखने की एक गति को स्थापित करता है और घरेलू और अंतर्राष्ट्रीय परिचालन दोनों में सुधार होता है।

लेकिन बहुत बार घरेलू बाजारों की विशेषज्ञता और अंतर्दृष्टि अंतरराष्ट्रीय बाजारों में सफल होने के लिए पर्याप्त नहीं हैं। कुछ कंपनियां विदेशी कंपनी के साथ साझेदारी में प्रवेश करती हैं ताकि वे जानते हैं कि विदेशी बाजार में सफल होने के लिए उन्हें क्या पता होना चाहिए। इनमें से अधिकांश साझेदारियां विफल हो जाती हैं क्योंकि साझेदारों की रुचियां और अपेक्षाएं अलग-अलग होती हैं, और क्योंकि एक साथी रिश्ते में प्रमुख हो जाता है।

जब ऐसी साझेदारी विफल हो जाती है, तो उभरता हुआ बहुराष्ट्रीय कंपनी एक गंभीर नुकसान में है, क्योंकि इसमें उन क्षमताओं का अभाव है जो यह उम्मीद कर रहे थे कि यह उनके साथी प्रदान करेगा। भारत की सबसे बड़ी सामान कंपनी, वीआईपी उद्योगों ने एक स्थानीय वितरक के साथ एक विपणन साझेदारी बनाई, जब यह यूके के बाजार में प्रवेश किया। वितरक ने पक्षों को बदल दिया जब सैमसोनाइट ने अपने ओएस्टर II मॉडल को विशेष अधिकार प्रदान किए। अपनी स्वयं की स्थानीय बिक्री और विपणन क्षमताओं में प्रत्यक्ष निवेश नहीं होने से वीआईपी असहाय था।

कभी-कभी आवश्यक क्षमताओं को खरीदने में मदद मिलती है, लेकिन मूल कंपनी में अधिग्रहण को एकीकृत करने की कई समस्याएं हैं। कंपनियों ने महसूस किया है कि अंतरराष्ट्रीय व्यापार में नई क्षमताओं को बस स्थापित नहीं किया जा सकता है। उन्हें विकसित और आंतरिक किया जाना चाहिए।