गुणवत्ता जाल: सेवाओं में 7 आम गुणवत्ता जाल - समझाया!
परिवर्तन को प्रबंधित करने में, जो कुछ भी करने की आवश्यकता है, वह बाहर से अदृश्य है, दृष्टि से छिपी हुई है। स्पष्ट रूप से दिखाई देने वाले भाग को पूरी कार्रवाई के रूप में गलत तरीके से व्याख्या किया जा सकता है। यह हम एक 'गुणवत्ता जाल' से मतलब है। यहां सात सामान्य गुणवत्ता वाले जाल हैं।
ट्रैप एक:
“हम सैनिकों के लिए अपनी प्रतिबद्धता को कम कर देंगे। यह करना चाहिए 'आंतरिक विपणन संदेशों को कई कर्मचारियों द्वारा खारिज कर दिया जा रहा है जब तक कि संचार में एक सुसंगत तर्क नहीं होता है जो उनके पिछले अनुभव के प्रमाण को फिट करता है।
विज्ञापन के साथ के रूप में, आंतरिक विपणन संचार सबसे अच्छा काम करते हैं जब वे 'परिवर्तित करने के लिए प्रचार' के लिए डिज़ाइन किए जाते हैं। संदेश बनाना एक कठिन काम है जब यह लोगों को अपना दिमाग बदलने का प्रयास करता है। संदेश सबसे अच्छा काम करते हैं जब वे सुदृढ़ होते हैं कि लोग पहले से ही कैसा महसूस और सोचते हैं।
ट्रैप दो:
'हमें अधिक प्रशिक्षण में निवेश करना चाहिए'
सबसे आम गलती सीधे गहन प्रशिक्षण में कूदना है। विपणन के संदर्भ में पूछे जाने वाले प्रश्न (और अक्सर नहीं) हैं:
ए। मेरे लक्षित दर्शक कौन हैं?
ख। उनकी उम्मीदें क्या हैं?
सी। अब उन्हें किस ज्ञान की आवश्यकता है?
घ। अब उन्हें क्या कौशल चाहिए?
ई। हम सीखने की प्रक्रिया की निगरानी कैसे कर सकते हैं?
यदि बहुत अधिक लोगों को बहुत जल्द प्रशिक्षण प्रदान किया जाता है तो प्रशिक्षण में निवेश बर्बाद हो जाता है। ये चिंता का विषय हैं। दूसरी ओर, कौशल में प्रशिक्षण आवश्यक है ताकि व्यक्ति काम के संदर्भों में बदलाव कर सकें। इस तरह के सीखने को एकल लूप लर्निंग कहा जाता है ', खासकर जहां इरादा यह है कि संगठनात्मक प्रदर्शन संगठनात्मक मानदंडों के भीतर स्थिर रहता है।
हालांकि, रणनीतिक मुद्दा चिंता का विषय है। निरंतर गुणवत्ता सुधार का मार्ग संचालन के पैटर्न को चुनौती देता है और वे बहुत संगठनात्मक मानदंड हैं जो पहले प्रभावी प्रदर्शन को परिभाषित करते हैं। इस तरह की दूसरी सीख को 'डबल लूप लर्निंग' कहा जाता है।
ट्रैप तीन:
'हम एक मजबूत संस्कृति को प्राथमिकता के रूप में बनाने का इरादा रखते हैं'
जिस तरह किसी राष्ट्र की संस्कृति को गहराई से धारण किए गए मूल्यों और विश्वासों द्वारा आकार और निरंतरता दी जाती है, उसी प्रकार व्यवसाय में भी, किसी विशेष कंपनी की 'संस्कृति' को बदलना बहुत सूक्ष्मता का कार्य है। उदाहरण के लिए, लोगो, साइनेज, मिशन स्टेटमेंट, 'कॉरपोरेट वॉर्डरोब', और स्टेशनरी के डिजाइन जैसे मार्केटिंग कलाकृतियों को बदलकर, सतह को बदलने के लिए बिल्कुल भी संभव नहीं है। एक कंपनी को पहचान का एक सतही परिवर्तन देना, अपने आप में कोई महत्वपूर्ण या स्थायी सांस्कृतिक प्रभाव नहीं होगा।
ट्रैप चार:
'हम सबको शामिल करना चाहते हैं'
सबको शामिल करना ठीक लगता है। यह समयमान का प्रश्न है। कई कंपनियां इसे प्राप्त करने की इच्छा का आभास देती हैं। संगठनों में लोग दैनिक समस्याओं पर ध्यान केंद्रित करने के लिए हल किए जाते हैं और ऐसा न करने के नकारात्मक जोखिम पर, वे उन संदेशों को बंद कर देते हैं जो अवसरों और संभावनाओं को अपने चारों ओर संकेत करते हैं।
छोटे से शुरू करने में अक्सर गुण होता है। इस तरह से प्रतिबद्धता का निर्माण किया जा सकता है, कार्रवाई कार्यक्रमों और संगठन में प्रसारित परिणामों की पुष्टि की जा सकती है। यह अन्य को एक संकेत प्रदान करता है कि प्रतिबद्धता में ईमानदारी है।
ट्रैप पाँच:
'हम गुणवत्ता मंडलियों का परिचय देंगे और देखेंगे कि क्या होता है'
एक गुणवत्ता चक्र कार्य-बल के सदस्यों का एक स्वयंसेवक समूह है, जिन्होंने काम से संबंधित समस्याओं को हल करने के उद्देश्य से प्रशिक्षण लिया है। सर्कल कॉन्सेप्ट जापान में 1960 के दशक की शुरुआत में गुणवत्ता प्रबंधन तकनीकों के समर्थन के रूप में विकसित हुआ था, जिसे क्रमशः 1950 और 1954 में डेमिंग और जूरन द्वारा पेश किया गया था।
ऐतिहासिक रूप से, मंडलियां अधिक व्यापक रूप से आधारित गुणवत्ता प्रबंधन दृष्टिकोण के सहायक हैं। गुणवत्ता मंडलियां अन्य सहभागी समूहों से अलग होती हैं जैसे गुणवत्ता सुधार दल या नैदानिक समीक्षा समूह जिसमें वे हमेशा स्वयंसेवक-आधारित होते हैं और आमतौर पर निदान के लिए अपनी समस्याओं का चयन करते हैं। जब प्रबंधन द्वारा मंडलियों को असमर्थित किया जाता है तो कठिनाइयाँ होती हैं और उनके पास वैध ग्राहक डेटा तक पहुँच नहीं होती है जो निदान के लिए समस्याओं की पसंद को निर्देशित करता है।
ट्रैप छह:
'हम तब तक सेवा में सुधार नहीं कर सकते जब तक हम मानक तय नहीं करते'
केवल ग्राहक सेवा मानकों को 'सेट' कर सकते हैं। इसलिए, कंपनी द्वारा ग्राहकों के मानकों का संकेत और व्याख्या कैसे किया जाता है, यह केंद्रीय मुद्दा है। यह कोई अच्छा सेटिंग परिचालन मानक नहीं है जिसका ग्राहक के लिए कोई मतलब नहीं है।
ट्रैप सात:
'हमारी निचली रेखा हमें बताती है कि हम कब सफल हो रहे हैं'
स्कोर को मापने का कोई एकान्त तरीका नहीं है और जो उपयोगी है वह बाहरी और आंतरिक प्रतिक्रिया तंत्रों की एक सीमा है जो गुणवत्ता पर एक 'फिक्स' को सक्षम करते हैं। गुणवत्ता में सुधार वास्तव में गुणवत्ता की लागत को कम कर सकता है। यह ग्राहकों के लिए मूल्य को कम किए बिना संसाधनों और समय में कचरे को खत्म करने का सवाल है।
