व्यापार प्रक्रिया पुनरुत्थान के 14 सामान्य नुकसान

व्यवसाय प्रक्रिया पुनरुद्धार के सामान्य नुकसान इस प्रकार हैं:

व्यावसायिक प्रक्रिया पुनर्रचना संगठनात्मक संरचना, कार्य विधियों, प्रक्रियाओं, प्रक्रियाओं, प्रदर्शन, मूल्यांकन प्रणाली, कर्मचारियों के व्यवहार और ऊंचाई में मौलिक परिवर्तन लाती है और इसलिए, काफी मुश्किल में BPRE का सफल कार्यान्वयन। क्योंकि संगठन अपनी संस्कृति और विशेषताओं में व्यापक रूप से भिन्न होते हैं, उनके कर्मचारियों के व्यवहार में भिन्नता होती है, बीपीआरई को लागू करते समय प्रबंधन को जिन नुकसानों से बचना चाहिए, उन्हें पहचानना आसान नहीं है।

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BPRE को उन संगठनों में आसानी से पेश किया जा सकता है जिनके पास नए विचारों के लिए ग्रहणशील हैं और संगठन के लाभ के लिए अपने काम करने के तरीकों में बदलाव को स्वीकार करने के लिए उत्सुक हैं। इन संगठनों के कर्मचारी मौजूदा प्रक्रियाओं में से कुछ की छोटी-छोटी बातों को समझते हैं और खुले दिमाग के होते हैं और एक प्रतिस्पर्धी बाजार में अपने संगठनों के अस्तित्व और विकास के लिए मौलिक सुधारों को लागू करने के लिए महत्वपूर्ण योगदान देने के लिए तैयार रहते हैं।

TQM संगठनों के कर्मचारी नए कौशल सीखने और हासिल करने के लिए तैयार हैं और अपने ज्ञान और कौशल का उपयोग संगठन के प्रदर्शन और कार्य जीवन की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए प्रक्रियाओं को पुन: प्रस्तुत करने के लिए करते हैं।

देश पर, यदि किसी संगठन के कर्मचारी निराशावादी, शंकालु, रक्षात्मक और शालीन मन वाले हैं, तो ऐसे संगठनों में BPRE को लागू करना मुश्किल है। भले ही शीर्ष प्रबंधन पहल कर सकता है और कर्मचारियों को पुनरुत्थान की आवश्यकता के बारे में समझाने की कोशिश कर सकता है, लेकिन वे बेहतर के लिए अपने मन को बदलने के लिए अनिच्छुक हैं। वे अपने काम करने के वर्तमान तरीके में काफी सहज महसूस करते हैं और उन्हें अज्ञात का डर है जब उन्हें अपने काम करने के तरीकों को बदलने के लिए कहा जाता है। वे चीजों को अच्छा करने के अपने तरीकों को सही ठहराने की कोशिश करते हैं और महसूस करते हैं कि उन्हें बदलने की जरूरत नहीं है।

BPRE का प्रतिरोध आमतौर पर जूनियर और मध्य प्रबंधन स्तरों पर होता है। वे असुरक्षा की भावना से ग्रस्त हैं जब उन्हें सुधार के उद्देश्य से अपने कार्यों की जांच करने के लिए कहा जाता है। उनके पास एक निराधार भय है कि प्रक्रिया-उन्मुख सोच के परिणामस्वरूप उनके लिए शक्ति, नियंत्रण और अधिकार का नुकसान होगा। कुछ संगठनों में, यहां तक ​​कि शीर्ष प्रबंधक भी परिवर्तन के प्रतिरोध का प्रदर्शन करते हैं और बीपीआरई के समर्थक नहीं हैं।

BPRE में उत्पन्न होने वाली कई समस्याएं BPRE की सीमाओं और BPRE में नुकसान के कारण हैं। सीमाएँ हैं:

(i) तत्काल प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने के लिए BPRE एक रामबाण दवा नहीं है।

(ii) BPRE को लागू करना सरल या आसान नहीं है। इसके अलावा यह सभी संगठनों के लिए सभी प्रक्रियाओं के लिए उपयुक्त नहीं हो सकता है।

(iii) कई संगठन एक कट्टरपंथी, स्वच्छ राज्य दृष्टिकोण को लागू करने के लिए आवश्यक समय और संसाधनों का निवेश करने में सक्षम नहीं हो सकते हैं।

(iv) महत्वपूर्ण प्रक्रिया सुधार में सूचना प्रौद्योगिकी के उपयोग की आवश्यकता होती है।

(v) फर्म के क्रॉस-फ़ंक्शनल प्रक्रियाओं में सुधार के अलावा प्रत्येक कार्यात्मक क्षेत्रों के भीतर सुधार आवश्यक है।

(vi) वे लोग जो प्रत्येक दिन कार्य करते हैं, उनके द्वारा उपयोग की जाने वाली प्रक्रियाओं की सबसे अच्छी समझ है, और क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों या शीर्ष प्रबंधन के बजाय उन्हें सुधारना भी जानते हैं।

(vii) मुख्य-व्यावसायिक प्रक्रियाएँ एक विशेष ग्राहक की जरूरत को पूरा करने के लिए तैयार की जाती हैं, जो कि "एक सबसे अच्छा तरीका" है, विशेष ग्राहक की जरूरत है। BPRE के अधिकांश प्रयासों पर विचार नहीं किया जाता है कि यदि उस ग्राहक को परिवर्तनों की आवश्यकता है तो क्या होगा।

BPRE के कुछ सामान्य नुकसान हैं:

(i) पुनर्रचना का अनुचित ज्ञान।

(ii) प्रारंभिक चरणों में कई प्रक्रियाओं को फिर से शुरू करना।

(iii) प्रक्रिया के मालिकों और टीम के सदस्यों के लिए प्रशिक्षण का अभाव।

(iv) एक पुनरुद्धार प्रक्रिया की अनुचित निगरानी।

(v) विस्तृत प्रक्रिया विश्लेषण के कारण समय का अपव्यय।

(vi) असफलता का डर।

(vii) प्रतिकूल संगठनात्मक वातावरण।

(viii) परिणाम प्राप्त करने में देरी।

(ix) असंतोषजनक मूल्यांकन प्रणाली।

(x) मात्रा सुधार में असमर्थता।

(xi) प्रबंधन की शालीनता।

(xii) पर्याप्त संसाधनों की अनुपलब्धता।

(xiii) लिमिटेड कर्मचारी जागरूकता और

(xiv) बेंच मार्क प्राप्त करने के बाद बीपीआरई को बंद करना।

इन नुकसानों की चर्चा निम्नलिखित पैराग्राफ में की गई है।

1. पुनरुत्थान का अनुचित ज्ञान:

निरंतर सुधार या काइज़ेन व्यावसायिक प्रक्रियाओं में छोटे वृद्धिशील सुधारों से संबंधित है। उदाहरण के लिए, यदि एक ऑर्डर पूर्ति प्रक्रिया जिसमें आमतौर पर दो सप्ताह लगते हैं, एक या दो दिन कम हो जाता है, तो एक सुधार होता है जो काफी छोटा होता है। इस तरह के मामूली सुधारों को पुनर्मूल्यांकन {यानी, BPRE) के रूप में नहीं माना जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, BPRE में, एक प्रक्रिया को मौलिक रूप से बदला जा सकता है और इस प्रक्रिया को पूरा करने में लगने वाले समय को काफी कम किया जा सकता है, दो सप्ताह से दो दिन तक कह सकते हैं।

यदि कोई फर्म वर्तमान में किए जा रहे कार्यों को बदलने के लिए ब्रेक-थ्रू या नवाचार विचारों को उत्पन्न करने में असमर्थ है और नाटकीय प्रक्रिया में सुधार लाती है, तो प्रक्रिया को फिर से शुरू करने के लिए फर्म का प्रयास विफल हो गया है। भले ही फर्म मामूली सुधार हासिल कर ले, लेकिन इस तरह की प्रक्रिया को लागू किया जा सकता है, लेकिन इसे पुनर्रचना नहीं माना जाना चाहिए।

लोगों द्वारा लिपिकीय कार्य को कम करने के लिए संगठन के विभिन्न विभागों में सुधार का एक और उदाहरण कंप्यूटर का परिचय हो सकता है। साथ ही कंप्यूटर कार्य को अधिक गति और सटीकता के साथ करते हैं। लेकिन इस तरह के सुधार को व्यावसायिक प्रक्रिया पुनर्रचना के रूप में नहीं माना जा सकता है।

2. प्रारंभिक चरणों में कई प्रक्रियाओं का पुनरुद्धार:

किसी संगठन का शीर्ष प्रबंधन BPRE के बारे में अत्यधिक उत्साही हो सकता है और एक साथ बहुत सारी प्रक्रियाओं की पुनर्रचना शुरू कर सकता है। एक फर्म को अपने प्रतिद्वंद्वियों की सफलता की कहानियों से दूर किया जा सकता है और जितनी जल्दी हो सके उन्हें पकड़ने की कोशिश करें। यह उन्हें एक बार में कई पुनरुत्थान परियोजनाओं को लेने के लिए प्रेरित कर सकता है। भले ही इस तरह की पहल प्रशंसनीय हो सकती है, वे व्यावहारिक नहीं हैं, क्योंकि फर्म बहुत सारी अप्रत्याशित समस्याओं का सामना कर सकती है, जिन्हें फिर से शुरू करने के लिए बहुत सारी प्रक्रियाएं हल करना मुश्किल हो सकता है।

कई प्रक्रिया मालिकों का मार्गदर्शन करने और उनकी गतिविधियों पर नज़र रखने के लिए पुनरुद्धार दल का नेता पर्याप्त समय देने की स्थिति में नहीं हो सकता है। बहुत सारी आईटी-सक्षम प्रक्रियाओं को संभालने के लिए कंप्यूटर की सुविधाएं पर्याप्त नहीं हो सकती हैं। इसलिए शुरुआती चरणों में, केवल कुछ प्रमुख प्रक्रियाओं को फिर से परिभाषित किया जाना चाहिए। लाभ हैं:

(i) नेता प्रक्रिया मालिकों के साथ बातचीत करने और सुधार के लिए अपने सुझाव देने के लिए पर्याप्त समय खर्च करने में सक्षम होगा।

(ii) टीम के सदस्य कुछ प्रक्रियाओं को संभालने से गहन अनुभव प्राप्त करते हैं और यह भविष्य में अन्य प्रक्रियाओं के निष्पादन में उपयोगी होगा।

(iii) टीम लीडर और सदस्य BPRE को शुरू करने के प्रारंभिक चरण में BPRE के प्रति लोगों के व्यवहार और व्यवहार को समझ सकते हैं और वे BPRE के प्रति लोगों को प्रेरित करने और BPRE के लिए अनुकूल वातावरण बनाने के लिए आवश्यक कदम उठा सकते हैं।

3. प्रक्रिया मालिकों और टीम के सदस्यों के लिए प्रशिक्षण का अभाव:

BPRE को शुरू करने की योजना बनाने वाली कंपनी को एक प्रक्रिया को फिर से शुरू करने के लिए आवश्यक तकनीकी कौशल प्रदान करने के लिए पुनर्रचना टीम के सदस्यों को प्रशिक्षण कार्यक्रमों की व्यवस्था करनी चाहिए। साथ ही प्रशिक्षण कार्यक्रम प्रशिक्षुओं के कार्य-उन्मुख दिमाग सेट को प्रक्रिया-उन्मुख सोच में बदलने पर जोर देना चाहिए। अपर्याप्त प्रशिक्षण के कारण BPRE के कई प्रोजेक्ट विफल हो जाएंगे। इसलिए प्रबंधन को BPRE की सफलता के लिए प्रक्रिया के मालिकों और BPRE टीम के सदस्यों को पर्याप्त रूप से प्रशिक्षित करने के लिए उचित ध्यान देना चाहिए।

प्रशिक्षकों को कंपनी के काम करने के तरीके और बदलाव के प्रति अपने कर्मचारी के रवैये के बारे में स्पष्ट जानकारी होनी चाहिए। प्रशिक्षण को BPRE के प्रति कर्मचारियों के दृष्टिकोण को बदलने और परिवर्तन पर ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए।

प्रशिक्षण सामग्री को प्रतिभागियों को प्रशिक्षण कार्यक्रमों के आदान-प्रदान को उनके संगठनात्मक वातावरण और उस तरह के काम से संबंधित करने में मदद करनी चाहिए। प्रशिक्षण कार्यक्रम में टीम वर्क, रचनात्मकता, नेतृत्व, प्रेरणा, संगठनात्मक संस्कृति, संचार और इस तरह के व्यवहार संबंधी मुद्दों की विस्तृत चर्चा शामिल होनी चाहिए।

प्रशिक्षण कार्यक्रम की शुरुआत में, एक चुनी हुई व्यावसायिक प्रक्रिया को फिर से शुरू करने की अस्थायी कार्य योजना तैयार की जानी चाहिए। इस क्रिया योजना में सभी प्रतिभागियों को सक्रिय रूप से शामिल होना चाहिए। इसके लिए, प्रतिभागियों को छोटे समूहों में विभाजित किया जा सकता है और प्रत्येक समूह को इसकी कार्य योजना तैयार करने के लिए कहा जा सकता है। कार्य योजना में निम्नलिखित शामिल होना चाहिए:

(ए) कार्रवाई की रेखा (क्या):

क्या कार्रवाई की जाए? यानी, एक प्रक्रिया को फिर से शुरू करने के लिए कौन से कार्य किए जाने हैं?

(बी) समय (जब):

कार्रवाई की लाइन में शामिल प्रत्येक कार्य को कब पूरा करना है? यह कार्य योजना के लिए एक समय क्षितिज देता है।

(ग) संबंधित एजेंसी (कौन):

कौन से कार्य करने चाहिए? यह निर्दिष्ट करता है, व्यक्ति, समूह या विभाग को निर्धारित समय के भीतर निर्दिष्ट कार्यों को पूरा करने की जिम्मेदारी दी जाए।

(घ) कार्रवाई की विधि (कैसे):

प्रक्रिया को फिर से संगठित करने में शामिल कार्यों को कैसे पूरा करें?

यह उस तरीके को निर्धारित करता है जिसमें कार्यों को पूरा किया जाना चाहिए।

प्रत्येक समूह उपरोक्त प्रारूप के अनुसार योजना तैयार करता है और प्रत्येक समूह अपनी कार्य योजना प्रस्तुत करता है। सभी समूहों द्वारा अपनी प्रस्तुतियों को पूरा करने के बाद, एक संयुक्त समग्र कार्य योजना तैयार की जाती है। समग्र योजना तैयार करने की इस कवायद में प्रशिक्षकों और सभी प्रशिक्षुओं को शामिल होना चाहिए। समग्र कार्ययोजना को उसके अनुमोदन के लिए BPRE टीम के नेता को प्रस्तुत किया जाता है।

नेता योजना को बदलने और सुधारने के लिए कुछ मूल्यवान सुझाव दे सकता है। नेता उन लोगों के साथ सहमति रखता है जो परिवर्तन या संशोधनों को शामिल करने से पहले समग्र कार्य योजना की तैयारी में शामिल हैं। यह भागीदारी दृष्टिकोण सभी संबंधितों (यानी, टीम के नेता और टीम के सदस्यों, प्रक्रिया के मालिकों और अन्य कर्मचारियों की प्रतिबद्धता सुनिश्चित करता है, जो इस प्रक्रिया को फिर से शुरू करने में शामिल हैं) को फिर से शुरू करने की प्रक्रिया के सफल कार्यान्वयन के लिए। एक्ज़िबिट 8.1 व्यापार प्रक्रिया पुनरुत्थान परियोजना में कार्य योजना की प्रक्रिया को दिखाता है।

प्रशिक्षण कार्यक्रम के निष्पादन को बाहरी प्रशिक्षण संगठनों को नहीं सौंपा जाना चाहिए, इसके बजाय, कुछ व्यक्तियों के कुछ मुख्य समूह जिन्हें पहले से ही प्रशिक्षण कार्यक्रमों में प्रशिक्षित किया गया है, उन्हें प्रबंधन द्वारा बाहरी प्रशिक्षण एजेंसियों या प्रशिक्षण विशेषज्ञों का उपयोग करके जिम्मेदारी दी जा सकती है। प्रशिक्षण कार्यक्रमों के लिए सुविधा प्रदाता के रूप में कार्य करें। इन मुख्य समूह व्यक्तियों (संसाधन व्यक्तियों या समूहों) को औपचारिक प्रशिक्षण कार्यक्रम आयोजित करने की आवश्यकता नहीं है। इसके बजाय वे सलाहकार के रूप में कार्य कर सकते हैं और अन्य कर्मचारियों के साथ बातचीत कर सकते हैं:

(ए) मौजूदा प्रक्रियाओं की सीमाओं और कंपनी के प्रदर्शन पर उनके प्रतिकूल प्रभाव पर प्रकाश डालें।

(बी) बीपीआरई के उद्देश्यों और समस्याग्रस्त प्रक्रियाओं को फिर से संगठित करके प्राप्त किए जा सकने वाले लाभों की व्याख्या करें।

(c) उन लोगों की शंकाओं और जिज्ञासाओं को स्पष्ट करें, जो पुनर्रचना की शुरूआत से प्रभावित हैं।

4. पुनर्योजी प्रक्रियाओं की अनुचित निगरानी:

एक प्रक्रिया को फिर से शुरू करने के लिए उन विचारों के माध्यम से अभिनव या विराम की आवश्यकता होती है, जिन पर पुनर्रचना परियोजना को आधार बनाया जाता है। भले ही किसी प्रक्रिया या प्रणाली को शुरू में नाटकीय रूप से सुधार किया जा सकता है, लेकिन अगर प्रक्रिया को आगे बनाए रखने और सुधारने के लिए पर्याप्त प्रयास नहीं किए जाते हैं, तो यह बिगड़ने की प्रवृत्ति है (यानी, निरंतर वृद्धिशील सुधार को सुधार के माध्यम से सफल होना चाहिए)। इसके लिए एक पुनरुद्धार प्रक्रिया के कार्यान्वयन की उचित निगरानी की आवश्यकता है। अन्यथा पुनर्संगठित प्रक्रिया पर प्रतिकूल प्रभाव पड़ेगा और लाभ महत्वपूर्ण नहीं हो सकता है।

जापानी फर्मों में, BPRE द्वारा प्राप्त सुधार के माध्यम से विराम काइज़ेन (यानी, निरंतर वृद्धिशील सुधार) द्वारा पीछा किया जाएगा, न केवल प्रदर्शन के उच्च स्तर को बनाए रखने के लिए, बल्कि आगे सुधार प्राप्त करने के लिए भी।

एक्ज़िबिट 8.2 एक पुनरुत्पादित प्रक्रिया के कार्यान्वयन के आदर्श पैटर्न को दर्शाता है।

वास्तविक अभ्यास में, यह देखा गया है कि प्रक्रिया या प्रणाली, यदि पुनर्संरचना के बाद निगरानी नहीं की जाती है, तो समय के साथ खराब हो जाती है। इसलिए प्रक्रिया प्रदर्शन के वांछित स्तर को बनाए रखने के लिए निरंतर निगरानी की आवश्यकता होती है। यह सुनिश्चित करेगा कि वांछित प्रदर्शन स्तर बनाए रखा जाए और रचनात्मक विचारों और सुझावों के माध्यम से प्रक्रिया को और बेहतर बनाने के लिए पर्याप्त प्रयास किए जाएं।

क्योंकि लोगों में चीजों को करने के पुराने तरीकों का इस्तेमाल करने की प्रवृत्ति होती है, इसलिए जरूरी है कि पुनर्संगठित प्रक्रिया की नियमित निगरानी जरूरी है। लोगों को अपनी कई पुरानी प्रथाओं को अनजान करने और कार्य करने के नए तरीकों के लिए खुद को अनुकूलित करने की आवश्यकता है। पुनरुद्धार सोच और काम करने के नए तरीकों की मांग करता है।

5. विस्तृत प्रक्रिया विश्लेषण के कारण समय का अपव्यय:

प्रक्रिया के मालिकों और टीम के सदस्यों के लिए इस प्रक्रिया को फिर से शुरू करने से पहले समझने के लिए, प्रक्रिया का विस्तृत विश्लेषण आवश्यक नहीं है। प्रक्रिया का विस्तृत विश्लेषण बहुत समय लेता है। लेकिन इसका मतलब यह नहीं है कि पुनर्रचना टीम के सदस्य प्रक्रिया के सतही ज्ञान के साथ एक प्रक्रिया को पुन: प्रस्तुत करने का प्रयास करते हैं।

उन्हें समझने की जरूरत है कि कार्यों का समग्र ज्ञान और समग्र रूप से प्रक्रिया के लिए उनकी प्रासंगिकता क्या है। कार्यों का विस्तृत ज्ञान टीम के सदस्यों की सोच को प्रभावित कर सकता है और उन्हें लग सकता है कि प्रक्रिया को पूरा करने के लिए सभी कार्य आवश्यक हैं और इसलिए, किसी भी कार्य को संशोधित या समाप्त नहीं किया जा सकता है। रचनात्मक और नवीन विचारों को उत्पन्न करने के लिए इस तरह की सोच हानिकारक है।

बीपीआरई का विरोध करने वाले कुछ प्रबंधक इस बात पर जोर देते हैं कि बीपीआरई टीम को इसे बदलने की कोशिश करने से पहले पुनर्मुद्रण के लिए चुनी गई प्रक्रिया का एक विस्तृत विश्लेषण करना चाहिए। लेकिन अगर बीपीआरई टीम ने विस्तृत विश्लेषण किया, तो वे इसमें उलझ जाएंगे और इस प्रक्रिया को फिर से शुरू नहीं कर पाएंगे।

टीम के सदस्यों के लिए यह समझना महत्वपूर्ण है कि मौजूदा प्रक्रिया में कुछ कार्य क्यों किए जा रहे हैं और यदि ये कार्य आवश्यक या प्रासंगिक पाए जाते हैं, तो उनके निष्पादन में सुधार लाने के लिए क्या किया जाना चाहिए। इन कार्यों को कैसे किया जाता है, इसकी विस्तृत जानकारी इस प्रक्रिया को पुन: प्रस्तुत करने के लिए आवश्यक नहीं है।

6. विफलता का डर:

बीपीआरई में, विफलता की निंदा नहीं की जाती है, लेकिन मनाया जाता है क्योंकि असफलता सफलता की ओर अग्रसर है। असफलता का डर रचनात्मकता और नवाचार पर अंकुश लगाता है। कोई भी कठोर परिवर्तन हमेशा कुछ हद तक विफलता के जोखिम से जुड़ा होता है। इस बात की कोई गारंटी नहीं है कि जब एक पुनर्पूजीकृत प्रक्रिया को लागू किया जा रहा है तो सब कुछ ठीक चलेगा।

BPRE में कई अनिश्चितताएँ हैं। पिछले अनुभव का अभाव है जबकि एक प्रक्रिया को फिर से परिभाषित किया गया है। इसके अलावा इस बात की कोई गारंटी नहीं है कि प्रक्रिया में शामिल होने वाला हर व्यक्ति टीम को अपना समर्थन देगा और इसमें सहयोग करेगा। इसके अलावा आवश्यक संसाधन समय पर उपलब्ध नहीं हो सकते हैं। BPRE परियोजना को अन्य पारंपरिक परियोजनाओं की तरह अग्रिम रूप से योजनाबद्ध नहीं किया जा सकता है।

विफलता के डर के कारण, बीपीआरई टीम सुरक्षित खेलने की कोशिश कर सकती है और सबसे अच्छे समाधान के लिए जाने के बजाय, वे कई लोग एक उप-अपनाने वाला समाधान चुनते हैं, जो संतोषजनक हो सकता है। यह पुनरुत्थान प्रयास के परिणाम की गुणवत्ता को प्रभावित करेगा।

BPRE टीम लीडर पर टीम के सदस्यों में विफलता के डर को दूर करने की जिम्मेदारी होती है। इसके अलावा, नेता को टीम के सदस्यों को प्रोत्साहित करना चाहिए, भले ही वे अपने पुनरुत्थान उद्यम में विफल हों। उसे असफलता के लिए पूछताछ करने के बजाय सदस्यों से विफलता के कारण की जांच करने के लिए कहना चाहिए। हालांकि, नेता टीम के सदस्यों को विफलता से सीखने और भविष्य में विफलता से बचने के लिए आवश्यक कार्रवाई करने की सलाह दे सकते हैं।

7. प्रतिकूल संगठनात्मक वातावरण:

यद्यपि BPRE टीम के नेता, प्रक्रिया के मालिक और पुनर्संरचना टीम के सदस्य BPRE परियोजनाओं की सफलता के लिए प्रतिबद्ध हैं, अगर फर्म के अधिकांश कर्मचारी बीपीआरई परियोजनाओं की सफलता के बारे में संदेह और आशंकित हैं, तो यह बहुत मुश्किल है। ऐसी फर्मों में सफल होने के लिए BPRE।

BPRE को शुरू करने से पहले, शीर्ष प्रबंधन को संगठन के सभी स्तरों पर सभी कर्मचारियों को सूचित करना चाहिए कि प्रबंधन अपने मौजूदा व्यवसाय प्रक्रियाओं में से कई को बेहतर बनाने के लिए निर्धारित है। शीर्ष प्रबंधन को कर्मचारियों के लिए मौजूदा प्रक्रिया की अपर्याप्तता और कमियों का पुनर्मूल्यांकन के लिए अपना समर्थन सुनिश्चित करने के लिए संवाद करना चाहिए। साथ ही प्रबंधन को कर्मचारियों को मात्रात्मक दृष्टि से BPRE के लाभ का संचार करना चाहिए।

यह बहुत महत्वपूर्ण है कि शीर्ष प्रबंधन मध्यम और जूनियर स्तर के प्रबंधकों को कुछ व्यावसायिक प्रक्रियाओं को फिर से शुरू करने की आवश्यकता के बारे में आश्वस्त करता है क्योंकि ये लोग वे हैं जो सीधे बीपीआरई से प्रभावित हैं। वे BPRE के बारे में आशंकित हैं जो प्रक्रिया-उन्मुखीकरण और टीम आधारित संगठनात्मक संस्कृति जैसे कठोर बदलाव ला रहे हैं, जिसके परिणामस्वरूप उनकी शक्ति और नियंत्रण का नुकसान होगा।

कई मध्य और जूनियर स्तर के प्रबंधक पारंपरिक तरीके से अपना काम करके प्रबंधन में अपनी वर्तमान स्थिति तक पहुंच गए हैं, न कि प्रक्रिया-अभिविन्यास के माध्यम से। इसलिए वे गुप्त रूप से पुनरुत्थान का विरोध कर सकते हैं। वे BPRE टीमों के सदस्य बनने के लिए अपने उच्च प्रदर्शन करने वाले कर्मचारियों का चित्रण नहीं कर सकते हैं। चूंकि BPRE की सफलता के लिए सभी स्तरों पर प्रबंधकों का पूरा समर्थन आवश्यक है, इसलिए उन्हें अपने रवैये को बदलने और नई पहल को स्वीकार करने और समर्थन करने के लिए कहा जाना चाहिए। उन्हें या तो बदलने और नई संस्कृति के अनुकूल होने या छोड़ने के लिए कहा जाना चाहिए।

मध्य और कनिष्ठ प्रबंधकों द्वारा पुनरुत्थान के विचार को स्वीकार किए जाने के बाद, उन्हें पर्यवेक्षकों और कर्मचारियों को निचले स्तरों पर समझाने के लिए कहा जाना चाहिए। यह एक अनुकूल संगठनात्मक जलवायु बनाएगा जो बीपीआरई के परिचय और कार्यान्वयन के लिए अनुकूल है।

8. परिणाम प्राप्त करने में देरी:

यदि ठोस शर्तों (यानी, औसत दर्जे का सुधार) में महत्वपूर्ण सुधारों को महसूस करने में अनुचित देरी होती है, तो पुनरुत्थान की पहल पर प्रतिकूल प्रभाव पड़ेगा। ऐसे मामलों में, लोग पुनरुत्थान की क्षमताओं और लाभों के बारे में संदेह करना शुरू कर देंगे और इसे एक सनक के रूप में देखेंगे। यदि अपेक्षित या वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए पुनर्रचना में बहुत लंबा समय लगता है, तो भी शीर्ष प्रबंधन निराश हो सकता है और पुनरुत्थान में रुचि खो सकता है।

इसलिए इस समस्या को दूर करने के लिए, महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं पर ध्यान देने की सलाह दी जाती है, जिन्हें थोड़े निवेश के साथ और थोड़े समय के भीतर पुन: पेश किया जा सकता है। हैमर और स्टैंटन के अनुसार, कुछ ठोस लाभों का एहसास होने तक एक प्रक्रिया के बारे में सोचना शुरू करने के समय से, इसे बारह महीने से अधिक नहीं लेना चाहिए।

हालांकि, इसका मतलब यह नहीं है कि पूरी नई प्रक्रिया स्थापित हो जाएगी और बारह महीनों के भीतर पूरी तरह से चालू हो जाएगी। दूसरी ओर इसका मतलब यह नहीं है कि पुनर्रचना हमेशा के लिए खिंच सकती है। यह महत्वपूर्ण है कि एक वर्ष की अवधि के भीतर उच्च प्रदर्शन स्तर पर पुनर्संगठित प्रक्रिया के अधिकांश कार्य संचालित होते हैं, इसलिए वास्तव में व्यवहार में अच्छी तरह से काम करने वाली नई डिजाइन की गई प्रक्रिया के बारे में पर्याप्त सबूत हैं।

9. असंतोषजनक मूल्यांकन प्रणाली:

प्रक्रिया के मालिक और बीपीआरई टीम के सदस्य एक प्रक्रिया को दोबारा बनाने के लिए कड़ी मेहनत करते हैं और टीम के नेता की अपेक्षा को पूरा करने के लिए इसे सफल बनाते हैं। उन्हें यह सुनिश्चित करना चाहिए कि मौजूदा प्रक्रिया पर पुनर्संगठित प्रक्रिया में नाटकीय सुधार होना चाहिए। इसे प्राप्त करने के लिए, उन्हें बहुत कठिन परिश्रम करना पड़ता है और यहां तक ​​कि कार्यालय में अतिरिक्त घंटों तक काम करना पड़ता है। जब पुनर्संगठित प्रक्रिया को सफलतापूर्वक लागू किया जाता है और परिणाम और लाभ नाटकीय होते हैं, तो यह काफी स्वाभाविक है कि वे पुनर्जागरण के कारण किए गए प्रयासों और संगठन के लाभ के अनुपात में पुरस्कार की उम्मीद करते हैं।

उन लोगों को प्रेरित करने के लिए जिन्होंने वास्तव में कड़ी मेहनत की है और अपने प्रयासों के माध्यम से नाटकीय परिवर्तनों और सुधारों को प्रभावित किया है, शीर्ष प्रबंधन द्वारा सही मूल्यांकन किया जाना चाहिए। उनके प्रदर्शन को नियमित रूप से उन्हें नाममात्र पुरस्कार देकर पुरस्कृत नहीं किया जाना चाहिए जो उनकी उम्मीदों को पूरा नहीं कर सकते हैं। यह उन्हें ध्वस्त कर देगा और हो सकता है कि वे अपना सारा प्रयास 'बाद में किए गए पुनर्रचना कार्यों में न डालें।

जब उच्च प्रदर्शन करने वालों को पर्याप्त रूप से पुरस्कृत किया जाता है, तो वे अत्यधिक प्रेरित होते हैं और दूसरों को भी पुनर्रचना परियोजनाओं में शामिल होने में गहरी दिलचस्पी दिखाते हैं। इसलिए कर्मचारियों के प्रयास के लिए उचित प्रदर्शन मूल्यांकन और उपयुक्त पुरस्कार बीपीआरई की सफलता के लिए अनुकूल कर्मचारियों में एक अनुकूल ऊंचाई पैदा करेंगे।

पुनर्रचना टीम के सदस्य, प्रक्रिया के मालिक और अन्य लोग जो पुनर्रचना की सफलता में महत्वपूर्ण योगदान देते हैं, उन्हें न केवल विमुद्रीकृत रूप से पर्याप्त रूप से पुरस्कृत किया जाना चाहिए, बल्कि उनके योगदान को घर की पत्रिकाओं, विशेष कार्यों आदि में उनके प्रदर्शन को प्रकाशित करके पहचाना और सराहा जाना चाहिए। BPRE टीम को BPRE टीम लीडर द्वारा अवगत कराया जाना चाहिए, न कि उन विभागों के प्रमुखों द्वारा, जिनसे वे आए हैं।

यह महत्वपूर्ण है कि टीम के सदस्य जिन्होंने संगठन में अत्यधिक सुधार और महत्वपूर्ण वित्तीय लाभ हासिल किया है, उन्हें अपने वेतन में कुछ अतिरिक्त वेतन वृद्धि या उनके प्रदर्शन की मान्यता में पदोन्नति के बजाय उस लाभ का प्रतिशत पुरस्कृत किया जाना चाहिए। अच्छे प्रदर्शन के लिए पुरस्कृत करने का पारंपरिक तरीका काफी प्रभावी नहीं हो सकता है।

10. सुधार की मात्रा में असमर्थता:

इसके महत्व (उदाहरण के लिए, किसी प्रक्रिया को संशोधित करके लागत में कमी के कारण बचाई गई धनराशि) को दिखाने के लिए पुनर्रचना से सुधार को मात्रात्मक शब्दों में मापा और दिखाया जाना चाहिए। फिर भी, सुधार नाटकीय रूप से मात्रात्मक होना चाहिए। वैकल्पिक रूप से, यदि सुधार संचार प्रणालियों में सुधार, या लेखांकन प्रथाओं में सुधार या संगठनात्मक संस्कृति में सुधार होता है, तो इन सभी सुधारों को निर्धारित नहीं किया जा सकता है, लेकिन केवल मात्रात्मक रूप से व्यक्त किया जाता है। इन परिणामों की व्याख्या सब्जेक्टली की जाती है।

हालांकि, जब पुनर्संगठित प्रक्रिया महत्वपूर्ण मात्रात्मक लाभ देती है, साथ ही साथ कुछ गुणात्मक सुधार भी हो सकते हैं जैसे कि सेवा की गुणवत्ता में सुधार के कारण उच्च ग्राहक संतुष्टि या कार्य जीवन की गुणवत्ता में सुधार होता है। इस तरह के गुणात्मक सुधार भी मात्रात्मक सुधारों के अलावा स्वागत करते हैं जो कि पुनर्रचना परियोजनाओं के मुख्य उद्देश्य हैं।

11. प्रबंधन की शालीनता:

कुछ संगठनों के शीर्ष प्रबंधन जटिल होते हैं जब व्यापार ठीक चल रहा होता है और उन्हें अपनी प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रियाओं को फिर से शुरू करने के लिए कोई चिंता नहीं होती है। लेकिन जल्द या बाद में, वे प्रतिस्पर्धा के दबाव को महसूस कर सकते हैं और जब तक उन्हें सुधार करने की आवश्यकता का एहसास होता है, तब तक बहुत देर हो सकती है। इसलिए, शीर्ष प्रबंधन स्तर पर कुछ दूरदर्शी को पुनर्रचना परियोजनाओं को लेने के लिए पहल करनी पड़ सकती है या कुछ जूनियर स्तर के प्रबंधक उत्प्रेरक के रूप में कार्य कर सकते हैं और पुनरुत्थान परियोजनाओं की आवश्यकता के बारे में शीर्ष प्रबंधन को समझाने के लिए पहल कर सकते हैं।

मध्य और कनिष्ठ स्तर के प्रबंधकों को मौजूदा प्रमुख व्यवसाय प्रक्रियाओं में से कुछ को फिर से शुरू करने की आवश्यकता के बारे में शीर्ष प्रबंधन पर प्रभाव डालने के लिए अथक प्रयास करना चाहिए, जो अक्षम और गैर-उत्पादक हैं। किसी भी संगठन के लिए उग्र प्रतिस्पर्धा के सामने जीवित रहने और बढ़ने के लिए यह दृष्टिकोण आवश्यक है। BPRE की दबाने की जरूरत के बारे में शीर्ष प्रबंधन को समझाने के दो तरीके हैं:

(i) बेंच अन्य संगठनों के साथ फर्म की प्रमुख प्रक्रियाओं को चिह्नित कर रही है जो सर्वश्रेष्ठ-इन-क्लास हैं।

(ii) मौजूदा व्यावसायिक प्रक्रियाओं में से कुछ के कारण बढ़ते ग्राहक असंतोष के शीर्ष प्रबंधन के ज्ञान में लाना।

पुनरुद्धार को एक बार की सुधार प्रक्रिया के रूप में नहीं माना जाना चाहिए। कुछ प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रियाओं में नाटकीय सुधार प्राप्त करने के बाद, BPRE को बंद नहीं किया जाना चाहिए। बल्कि, कंपनी को पुनर्संगठित प्रक्रियाओं की गहराई में जाना चाहिए और संभव के रूप में कई प्रमुख प्रक्रियाओं के रूप में पुनरुत्थान करने का भी प्रयास करना चाहिए और पहले से ही पुनरीक्षित (यानी सुधार के बाद टूटने के बाद वृद्धिशील या निरंतर सुधार) प्रक्रियाओं में सुधार करना जारी रखना चाहिए।

अंततः, संगठन को एक प्रक्रिया-उन्मुख संगठनात्मक संस्कृति का निर्माण करना चाहिए, जहां हर कर्मचारी का ध्यान उसके या उसके द्वारा किए गए विशिष्ट कार्य के बजाय पूरी प्रक्रिया पर होना चाहिए, जो पूरी प्रक्रिया का एक हिस्सा है।

12. पर्याप्त संसाधनों की अनुपलब्धता:

भले ही एक BPRE टीम एक प्रक्रिया को पुन: पेश करने के लिए एक अभिनव विचार का सुझाव दे सकती है, फिर से प्रक्रिया प्रक्रिया के कार्यान्वयन के चरण में प्रक्रिया प्रोटोटाइप का सफलतापूर्वक डिजाइन, मूल्यांकन और मूल्यांकन कर सकती है यदि पर्याप्त संसाधन उपलब्ध नहीं हैं, तो संगठन पुनर्संगठित प्रक्रिया के लाभों का एहसास नहीं कर सकता है। । यह टीम के सदस्यों के उत्साह को कम करता है और उनके बाद के पुनरुत्थान परियोजनाओं में उन्हें ध्वस्त कर देता है।

जब धन की कमी के कारण एक पुनरुत्पादित प्रक्रिया को लागू नहीं किया जा सका, तो जो लोग बीपीआरई के विरोध में हैं, वे दूसरों को यह समझाने की कोशिश कर सकते हैं कि कंपनी के लिए इसे प्राप्त करना एक कठिन लक्ष्य है क्योंकि यह वित्तीय दृष्टिकोण से इसे बर्दाश्त नहीं कर सकता है। ऐसी स्थितियों में, बीपीआरई नेता को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि बीपीआरई परियोजनाओं के लिए आवश्यक पर्याप्त संसाधनों को आवश्यकतानुसार उपलब्ध कराया जाए।

टीम के सदस्यों को प्रौद्योगिकी, मानव शक्ति आदि के संदर्भ में पुनर्रचना के लिए संसाधनों की सही आवश्यकता का आकलन करना चाहिए। संसाधन की आवश्यकताओं को अनुमोदन के लिए BPRE नेता को प्रस्तुत किया जाना चाहिए। BPRE टीम को सभी आवश्यक संसाधन उपलब्ध कराए जाने के बाद ही पुनर्रचना परियोजना को लिया जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, अगर किसी विशेषज्ञ को BPRE टीम के सदस्य के रूप में काम करने के लिए किसी विभाग से मुक्त होना है, तो टीम के नेता को यह सुनिश्चित करना होगा कि संबंधित विभाग के प्रमुख द्वारा विशेषज्ञ कर्मचारी को बख्शा जाए।

13. सीमित कर्मचारी जागरूकता:

संगठन के सभी कर्मचारियों को व्यावसायिक प्रक्रियाओं को फिर से संगठित करने की आवश्यकता के संदेश को संप्रेषित करके प्रक्रिया-उन्मुख सोच को संस्थागत बनाना होगा। कर्मचारियों को यह महसूस करना चाहिए कि संगठन को व्यावसायिक प्रक्रियाओं के आधार पर अपने व्यवसाय का संचालन करने की आवश्यकता है न कि कार्यों के आधार पर। उन्हें एक कार्य और एक प्रक्रिया के बीच के अंतर को समझने में सक्षम होना चाहिए। उन्हें पूरी प्रक्रिया में अपनी भूमिकाओं को समझने की जरूरत है और इस प्रक्रिया को लागू करने में उनकी भूमिकाओं को भी।

BPRE अवधारणाओं को केवल प्रबंधकीय स्तरों तक ही सीमित नहीं होना चाहिए, पर्यवेक्षकों और श्रमिकों को भी इसे समझने की आवश्यकता है। उन्हें पता होना चाहिए कि उनके वर्तमान कार्य बीपीआरई अवधारणाओं से कैसे संबंधित हैं क्योंकि उनकी सक्रिय भागीदारी की आवश्यकता पुनर्संगठित प्रक्रियाओं के कार्यान्वयन के दौरान होती है।

चूंकि बीपीआरई नेता व्यक्तिगत रूप से या समूहों में प्रत्येक व्यक्ति से मिल नहीं सकता है और उन्हें पुनर्रचना की अवधारणाओं और निहितार्थों से अवगत कराता है, इसलिए वह विभागीय प्रबंधकों को पुनर्रचना के बारे में जागरूक करने का कार्य कर सकता है। बदले में ये प्रबंधक अपने पर्यवेक्षकों और श्रमिकों से मिलते हैं और उन्हें विस्तार से समझाते हैं कि प्रक्रिया-उन्मुख सोच और पुनर्रचना का क्या मतलब है। कभी-कभी बाहरी विशेषज्ञों की मदद मांगी जा सकती है ताकि कर्मचारियों के बैचों में संगठन के सभी कर्मचारियों के लिए पुनर्रचना शुरू की जा सके और जागरूकता कार्यक्रम चलाया जा सके।

14. बेंच मार्क हासिल करने के बाद फिर से संगठित होने की छूट:

BPRE के साथ शुरू करने के लिए, एक कंपनी अपनी महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं को अपने प्रतिद्वंद्वियों या अन्य कंपनियों के साथ बेंच-मार्क कर सकती है जो सर्वश्रेष्ठ-इन-क्लास हैं। जबकि यह एक सही दृष्टिकोण है, अगर कंपनी बेंच-मार्क को प्राप्त कर लेती है तो यह एक बड़ी गलती है। पुनर्संगठित प्रक्रिया में बेंच-मार्क से अधिक की क्षमता हो सकती है और कंपनी को इस संभावना का पता लगाना चाहिए। मौजूदा बेंच मार्क के ऊपर एक स्तर तक पहुंचने के लिए प्रयास किए जाने चाहिए। इसे प्राप्त करने के लिए, BPRE नेता से अपेक्षा की जाती है कि वह अपने टीम के सदस्यों को इस प्रक्रिया के स्तर को बढ़ाने के लिए प्रेरित करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाए।