कर्मचारियों को प्रेरित करने के दो चरण प्रत्याशा मॉडल
कर्मचारियों को प्रेरित करने के दो चरण प्रत्याशा मॉडल!
अधिकार के प्रतिनिधिमंडल पर ध्यान केंद्रित करने वाले सशक्तीकरण के मॉडल आम तौर पर मानते हैं कि कर्मचारियों को इस नई प्राप्त शक्ति का उपयोग करने के लिए स्व-प्रेरित किया जाएगा। सशक्तिकरण के मनोवैज्ञानिक घटक क्या हैं?
कर्मचारी प्रेरणा के अपने मॉडल में कांगर और कानूनगो बताते हैं कि कर्मचारियों को अधिकार सौंपना उन्हें सशक्त बनाने के लिए आवश्यक हो सकता है, लेकिन यह गारंटी नहीं देता कि उनके पास इसका उपयोग करने के लिए इच्छाशक्ति या प्रोत्साहन होगा। उनका प्रस्ताव है कि सशक्तिकरण को एक "प्रेरक" निर्माण के रूप में माना जाना चाहिए, जो किसी व्यक्ति को शक्ति प्रदान करने का कार्य करता है।
उन्होंने सशक्तीकरण को मनोवैज्ञानिक रूप से सक्षम कर्मचारियों की एक ऐसी स्थिति के रूप में परिभाषित किया जो ऐसी स्थिति पैदा करती है जो उन्हें आत्म-विश्वास की अधिक अनुभूति देती है और एक फर्क करने के लिए अपने कार्यों की शक्ति में अधिक विश्वास रखती है। कर्मचारियों को आश्वस्त होना चाहिए कि वे पीड़ित नहीं हैं। इस स्थिति को प्राप्त करने के लिए, प्रबंधन को सार्थक कार्यों (आत्म-प्रभावकारिता) को पूरा करने की क्षमता में कर्मचारियों के विश्वास को मजबूत करने के लिए कार्य करना चाहिए।
प्रत्याशा सिद्धांत और आत्म-प्रभावकारिता सिद्धांत के क्षेत्रों में अनुसंधान से पता चला है कि किसी व्यक्ति को किसी कार्य में अधिक परिश्रम करने की प्रेरणा कार्य पूर्ण होने के दो चरणों के बारे में अलग-अलग अपेक्षाओं पर निर्भर करती है, जैसा कि चित्र 18.6 (1) में आत्म-प्रभावोत्पादकता अपेक्षा, एक विश्वास यह प्रयास प्रदर्शन का एक स्वीकार्य स्तर प्रदान करेगा ("मैं आवश्यक कार्य करने में सक्षम हूं।") और (2) परिणाम अपेक्षा, एक विश्वास है कि प्रदर्शन स्तर वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए पर्याप्त होगा (ऐसा करने से ऐसा होगा) एक अंतर)। कांगेर और कानूनगो की परिभाषा सशक्तिकरण का संबंध पहले चरण, आत्म-प्रभावोत्पादकता की अपेक्षा से है।
इन दो अपेक्षाओं में प्रेरणा पर प्रभाव को अलग करने से तात्पर्य यह है कि किसी व्यक्ति का आत्मविश्वास आवश्यक रूप से परिणामों से जुड़ा नहीं है। इसलिए कर्मचारी स्वयं और उनके द्वारा किए जा रहे प्रयासों के बारे में अच्छा महसूस कर सकते हैं, भले ही उनके कार्यों के व्यावसायिक परिणाम अनुकूल न हों।
कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए इसके महत्वपूर्ण निहितार्थ हैं। यदि प्रबंधक अपनी क्षमताओं के लिए अपने कर्मचारियों की उम्मीदों का निर्माण करना जारी रखते हैं, तो कर्मचारी चुनौतियों का सामना करना और परिस्थितियों में भी पहल करना जारी रखेंगे। एक बार कर्मचारियों का मानना है कि वे एक अच्छा काम कर रहे हैं, तो उन्हें गुणवत्ता वाले काम को जारी रखने की संभावना होगी, भले ही बिक्री में गिरावट या अन्य संभावित हतोत्साहित करने वाली घटनाएं घटित हों।
इस आत्म-प्रभावकारिता की परिभाषा का उपयोग करते हुए, कांगर और कानूनगो ने प्रस्ताव दिया कि सशक्तिकरण की प्रक्रिया को पांच चरणों से गुजरना होगा, जैसा कि चित्र 18.7 में दिखाया गया है। पहले चरण में, प्रबंधकों को कर्मचारियों के बीच शक्तिहीनता की भावनाओं की पहचान करनी चाहिए, विशेष रूप से उन परिस्थितियों को जो कर्मचारियों को यह महसूस कराती हैं कि उनका अपनी स्थितियों पर कोई नियंत्रण नहीं है और यह कि उनका प्रयास यह नहीं बदल सकता है कि फर्म कैसे संचालित होती है।
इन कारकों में औपचारिक संगठनात्मक संरचना और नीतियां शामिल हो सकती हैं; वरिष्ठों की प्रबंधन शैली; इनाम प्रणाली जो प्रयास, नवाचार या पहल को नहीं पहचानती है; और नौकरियों की विशिष्ट प्रकृति। इस तरह के अवरोधकों को संबोधित किया जाना चाहिए इससे पहले कि कर्मचारियों को उच्च गुणवत्ता वाले कार्य करने के लिए खुद को विस्तारित करने के लिए पर्याप्त रूप से प्रेरित किया जाएगा।
सशक्तीकरण कार्यक्रम के दूसरे चरण में फर्म की कार्रवाई करना शामिल है जो कर्मचारियों के बीच आत्म-प्रभावकारिता की भावनाओं को बढ़ावा देगा। सहभागी निर्णय लेने के अवसर प्रदान करना, कौशल बनाने के लिए प्रशिक्षण कार्यक्रम, संचार कार्यक्रमों में सुधार करना, संसाधनों के नियंत्रण को विकेंद्रीकृत करना और नवाचार को प्रोत्साहित करने वाली पुरस्कृत प्रणालियों की स्थापना करना यहाँ पहले की तरह अनुशंसित हैं, लेकिन ऐसे कार्यक्रम हैं जो स्पष्ट रूप से प्रोत्साहित करते हैं और आत्मविश्वास व्यक्त करते हैं कर्मचारी, जो कि अधिक दिलचस्प, सार्थक नौकरियां डिज़ाइन करते हैं, और चुनौतीपूर्ण लेकिन प्राप्य लक्ष्य निर्धारित करते हैं।
इस सशक्तिकरण प्रक्रिया का तीसरा चरण कर्मचारियों के आत्म-प्रभावकारिता को सूचित करने के लिए प्रतिक्रिया कार्यक्रमों का विकास है। सबसे प्रभावी प्रतिक्रिया कार्यक्रम कर्मचारियों को अपनी क्षमताओं की खोज करने देते हैं। वे कर्मचारियों को आसान कार्यों को सौंपने से शुरू करते हैं और फिर धीरे-धीरे कार्य कठिनाई को बढ़ाते हैं, जिससे यह गारंटी मिलती है कि कर्मचारी शुरुआती सफलता का अनुभव करेंगे और उनकी बढ़ती क्षमता का एहसास करेंगे।
प्रतिक्रिया के अन्य रूप भी उपयोगी हैं, लेकिन कम प्रभावी हैं, जैसे कि औपचारिक मान्यता कार्यक्रम और पर्यवेक्षकों का अनौपचारिक प्रोत्साहन और समर्थन। इसके अलावा, प्रबंधन को भावनात्मक तनाव से निपटने के लिए भी तैयार रहना चाहिए जो ये बदलाव कार्यबल में उत्पन्न कर सकते हैं।
स्व-प्रभावकारिता में सुधार करने के लिए एक सहायक, भरोसेमंद वातावरण प्रदान करना भी दिखाया गया है। आदर्श रूप में, इस प्रक्रिया में अंतिम दो चरण कर्मचारियों के बीच आत्म-प्रभावकारिता की मजबूत भावनाओं की उपलब्धि है, इसके बाद प्रयासों के उच्च स्तर और कार्यों को पूरा करने में दृढ़ता बनी रहती है।
