लीडरशिप की स्थितिगत आकस्मिकता सिद्धांत (आरेख के साथ)
यह लेख नेतृत्व के स्थितिजन्य आकस्मिक सिद्धांत का सारांश प्रदान करता है।
नेतृत्व की स्थिति संबंधी सिद्धांत का परिचय:
न तो लक्षण और न ही व्यवहारिक दृष्टिकोण ने संगठनों में नेतृत्व के संतोषजनक स्पष्टीकरण की पेशकश की, जिससे शोधकर्ताओं ने वैकल्पिक सिद्धांतों की तलाश की। स्थितिजन्य सिद्धांतों के अधिवक्ताओं का मानना है कि नेतृत्व एक स्थिति से बहुत प्रभावित होता है और यह सुनिश्चित करने के लिए कि नेतृत्व पैटर्न किसी विशेष समय में स्थिति का उत्पाद है।
स्थितिजन्य सिद्धांत किसी नेता के व्यक्तिगत गुणों या लक्षणों पर नहीं, बल्कि उस स्थिति पर जोर देते हैं जिसमें वह संचालित होता है। एक अच्छा नेता वह होता है जो किसी दिए गए परिस्थिति की जरूरतों के अनुसार खुद को ढालता है। ये तीन सिद्धांत हैं जो देखते हैं कि नेतृत्व स्थितियों पर निर्भर है। उनके सिद्धांतों को नेतृत्व के आकस्मिक सिद्धांतों के रूप में भी जाना जाता है। इन सिद्धांतों पर विस्तार से चर्चा की गई है।
फिडलर की आकस्मिकता मॉडल:
नेतृत्व के आकस्मिक सिद्धांत के पिता के रूप में व्यापक रूप से सम्मानित, फ्रेड फिडलर ने नेतृत्व आकस्मिकता मॉडल का विकास किया। लीडर का सिद्धांत मानता है कि नेताओं को नेतृत्व के व्यवहार के एक विशेष सेट के लिए तैयार किया जाता है। नेता या तो कार्य उन्मुख या संबंध उन्मुख होते हैं। कार्य उन्मुख नेता हैं-निर्देशन, संरचना की स्थिति, समय सीमा निर्धारित करना और कार्य असाइनमेंट करना।
रिश्ते उन्मुख नेता लोगों पर ध्यान केंद्रित करते हैं, विचारशील होते हैं और दृढ़ता से निर्देश नहीं देते हैं। यद्यपि दो प्रकार के नेता व्यवहार सिद्धांतों में चर्चा किए गए नेताओं के समान हैं, लेकिन आकस्मिक सिद्धांत और व्यवहार सिद्धांतों के बीच एक महत्वपूर्ण अंतर है। फिडलर का सिद्धांत मानता है कि नेतृत्व की एक विशेष शैली में परिवर्तन करना मुश्किल है, गुणों जैसे लगभग व्यक्तित्व वाले नेता का एक मूल स्वभाव।
फिडलर ने सुझाव दिया कि तीन प्रमुख स्थितिजन्य चर निर्धारित करते हैं कि क्या दी गई स्थिति नेताओं के अनुकूल है:
(i) उनके समूह के सदस्यों के साथ उनके व्यक्तिगत संबंध (नेता-सदस्य संबंध)
(ii) कार्य में संरचना की डिग्री जिसे उनके समूह को कार्य करने के लिए सौंपा गया है (कार्य संरचना) और
(iii) वह शक्ति और अधिकार जो उनकी स्थिति प्रदान करती है (स्थिति शक्ति)।
नेता-सदस्य संबंध अधीनस्थों और नेता के बीच संबंधों की गुणवत्ता का वर्णन करते हैं।
इस आयाम में नेता और अधीनस्थों के बीच विश्वास की मात्रा शामिल है और क्या नेता को अधीनस्थों द्वारा पसंद और सम्मान किया जाता है या नहीं। टास्क स्ट्रक्चर इस बात का वर्णन करता है कि कार्य किस हद तक परिभाषित और मानकीकृत या अस्पष्ट और अस्पष्ट है। जब कार्य संरचना अधिक होती है, तो कार्य पूर्वानुमेय होता है और इसकी योजना बनाई जा सकती है। कम कार्य संरचना बदलती परिस्थितियों और अप्रत्याशित घटनाओं के साथ एक अस्पष्ट स्थिति का वर्णन करती है।
पोजिशन पॉवर नेता के औपचारिक अधिकार को संदर्भित करता है। उच्च स्थिति की शक्ति वाली स्थिति नेता को लोगों को नियुक्त करने और सीधे इनाम देने या व्यवहार को दंडित करने देती है। निम्न स्थिति शक्ति वाला नेता इस तरह की कार्रवाई नहीं कर सकता है। बाद की स्थिति में, नीतियां किसी भी पुरस्कार या दंड का उपयोग करने से नेता को विवश कर सकती हैं।
फिडलर ने एक स्थिति की अनुकूलता को "डिग्री से लेकर जिस तक स्थिति नेता को समूह पर प्रभाव डालने में सक्षम बनाता है" के रूप में परिभाषित किया। नेताओं के लिए अपने समूहों को प्रभावित करने के लिए सबसे अनुकूल स्थिति वह है जिसमें वे सदस्यों द्वारा अच्छी तरह से पसंद करते हैं (अच्छा नेता सदस्य संबंध), एक शक्तिशाली स्थिति (मजबूत स्थिति शक्ति) है और एक अच्छी तरह से परिभाषित नौकरी (उच्च कार्य संरचना) का निर्देशन कर रहे हैं जैसे कि सेना के शिविर में एक निरीक्षण कर रहे सामान्य पसंद किए जाने वाले व्यक्ति। दूसरी ओर, नेताओं के लिए सबसे प्रतिकूल स्थिति वह है जिसमें उन्हें नापसंद किया जाता है, स्थिति बहुत कम होती है और एक असंरचित कार्य का सामना करना पड़ता है।
क्षेत्ररक्षक ने तीन स्थितिगत चर के आठ संभावित संयोजनों को निम्न आकृति में दिखाया गया है:
पुराने नेतृत्व के अध्ययन और नए अध्ययनों के विश्लेषण के पुन: संदूषण में, फिडलर ने निष्कर्ष निकाला कि:
(i) टास्क ओरिएंटेड लीडर समूह स्थितियों में सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करते हैं जो या तो बहुत अनुकूल होते हैं या नेता के प्रतिकूल होते हैं।
(ii) संबंधोन्मुखी नेता उन परिस्थितियों में सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करते हैं, जो फ़व्वारेबिलिटी में मध्यवर्ती हैं।
इन निष्कर्षों को निम्नलिखित आकृति में संक्षेपित किया गया है:
फिडलर ने नेतृत्व सिद्धांत में एक महत्वपूर्ण योगदान दिया है, विशेष रूप से मॉडरेट प्रभावों के रूप में स्थितिजन्य चर पर उनका ध्यान। फिडलर के मॉडल में अनुसंधान का समर्थन है, विशेष रूप से आंकड़ों में प्रतिनिधित्व किए गए उनके सामान्य निष्कर्षों में। वह अपने एकल में यह कह सकता है कि केवल दो मूल नेतृत्व शैली-कार्य उन्मुख और संबंध उन्मुख हैं।
अधिकांश साक्ष्य इंगित करते हैं कि नेता व्यवहार को एक ही निरंतरता के बजाय दो अलग-अलग अक्षों पर प्लॉट किया जाना चाहिए। इस प्रकार एक नेता जो कार्य व्यवहार पर उच्च है, जरूरी नहीं कि संबंध व्यवहार पर उच्च या निम्न हो। दो आयामों का कोई भी संयोजन हो सकता है।
हर्सी-ब्लैंचर्ड सिचुएशनल मॉडल:
हर्सी-ब्लैंचर्ड स्थितिजन्य मॉडल भी प्रभावी परिस्थितियों को सुनिश्चित करने के लिए विभिन्न स्थितियों के साथ नेतृत्व शैलियों को जोड़ने की वकालत करता है, लेकिन फ़ेडलर मॉडल की तुलना में स्थितिगत चर का परिप्रेक्ष्य अलग है। यह मॉडल किसी भी अनुभवजन्य अध्ययन पर आधारित है हर्सी और ब्लांचार्ड को लगता है कि नेता को अपनी शैली को मातहतों की परिपक्वता की जरूरतों के साथ मेल खाना पड़ता है जो चरणों में चलता है और एक चक्र होता है। इस मॉडल को नेतृत्व के जीवन चक्र सिद्धांत के रूप में भी जाना जाता है और यह तीन कारकों (i) कार्य व्यवहार (ii) संबंध व्यवहार (iii) परिपक्वता स्तर के बीच एक बातचीत पर आधारित है।
इन चरों की चर्चा निम्न प्रकार से की जाती है:
(i) कार्य व्यवहार:
किस हद तक नेताओं को अपने समूह के सदस्यों की भूमिकाओं को व्यवस्थित करने और परिभाषित करने की संभावना है और यह समझाने के लिए कि प्रत्येक गतिविधियों को क्या करना है और कब, कहाँ और कैसे कार्यों को पूरा करना है, संगठन की अच्छी तरह से परिभाषित पैटर्न स्थापित करने के प्रयास द्वारा विशेषता है। और काम पूरा करने के तरीके।
(ii) संबंध व्यवहार:
सामाजिक-भावनात्मक समर्थन, सक्रिय श्रवण, मनोवैज्ञानिक स्ट्रोक और व्यवहार को सुविधाजनक बनाने वाले संचार के चैनल खोलकर नेताओं को अपने और अपने समूह के सदस्यों के बीच व्यक्तिगत संबंधों को बनाए रखने की संभावना है।
(iii) परिपक्वता स्तर:
परिपक्वता स्तर क्रिस आर्गीरिस के काम पर बनाया गया है। परिपक्वता उच्च लेकिन प्राप्य लक्ष्यों को निर्धारित करने की क्षमता और जिम्मेदारी लेने की क्षमता और शिक्षा और / या अनुभव का उपयोग करने की क्षमता है। योग्यता किसी व्यक्ति को नौकरी करने के लिए ज्ञान और कौशल को संदर्भित करती है और उसे जॉब मेच्योरिटी कहा जाता है।
इच्छा का तात्पर्य मनोवैज्ञानिक परिपक्वता से है और व्यक्ति के विश्वास और प्रतिबद्धता के साथ बहुत कुछ करना है। लोगों को विशिष्ट कार्य, कार्य या उद्देश्य के आधार पर परिपक्वता के स्तर में भिन्नता होती है जिसे वे पूरा करने का प्रयास कर रहे हैं।
इन्हें अनुयायियों की तत्परता के चार चरणों के रूप में परिभाषित किया गया है:
(i) आर 1 - लोग कुछ करने की जिम्मेदारी लेने में असमर्थ और या तो अनिच्छुक या बहुत असुरक्षित हैं। वे न तो सक्षम हैं और न ही आश्वस्त हैं।
(ii) आर २ - लोग असमर्थ हैं लेकिन आवश्यक कार्य करने के लिए तैयार हैं। वे प्रेरित हैं लेकिन वर्तमान में उपयुक्त कौशल की कमी है।
(iii) आर ३ - लोग सक्षम हैं, लेकिन अनिच्छुक हैं या नेता जो चाहते हैं करने के लिए बहुत आशंकित हैं।
(iv) R 4 - लोग उन दोनों से सक्षम और तैयार हैं जो उनसे पूछा जाता है। वे परिपक्वता के उच्च स्तर पर हैं।
हर्सी और ब्लैंचर्ड के अनुसार, जैसा कि अधीनस्थ परिपक्वता का स्तर एक विशिष्ट कार्य को पूरा करने के संदर्भ में बढ़ता है, नेता को कार्य व्यवहार को कम करना और रिश्ते के व्यवहार को बढ़ाना शुरू करना चाहिए। जैसा कि अधीनस्थ परिपक्वता के औसत स्तर से ऊपर चला जाता है, नेता को कार्य और संबंध व्यवहार दोनों को कम करना चाहिए। परिपक्वता के इस स्तर पर घनिष्ठ पर्यवेक्षण की कमी है और विश्वास और विश्वास के संकेत के रूप में प्रतिनिधिमंडल में वृद्धि हुई है।
यदि हम नेतृत्व शैली और परिपक्वता को जोड़ते हैं, तो यह नेतृत्व शैली है जो परिपक्वता के दिए गए स्तर पर उपयुक्त है, हम दोनों के बीच के रिश्ते पर पहुंच सकते हैं जैसा कि निम्नलिखित आकृति में दिखाया गया है।
उपरोक्त आंकड़ा नेतृत्व के जीवन चक्र सिद्धांत को संक्षेप में प्रस्तुत करता है।
सिद्धांत इंगित करता है कि प्रभावी नेतृत्व को इस प्रकार बदलना चाहिए:
स्टेज I → उच्च कार्य और कम संबंध व्यवहार।
द्वितीय चरण → उच्च कार्य और उच्च संबंध व्यवहार।
तृतीय चरण → उच्च संबंध और निम्न कार्य व्यवहार।
चरण IV → कम कार्य और कम संबंध व्यवहार।
इस प्रकार, प्रभावी होने के लिए, प्रबंधक की शैली अधीनस्थों की परिपक्वता स्तर के लिए उपयुक्त होनी चाहिए।
अधीनस्थों की परिपक्वता के स्तर के अनुसार, नेतृत्व की चार शैलियों निम्नानुसार होनी चाहिए:
(i) टेलिंग स्टाइल:
बताई गई शैली निर्देशात्मक व्यवहार पर जोर देती है। यह उच्च कार्य और निम्न संबंध व्यवहार चरण है, जहां अधीनस्थों में कम परिपक्वता होती है अर्थात न तो उनके पास करने की क्षमता होती है और न ही वे ऐसा करने के लिए तैयार होते हैं।
(ii) स्टाइल बेचना;
दूसरे चरण में, जिसे उच्च कार्य और उच्च संबंध व्यवहार द्वारा चिह्नित किया जाता है, अधीनस्थों को सहायक और निर्देश दोनों व्यवहार की आवश्यकता होती है। नेतृत्व शैली बेचना मध्यम परिपक्वता के मातहतों के लिए उपयुक्त है अर्थात उच्च इच्छा लेकिन क्षमता की कमी।
(iii) भाग लेने की शैली:
तीसरे चरण में, नेतृत्व की भागीदारी शैली प्रभावी होगी क्योंकि यह एक उच्च संबंध और निम्न कार्य व्यवहार चरण है। इस चरण में, अधीनस्थों में उच्च से मध्यम परिपक्वता होती है, जो करने की क्षमता रखते हैं लेकिन करने की इच्छा नहीं रखते हैं। इस प्रकार, ऐसे अधीनस्थों को प्रेरित करने के लिए उच्च बाह्य प्रेरक बल की आवश्यकता होती है।
(iv) प्रतिनिधि शैली:
चौथे चरण में, कम कार्य और कम रिश्ते के व्यवहार में, नेतृत्व की शैली को सौंपना उपयुक्त है। इस चरण में अधीनस्थ बहुत परिपक्वता के स्तर पर हैं, अर्थात उनमें काम करने की इच्छा के साथ-साथ क्षमता भी है। इस प्रकार, उन्हें शायद ही किसी नेतृत्व के समर्थन की आवश्यकता होती है। हर्सी-ब्लैंचर्ड का मॉडल सरल और आकर्षक है। यह प्रबंधकों को यह निर्धारित करने में मदद करता है कि उन्हें क्या करना चाहिए और किन परिस्थितियों में। इस मॉडल ने संगठनों में विकासशील लोगों के लिए प्रशिक्षण मैदान प्रदान किया है।
चूंकि यह मॉडल किसी भी शोध प्रमाण पर आधारित नहीं है, इसलिए यह शोधकर्ताओं के हित को जगाने में विफल रहा है। इसके अलावा, यह मॉडल केवल एक स्थितिजन्य पहलू पर ध्यान केंद्रित करता है, जो कि मातृत्व स्तर की परिपक्वता का स्तर है, जो नेतृत्व की प्रभावशीलता को निर्धारित करता है। इसलिए, यह मॉडल सही मायने में स्थितिजन्य नेतृत्व को नहीं दर्शाता है।
घर का पथ लक्ष्य सिद्धांत:
एक आकस्मिक सिद्धांत में, स्थिति की विशेषताएं नेता व्यवहार की पसंद को नियंत्रित करती हैं। यद्यपि पथ लक्ष्य सिद्धांत और फिडलर का सिद्धांत दोनों आकस्मिक सिद्धांत हैं, वे आकस्मिक संबंध को अलग तरह से देखते हैं। रॉबर्ट हाउस ने ओहियो स्टेट लीडरशिप स्टडीज के आधार पर नेतृत्व के अपने स्थितिजन्य सिद्धांत और प्रेरणा के वूमेन की प्रत्याशा मॉडल को उन्नत किया।
पथ-लक्ष्य सिद्धांत नेता की भूमिका को वांछित लक्ष्यों तक पहुंचने के लिए एक अधीनस्थ की प्रेरणा को प्रभावित करने के रूप में देखता है। यह बताता है कि एक नेता का काम एक कार्य वातावरण (संरचना, समर्थन और पुरस्कार के माध्यम से) बनाना है जो कर्मचारियों को संगठनात्मक लक्ष्यों तक पहुंचने में मदद करता है। शामिल दो प्रमुख भूमिकाएँ एक लक्ष्य अभिविन्यास बनाना और लक्ष्य की दिशा में सुधार करना है। ताकि यह प्राप्त हो जाए।
यह जानना महत्वपूर्ण है कि इस सिद्धांत को पथ-लक्ष्य सिद्धांत क्यों कहा गया है। हाउस इसे इस तरह से समझाता है:
“इस सिद्धांत के अनुसार, नेताओं को उनके (अनुयायियों) प्रेरणा पर प्रभाव, प्रभावी प्रदर्शन करने की क्षमता और संतुष्टि के कारण प्रभावी होते हैं। सिद्धांत को पथ-लक्ष्य कहा जाता है क्योंकि इसकी प्रमुख चिंता यह है कि नेता अपने अनुयायियों की (कार्य की) धारणाओं, व्यक्तिगत लक्ष्यों और लक्ष्यों की प्राप्ति के मार्ग को कैसे प्रभावित करता है। सिद्धांत बताता है कि एक नेता का व्यवहार उस हद तक प्रेरित या संतुष्ट है जो व्यवहार को बढ़ाता है (अनुयायियों) लक्ष्य प्राप्ति और इन लक्ष्यों के मार्ग को स्पष्ट करता है। "
पथ-लक्ष्य सिद्धांत ने निम्नलिखित चार नेता व्यवहारों का प्रस्ताव दिया।
निर्देशक:
निर्देशक नेता का व्यवहार इस बात पर केंद्रित है कि क्या किया जाना चाहिए, कब किया जाना चाहिए और यह कैसे किया जाना चाहिए। यह व्यवहार प्रदर्शन की उम्मीदों और कार्य समूह में प्रत्येक अधीनस्थ की भूमिका को स्पष्ट करता है।
सहायक:
सहायक नेता व्यवहार में लोगों के रूप में अधीनस्थों की चिंता और वे संतुष्ट करने की कोशिश कर रहे जरूरतों को शामिल करते हैं। समर्थक नेता खुले, गर्म, मैत्रीपूर्ण और स्वीकार्य हैं।
सहभागी:
सहभागी नेता व्यवहार में निर्णय लेने से पहले अधीनस्थों के साथ परामर्श और अधीनस्थों के विचारों पर गंभीर विचार करना शामिल है।
उपलब्धता आधारित:
उपलब्धि उन्मुख नेता व्यवहार अधीनस्थ प्रदर्शन और प्रदर्शन में सुधार पर उत्कृष्टता पर जोर देता है। एक उपलब्धि-उन्मुख नेता उच्च प्रदर्शन लक्ष्य निर्धारित करता है और उन लक्ष्यों तक पहुंचने के लिए लोगों की क्षमताओं में विश्वास दिखाता है। उपरोक्त नेतृत्व शैलियों में से प्रत्येक कुछ स्थितियों में अच्छी तरह से काम करती है लेकिन दूसरों में नहीं। नेतृत्व शैलियों का प्रयोग करते समय नेता को अधीनस्थों और कार्य परिवेश के स्थितिजन्य चर-विशेषताओं के दो समूहों पर विचार करना चाहिए।
अधीनस्थों की विशेषताएं:
अधीनस्थ विशेषताओं स्थितिजन्य चर का एक सेट है जो नेता के व्यवहार और अधीनस्थ संतुष्टि और प्रयास के परिणाम चर के बीच संबंध को सीमित करता है। कर्मचारियों की व्यक्तिगत विशेषताएं आंशिक रूप से निर्धारित करती हैं कि वे एक नेता के व्यवहार पर कैसे प्रतिक्रिया देंगे। उदाहरण के लिए, जिन कर्मचारियों पर नियंत्रण का एक आंतरिक नियंत्रण होता है (जो मानते हैं कि पुरस्कार उनके स्वयं के प्रयासों पर निर्भर हैं) एक सहभागी नेतृत्व शैली से अधिक संतुष्ट हो सकते हैं, जबकि जिन कर्मचारियों पर नियंत्रण का बाहरी नियंत्रण है (जो मानते हैं कि पुरस्कार उनके नियंत्रण से परे हैं) एक निर्देश शैली के साथ और अधिक संतुष्ट हो।
एक अन्य उदाहरण आंतरिक रूप से उन्मुख कर्मचारी हैं, जो मानते हैं कि वे अपने स्वयं के व्यवहार को नियंत्रित कर सकते हैं, एक सहायक नेता को पसंद करते हैं। दूसरी ओर, बाहरी रूप से उन्मुख कर्मचारी, एक निर्देशक नेता को प्राथमिकता देते हैं क्योंकि वे मानते हैं कि भाग्य उनके व्यवहार को नियंत्रित करता है। अंत में, ऐसे व्यक्ति जो महसूस करते हैं कि उनके पास कार्य से संबंधित उच्च स्तर हैं, वे निर्देशात्मक व्यवहार के लिए अच्छी प्रतिक्रिया नहीं दे सकते। इसके बजाय, वे नेतृत्व की एक उन्मुख उन्मुख शैली पसंद कर सकते हैं।
कार्य पर्यावरण के लक्षण:
कार्य वातावरण में तीन व्यापक पहलुओं पर विचार किया जाता है:
(i) अधीनस्थ कार्य संरचित या असंरचित,
(ii) औपचारिक प्राधिकरण प्रणाली और
(iii) प्राथमिक कार्य समूह-इसकी विशेषताएँ और विकास की अवस्था।
कार्य वातावरण के ये पहलू एक विशेष नेतृत्व शैली के संबंध में अधीनस्थ व्यवहार को प्रभावित करते हैं। यदि अधीनस्थ उच्च भूमिका में अस्पष्टता के उच्च स्तर की विशेषता वाले असंरक्षित कार्य पर काम कर रहे हैं, तो उन्हें प्रत्यक्ष नेतृत्व व्यवहार की आवश्यकता होगी। कम अस्पष्ट स्थिति में काम करने वाले अधीनस्थ स्पष्ट रूप से देख सकते हैं कि कार्य क्या करना चाहिए और कैसे करना चाहिए। इस मामले में सीधा नेतृत्व बेमानी होगा; बल्कि इससे संतुष्टि और प्रेरणा कम हो सकती है। इस स्थिति में एक बेहतर नेतृत्व शैली सहायक होगी।
निम्नलिखित आंकड़ा पथ-लक्ष्य सिद्धांत की संरचना को दर्शाता है:
इस प्रकार, सिद्धांत का प्रस्ताव है कि सभी स्थितियों में उपयुक्त नेतृत्व शैली की तरह कुछ भी नहीं है। उपयुक्त शैली वह है जो अधीनस्थों को पर्यावरणीय अस्पष्टता से निपटने में मदद करती है। एक नेता जो कार्य की अनिश्चितताओं को कम करने में सक्षम है और स्पष्ट रास्ते सेट करता है, उसे संतोषजनक माना जाता है क्योंकि वह अधीनस्थों की अपेक्षाओं को बढ़ाता है कि उनके प्रयासों से वांछित परिणाम प्राप्त होंगे।
यद्यपि, अनुभवजन्य अनुसंधान परीक्षण पथ-लक्ष्य सिद्धांत के परिणामों ने कुछ वादा किया है, कई निष्कर्ष संदिग्ध हैं क्योंकि सिद्धांत में ही कुछ कमियां हैं। उदाहरण के लिए, सिद्धांत यह सुझाव नहीं देता है कि विभिन्न स्थिति चर कैसे बातचीत करने की संभावना रखते हैं। इसके अलावा, सिद्धांत चार नेता व्यवहारों के प्रभावों पर अलग से विचार करता है, हालांकि यह संभावना है कि विभिन्न व्यवहारों के बीच बातचीत मौजूद है।
हालांकि, आलोचना के बावजूद, घर के पथ-लक्ष्य सिद्धांत ने नेतृत्व के विषय में महत्वपूर्ण योगदान दिया है क्योंकि इसमें महत्वपूर्ण नेतृत्व व्यवहार और स्थिति चर निर्दिष्ट किए गए हैं जिन्हें लगभग किसी भी संगठनात्मक सेटिंग में माना जाना चाहिए।
वरूम-येटन और जागो की आकस्मिकता मॉडल:
विक्टर वूम और फिलिप येटटन द्वारा विकसित आकस्मिक मॉडल आमतौर पर शोधकर्ताओं द्वारा उपयोग किए जाने वाले मॉडल पर आधारित होता है जो नेतृत्व के लिए आकस्मिक दृष्टिकोण लेते हैं। वूमर और येटन बाद में इस मॉडल के विकास में आर्थर जागो द्वारा शामिल हुए जो निर्णय लेने में नेताओं द्वारा निभाई गई भूमिका पर जोर देते हैं।
मूल रूप से, मॉडल उस डिग्री पर केंद्रित है जिसमें कर्मचारियों को निर्णयों में भाग लेने की अनुमति दी जानी चाहिए। इस उद्देश्य के लिए जिन तीन कारकों पर विचार किया जाना है, वे हैं- निर्णय गुणवत्ता, निर्णय स्वीकृति और निर्णय समय।
किसी निर्णय की गुणवत्ता उच्चतम होती है जब सबसे अच्छा विकल्प चुना जाता है, उन प्रभावों से स्वतंत्र होता है जो इस आवश्यकता से जुड़े हो सकते हैं कि निर्णय अधीनस्थों द्वारा स्वीकार किया जाए। उदाहरण के लिए, जहां एक संयंत्र में एक कॉफी मशीन को रखने के लिए उच्च निर्णय गुणवत्ता की आवश्यकता नहीं होती है, जबकि लक्ष्य और उद्देश्यों पर निर्णय के लिए उच्च निर्णय गुणवत्ता की आवश्यकता होती है।
अधीनस्थों की कार्य प्रेरणा के लिए जब भी किसी निर्णय का निहितार्थ होता है और जब भी किसी निर्णय को अधीनस्थों द्वारा लागू किया जाना चाहिए तब निर्णय की स्वीकृति महत्वपूर्ण है।
जब भी समय निर्णयों पर अड़चन का उपयोग करता है तो निर्णय समय एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है।
द वूमर-येटटन मॉडल इस धारणा पर आधारित है कि स्थितिजन्य चर व्यक्तिगत विशेषताओं या नेता के लक्षणों के साथ बातचीत करते हैं जो नेता व्यवहार में परिणाम देते हैं जो संगठनात्मक प्रभावशीलता को प्रभावित कर सकते हैं।
मॉडल को निम्न आकृति में दर्शाया गया है:
आंकड़ा मानता है कि अधीनस्थ चर जैसे कि अधीनस्थ, समय और नौकरी की मांग, नेता के व्यक्तिगत गुणों के साथ बातचीत करते हैं जैसे अनुभव या संचार कौशल का परिणाम नेता व्यवहार में होता है जैसे कि संगठनात्मक प्रभावशीलता को प्रभावित करने के लिए नेतृत्व की शैली या सहायक शैली, जो भी है नेता के नियंत्रण के बाहर अन्य स्थितिजन्य चर से प्रभावित होते हैं जैसे सरकारी विनियम, प्रतिस्पर्धियों के कार्य, अर्थव्यवस्था में व्याप्त आर्थिक स्थिति आदि।
वरूम वेटन और जागो मॉडल नेताओं के अनुसार कई अधीनस्थों के पास उनके लिए पांच बुनियादी निर्णय शैलियाँ उपलब्ध हैं।
वहाँ पाँच शैलियों इस प्रकार हैं:
ऐ। उस समय उपलब्ध जानकारी का उपयोग कर नेता स्वयं निर्णय लेता है या समस्या को हल करता है।
सब। नेता अपने अधीनस्थों से जानकारी प्राप्त करता है, फिर समस्या के समाधान का निर्णय स्वयं करता है। अधीनस्थ केवल सूचना स्रोत के रूप में कार्य करते हैं। उनसे यह जानकारी नहीं ली जा सकती कि उनसे जानकारी प्राप्त करते समय क्या समस्या है।
सीआई। नेता व्यक्तिगत रूप से अधीनस्थों के साथ समस्या साझा करता है, उनके विचारों और सुझावों को एक समूह के रूप में एक साथ लाए बिना प्राप्त करता है। फिर वह निर्णय लेता है जो अधीनस्थों के प्रभाव को प्रतिबिंबित कर सकता है या नहीं कर सकता है।
सीआईआई। समस्या को एक समूह के रूप में, सामूहिक रूप से विचारों और सुझावों को प्राप्त करने के अधीनस्थों के साथ साझा किया जाता है। फिर, नेता निर्णय लेता है जो समूह के प्रभाव को दर्शा सकता है या नहीं।
जीआईआई। नेता और अधीनस्थ समस्या पर चर्चा करने के लिए एक समूह के रूप में मिलते हैं, और समूह निर्णय लेता है। प्रबंधक किसी भी समाधान को स्वीकार करता है और लागू करता है जिसमें पूरे समूह का समर्थन होता है।
लीडरशिप के वरूम-वेटेन-जागो-निर्णय मॉडल को प्रभावी निर्णय लेने की शैली का चयन करने में मदद करने के लिए एक निर्णय पेड़ के साथ नेता प्रदान करता है। निर्णय प्रक्रिया में समस्या की प्रकृति के बारे में बहुत सारे सवालों के जवाब देना शामिल है। निर्णय के पेड़ के माध्यम से अपने तरीके से काम करने के बाद, नेता उस शैली का चयन करता है जो स्थिति के लिए सबसे उपयुक्त है।
समस्या विशेषताओं से संबंधित प्रश्न निम्न प्रकार के हैं:
(ए) क्या कोई गुणवत्ता की आवश्यकता है जैसे कि एक स्थिति दूसरे से अधिक तर्कसंगत होने की संभावना है? (गुणवत्ता की आवश्यकता)
(ख) क्या नेता के पास उच्च गुणवत्ता का निर्णय लेने के लिए पर्याप्त जानकारी है? (नेता की जानकारी)
(ग) क्या समस्या संरचित है? (समस्या संरचना)
(घ) क्या अधीनस्थों द्वारा नेता के निर्णय की स्वीकृति प्रभावी कार्यान्वयन के लिए महत्वपूर्ण है? (प्रतिबद्धता आवश्यकताओं)
(() यदि नेता स्वयं निर्णय लेना चाहते थे, तो क्या यह अधीनस्थों द्वारा स्वीकार किया जाएगा? (प्रतिबद्धता संभावना)
(एफ) क्या अधीनस्थों ने समस्या को हल करने के लिए प्राप्त संगठनात्मक लक्ष्यों को साझा किया है? (गोल कॉन्ग्रुएंस)
(छ) क्या अधीनस्थों के बीच संघर्ष पसंदीदा समाधानों में होने की संभावना है? (अधीनस्थ संघर्ष)
(प्रश्नों की समस्या विशेषताओं को कोष्ठक में दिया गया है)
नेता A से G तक प्रश्न पूछने वाले अगले पृष्ठों पर दिए गए निर्णय ट्री के माध्यम से कार्य करता है, जब तक कि वह एक विशेष प्रकार के निर्णय पर नहीं पहुंच जाता।
ये स्थितियां तब होंगी जब नेता निर्णय लेने में अधीनस्थ भागीदारी के लिए जाने का फैसला करता है। स्थिति I को किसी भी गुणवत्ता की आवश्यकता की विशेषता नहीं है। यदि कोई अधीनस्थ प्रतिबद्धता की आवश्यकता नहीं है, तो नेतृत्व की एआई शैली उपयुक्त होगी, लेकिन अगर प्रतिबद्धता की आवश्यकता है, तो प्रतिबद्धता की संभावना है यदि प्रतिबद्धता संभावना है, तो देखा जाना चाहिए, एआई शैली उपयुक्त होगी अन्यथा नेता को जीआईआई शैली का चयन करना होगा ।
स्थिति II में, गुणवत्ता की आवश्यकता है और नेता की जानकारी भी सकारात्मक है। इस स्थिति में यदि प्रतिबद्धता की आवश्यकता नहीं है, तो नेता एआई शैली के लिए जा सकता है। लेकिन अगर प्रतिबद्धता की आवश्यकता है, तो प्रतिबद्धता की संभावना देखी जाएगी। यदि यह वहाँ है, तो एआई शैली को चुना जा सकता है लेकिन अगर प्रतिबद्धता की संभावना नहीं है, तो लक्ष्य अनुरूपता कारक पर विचार किया जाएगा। यदि लक्ष्य अनुरूपता है, तो जीआईआई शैली को चुना जा सकता है, अन्यथा अधीनस्थ संघर्ष कारक माना जाएगा। यदि संघर्ष की संभावना है, तो सीआईआई शैली उपयुक्त होगी; अन्यथा CI शैली का चयन किया जा सकता है।
स्थिति III में, गुणवत्ता की आवश्यकता है लेकिन नेता की जानकारी नहीं है। इस चरण में विचार किया जाने वाला अगला कारक समस्या संरचना होगा। यदि यह वहां है, तो प्रतिबद्धता की आवश्यकता और प्रतिबद्धता की संभावना देखी जाएगी। यदि दोनों सकारात्मक हैं, तो सभी शैली का चयन किया जा सकता है। यदि प्रतिबद्धता संभावना नहीं है, तो लक्ष्य अनुरूपता पर विचार किया जाएगा। यदि सकारात्मक, CII शैली को चुना जा सकता है, तो अधीनस्थों के संघर्ष पर विचार नहीं किया जाएगा।
यदि संघर्ष की संभावना है, तो सीआईआई शैली को चुना जाएगा अन्यथा सीआई शैली को चुना जा सकता है। यदि समस्या संरचना नहीं है, तो प्रतिबद्धता की आवश्यकता पर विचार किया जाएगा। यदि यह नहीं है तो CII शैली को चुना जाएगा, यदि यह उनकी प्रतिबद्धता की संभावना दिखाई देगी। सकारात्मक प्रतिबद्धता संभावना है कि CII शैली को चुना जाएगा अन्यथा लक्ष्य अनुरूपता देखी जाएगी। यदि यह वहाँ है, तो गिल शैली अन्यथा सीआईआई शैली का चयन किया जाएगा।
यह मॉडल एक आकस्मिक मॉडल है, क्योंकि सवालों के जवाब को विकसित करने में नेता के संभावित व्यवहार प्रश्नों के बीच की बातचीत और स्थिति के नेता के आकलन के बीच आकस्मिक होते हैं। A से G प्रश्न उन विकल्पों को खत्म करने के लिए डिज़ाइन किए गए हैं जो गुणवत्ता या निर्णय की स्वीकृति को खतरे में डालेंगे।
वरूम-वेटन-जागो दृष्टिकोण कई कारणों से महत्वपूर्ण है। एक यह है कि यह नेतृत्व व्यवहार में शोधकर्ताओं के बीच व्यापक रूप से स्वीकार किया जाता है। दूसरे, लेखकों का मानना है कि नेताओं में स्थिति को फिट करने के लिए अपनी शैलियों को अलग-अलग करने की क्षमता है। यह बिंदु नेतृत्व के लिए स्थितिजन्य दृष्टिकोण की स्वीकृति के लिए महत्वपूर्ण है।
एक तीसरा कारण यह है कि लेखकों का मानना है कि लोग अधिक प्रभावी नेताओं में विकसित होने के लिए काम कर सकते हैं। चूंकि मॉडल विकसित किया गया था, इसलिए इसका परीक्षण करने के लिए कई अध्ययन किए गए हैं। सामान्य तौर पर, अनुभवजन्य अनुसंधान के परिणाम सहायक रहे हैं।
