उद्योग परिपक्वता और प्रासंगिक प्रतिस्पर्धात्मक स्थिति का चरण

इसने (आर्थर डी। लिट्।) एडीएल को प्रतिस्पर्धी, मजबूत, अनुकूल, अनुकूलनीय और कमजोर (तालिका 6.2) जैसी प्रतिस्पर्धी स्थिति की पांच मुख्य श्रेणियों की मान्यता दी।

1. प्रमुख:

यह तुलनात्मक रूप से दुर्लभ स्थिति है और कई मामलों में या तो एकाधिकार या एक मजबूत और संरक्षित तकनीकी नेतृत्व के लिए जिम्मेदार है। निहितार्थ यह है कि यह फर्म उद्योग में दूसरों के व्यवहार पर काफी प्रभाव डालने में सक्षम है और इसके लिए कई तरह के रणनीतिक विकल्प खुले हैं। MRF टायर बाजार पर अपनी अभूतपूर्व वृद्धि की बदौलत, 2007 में 5, 000 करोड़ रु। और 2008 में 6, 250 करोड़ रु। की आकांक्षाओं पर हावी है!

2. मजबूत:

इस स्थिति के आधार पर, फर्म के पास रणनीति की पसंद पर काफी हद तक स्वतंत्रता है और अक्सर वह अपने बाजार की स्थिति के बिना प्रतियोगियों द्वारा खतरे में डाले बिना कार्य करने में सक्षम होता है। JK टायर्स और Ceat टायर्स अपने मूल्य निर्धारण और मार्केटिंग रणनीतियों को उद्योग के नेता के अनुरूप संशोधित कर रहे हैं और अंततः MRF उनका बेंचमार्क बन जाता है! संयोग से वे बाजार के नेता की सर्वोत्तम प्रथाओं का पालन करके मजबूत बने।

3. अनुकूल:

यह स्थिति, जो आम तौर पर उद्योग के खंडित होने के बारे में आती है और कोई भी प्रतियोगी स्पष्ट रूप से नहीं खड़ा होता है, जिसके परिणामस्वरूप बाजार के नेताओं को स्वतंत्रता की एक उचित डिग्री मिलती है। एक अनुकूल बाजार की स्थिति वाली कंपनियों में अक्सर ताकत होती है जिनका विशेष रणनीतियों द्वारा शोषण किया जा सकता है और इसलिए बाजार में हिस्सेदारी बढ़ाने के लिए औसत अवसर से अधिक होता है।

यहाँ एक मामला HUL है। इसने एफएमसीजी बाजार में एक अनुकूल स्थान प्राप्त किया है जहां 22 मजबूत खिलाड़ियों की कमोबेश यही बाजार हिस्सेदारी है। जहां इस परिदृश्य के तहत विश्लेषक द्वारा 4 प्रतिशत की वृद्धि को भी सराहनीय माना जाता है, वहीं HUL ने 2007 में 35 प्रतिशत सालाना विकास दर दर्ज की है! अब कंपनी के 44 ब्रांड हैं जिनमें से 22 पावर ब्रांड हैं।

एचयूएल ने अपने विम डिश बार ब्रांड का पोषण किया और आज यह एचयूएल का पहला भारतीय ब्रांड है जिसने 100 करोड़ रुपये की बिक्री का आंकड़ा पार किया है। व्यक्तिगत देखभाल उत्पादों के साथ साबुन + डिटर्जेंट दिसंबर 2008 में इसकी तिमाही बिक्री के 76 प्रतिशत के लिए जिम्मेदार थे। दिसंबर 2008 में एचयूएल का शुद्ध खंड त्रैमासिक राजस्व Rs722.99 करोड़ के कर से पहले शुद्ध तिमाही लाभ के साथ Rs4370.99 करोड़ है।

4. टेनबल:

हालांकि इस श्रेणी के भीतर फर्म संतोषजनक ढंग से प्रदर्शन करने में सक्षम हैं और उद्योग में रहने का औचित्य साबित कर सकते हैं वे आम तौर पर बाजार में मजबूत और अधिक सक्रिय कंपनियों से बढ़ी हुई प्रतिस्पर्धा के कारण कमजोर होते हैं। किसी संगठन की स्थिति को मजबूत करने के अवसर औसत से कम होते हैं। दसियों फर्म की लाभप्रदता सर्वश्रेष्ठ और विशेषज्ञता की डिग्री के माध्यम से हासिल की जाती है।

यहाँ उदाहरण TVS मोटर्स है। इसके सीईओ वीनू श्रीनिवासन का टीवीएस मोटरसाइकिल के पोषण का सपना था, विशेष रूप से सुज़ुकी से अपनी टाई को तलाक देने के बाद। अलगाव के बाद पहले साल की वृद्धि शानदार है लेकिन दोपहिया वाहनों की बिक्री में जारी मंदी ने इसकी निचली रेखा को प्रभावित किया। विक्टर जैसे नए मॉडल टीवीएस स्कूटी के माध्यम से अपने लाभ को बनाए रखने में विफल रहे, शायद स्कूल और कॉलेज जाने वाली किशोर लड़कियों की छवि / पहचान को वैश्विक भारत की सबसे उन्नत और विकसित महिलाओं के रूप में प्रतिष्ठित किया।

5. कमजोर:

इस श्रेणी में फर्मों का प्रदर्शन आम तौर पर असंतोषजनक है, हालांकि सुधार के अवसर मौजूद हैं। अक्सर, हालांकि, किसी भी वास्तविक प्रभावशीलता के साथ प्रतिस्पर्धा करने के लिए फर्म बहुत बड़ा और अक्षम दोनों है, या प्रतिस्पर्धी दबावों का सामना करने के लिए यह बहुत छोटा है। जब तक फर्म बदलती नहीं है, तब तक अंततः इसे बाजार से बाहर करने या अपने स्वयं के अस्तित्व के लिए मजबूर होने की संभावना है। यहां उदाहरण एक टीवीएस समूह की कंपनी ब्रेक इंडिया है, जो ऑटोमोबाइल उद्योग की विभिन्न आवश्यकताओं को पूरा करती है।

लेखक ने एक बार प्रौद्योगिकी व्यवहार्यता अध्ययन के दौरान अपने एससीएम और लॉजिस्टिक प्रबंधन के लिए इसके संचालन बनाम लाभप्रदता का विश्लेषण किया था। यह महसूस किया जाता है कि पड़ी (चेन्नई) में प्लांट और हरियाणा में एक दूसरे के लिए ऑपरेशन विशाल थे। उन्होंने औसतन प्रति दिन प्रति संयंत्र लगभग 1.5 लाख घटकों / आपूर्तिकर्ताओं का समन्वय करके एक दिन में 3000 ऑपरेशन किए थे! प्रौद्योगिकी ने अब लाभहीन संचालन को समाप्त करके कंपनी की स्थिति मजबूत बना दी है, लेकिन मार्जिन बहुत पतला है।

6. गैर-व्यवहार्यता:

यह तब लागू होता है जब फर्म का प्रदर्शन असंतोषजनक होता है और कंपनी उस स्थिति की वास्तविकता को पहचानती है जो कंपनी बाजार से कम से कम लागत में निकालती है। कई प्रमुख आईटीसीडी होटलों ने भारी घाटे की वजह से विनिवेश किया! सरकार ने महसूस किया कि, व्यवसाय का प्रबंधन किसी भी जिम्मेदारी के बिना गतिविधि के मानदंडों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन की तरह नहीं है।

मॉडल का दूसरा आयाम - उद्योग परिपक्वता का चरण भ्रूण से लेकर उम्र बढ़ने तक- एडीएल का तर्क है, एक संगठन के लिए खुली रणनीतियों के लिए महत्वपूर्ण निहितार्थ। इस प्रकार, एक बार एक मूल रणनीति की पहचान हो जाने के बाद, कुछ चीजें हैं जिन्हें रणनीतिकार को करना चाहिए, करना चाहिए और अगर स्थिरता बनाए रखना है तो ऐसा नहीं करना चाहिए।

प्रतिस्पर्धात्मक स्थिति और उद्योग की परिपक्वता का संयोजन एसबीयू की रणनीतिक स्थिति का निर्धारण करने और बाद में कंपनी के लिए खुले रणनीतिक विकल्पों की पहचान और मूल्यांकन के लिए आधार प्रदान करता है। यह आम तौर पर स्थिति को मजबूत करने या बनाए रखने, यथास्थिति बनाए रखने, कटाई करने या उद्योग से बाहर निकलने के लिए निवेश करने के बीच एक विकल्प है।

इस पर टिप्पणी करते हुए, एडीएल ने कहा कि 'प्रत्येक व्यापार इकाई के लिए उपलब्ध रणनीतियों का एक निर्धारित सेट है' और यह कि छह सामान्य रणनीतिक समूहों के संदर्भ में देखा जा सकता है:

1. बाजार की रणनीतियाँ (घरेलू और अंतर्राष्ट्रीय)

2. उत्पाद रणनीतियों

3. प्रौद्योगिकी रणनीतियों

4. संचालन रणनीति

5. प्रबंधन और प्रणालियों की रणनीति

6. छंटनी की रणनीति

इनमें से चुनने में, ADL कई मार्गदर्शक सिद्धांतों की पहचान करता है, जिनमें से सबसे महत्वपूर्ण है कि 'रणनीति चयन (को) व्यवसाय की स्थिति से संचालित किया जाना चाहिए, न कि इसके प्रबंधकों की स्थिति से! इस टिप्पणी के विपणन में, ADL रणनीतिक योजना में यथार्थवाद के लिए बहस कर रहे हैं और यह है कि यह प्रबल होना चाहिए अगर संगठन को खुद को खत्म नहीं करना है। हमारे उदाहरण में, एमआरएफ ने समान तकनीकों को लागू किया और बुनियादी बातों का पालन किया।

वैश्विक परिवेश में, जब भारत ने श्रीलंका के साथ पहला मुक्त व्यापार समझौता किया, MRF ने IOCL के साथ एक विनिर्माण आधार के रूप में कोलंबो का विकल्प चुना। कंपनी ने दक्षिण-पूर्व एशियाई बाजार तक पहुंचने में सस्ते श्रीलंकाई श्रम और लॉजिस्टिक लाभ का उपयोग किया और भारत सरकार के उच्च कर और आयात प्रतिबंधों को सफलतापूर्वक पार किया (जैसा कि शीट रबर और आरएसएस 3 और 4 ग्रेड के लिए घरेलू कच्चे माल की कीमत) अंतरराष्ट्रीय मूल्य [बैंकॉक]) से 5 रुपये अधिक थे। अब एमआरएफ की बॉटम लाइन में विदेशी परिचालन का योगदान 45 फीसदी है।