कर्मचारियों के प्रेरणा पर निबंध

कर्मचारियों की प्रेरणा के बारे में जानने के लिए इस निबंध को पढ़ें। इस निबंध को पढ़ने के बाद आप इस बारे में जानेंगे: 1. प्रेरणा की परिभाषाएँ 2. प्रेरणा की प्रकृति 3. प्रकार 4. महत्व 5. तकनीक 6. सिद्धांत।

सामग्री:

1. प्रेरणा की परिभाषा पर निबंध
2. प्रेरणा की प्रकृति पर निबंध
3. प्रेरणा के प्रकार पर निबंध
4. प्रेरणा के महत्व पर निबंध
5. प्रेरणा बढ़ाने के लिए तकनीक पर निबंध
6. प्रेरणा के सिद्धांतों पर निबंध

निबंध # 1. प्रेरणा की परिभाषाएँ:

प्रेरणा को विद्वानों द्वारा विभिन्न प्रकार से परिभाषित किया गया है।

कुछ परिभाषाओं पर चर्चा इस प्रकार है:

बेरेल्सन और स्टेनर:

"एक मकसद एक आंतरिक स्थिति है जो सक्रियता, सक्रियता या चाल या व्यवहार व्यवहार लक्ष्यों को सक्रिय करती है।"

Lillis:

"यह किसी की इच्छा या किसी की इच्छा पर काम करने या उसे बढ़ावा देने या कार्रवाई करने के लिए प्रेरित करने की उत्तेजना है।"

प्रबंधन का विश्वकोश:

"प्रेरणा किसी निर्दिष्ट लक्ष्य का पीछा करने के लिए एक जीव की तत्परता की डिग्री को संदर्भित करता है और तात्कालिकता की डिग्री सहित प्रकृति और बलों के ठिकाने का निर्धारण करता है।"

Dubin:

"प्रेरणा एक संगठन में काम करने वाले व्यक्ति को शुरू करने और रखने के लिए बलों का परिसर है।"

वेंस:

"प्रेरणा का अर्थ किसी भी भावना या इच्छा से है जो किसी व्यक्ति की इच्छा को पूरा करती है।

Vitiles:

"प्रेरणा एक असंतुष्ट आवश्यकता का प्रतिनिधित्व करती है जो तनाव या असमानता की स्थिति पैदा करती है, जिससे व्यक्ति को आवश्यकता को संतुष्ट करके संतुलन की स्थिति को बहाल करने की दिशा में एक लक्ष्य-निर्देशित पैटर्न में बनाया जाता है।"

मेमोरी:

“एक लक्ष्य या पुरस्कार प्राप्त करने के लिए ऊर्जा खर्च करने की इच्छा। यह एक ऐसी शक्ति है जो निष्क्रिय ऊर्जा को सक्रिय करती है और लोगों की क्रिया को गति प्रदान करती है। यह एक ऐसा कार्य है जो किसी संगठन के मानव के बीच कार्रवाई के लिए एक ज्वलंत जुनून पैदा करता है। "

निबंध # 2. प्रेरणा की प्रकृति:

प्रेरणा एक मनोवैज्ञानिक घटना है जो एक व्यक्ति के भीतर उत्पन्न होती है। एक व्यक्ति को कुछ जरूरतों की कमी महसूस होती है, जिससे वह संतुष्ट होता है कि वह अधिक काम कर रहा है। अहंकार को संतुष्ट करने की आवश्यकता किसी व्यक्ति को सामान्य रूप से बेहतर करने के लिए प्रेरित करती है।

पहले दी गई परिभाषाओं से निम्नलिखित निष्कर्ष निकाले जा सकते हैं:

1. प्रेरणा एक आंतरिक भावना है जो व्यक्ति को अधिक काम करने के लिए उत्साहित करती है।

2. किसी व्यक्ति की भावनाएं या इच्छाएं उसे किसी विशेष कार्य को करने के लिए प्रेरित करती हैं।

4. एक व्यक्ति अपनी ऊर्जा को कंडीशनिंग करके अपनी असंतुष्ट जरूरतों को पूरा करने के लिए आगे बढ़ता है।

5. एक व्यक्ति में निष्क्रिय ऊर्जाएं होती हैं जो क्रियाओं में चैनल द्वारा सक्रिय होती हैं।

निबंध # 3. प्रेरणा के प्रकार:

जब कोई प्रबंधक अपने अधीनस्थों से अधिक काम लेना चाहता है तो उसे अपने प्रदर्शन में सुधार के लिए प्रेरित करना होगा। उन्हें या तो अधिक काम के लिए प्रोत्साहन की पेशकश की जाएगी, या वे पुरस्कार, बेहतर रिपोर्ट, मान्यता आदि के स्थान पर हो सकते हैं, या वह उनमें भय पैदा कर सकते हैं या वांछित कार्य प्राप्त करने के लिए बल का उपयोग कर सकते हैं।

प्रेरणा के प्रकार निम्नलिखित हैं:

(i) सकारात्मक प्रेरणा:

सकारात्मक प्रेरणा या प्रोत्साहन प्रेरणा इनाम पर आधारित है। श्रमिकों को वांछित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रोत्साहन की पेशकश की जाती है। प्रोत्साहन अधिक वेतन, पदोन्नति, कार्य की मान्यता आदि के रूप में हो सकता है। कर्मचारियों को प्रोत्साहन की पेशकश की जाती है और अपने प्रदर्शन को स्वेच्छा से सुधारने की कोशिश करते हैं।

पीटर ड्रकर के अनुसार, वास्तविक और सकारात्मक प्रेरक प्लेसमेंट के लिए जिम्मेदार हैं, आत्म-नियंत्रण के लिए पर्याप्त प्रदर्शन जानकारी के उच्च स्तर और संयंत्र समुदाय में एक जिम्मेदार नागरिक के रूप में कार्यकर्ता की भागीदारी। कर्मचारियों के सहयोग से सकारात्मक प्रेरणा प्राप्त होती है और उन्हें खुशी की अनुभूति होती है।

(ii) नकारात्मक प्रेरणा:

नकारात्मक या भय प्रेरणा बल या भय पर आधारित है। डर कर्मचारियों को एक निश्चित तरीके से कार्य करने का कारण बनता है। मामले में, वे उसके अनुसार कार्य नहीं करते हैं तो उन्हें पदावनति या ले-ऑफ के साथ दंडित किया जा सकता है। भय एक धक्का तंत्र के रूप में कार्य करता है।

कर्मचारी स्वेच्छा से सहयोग नहीं करते हैं, बल्कि वे सजा से बचना चाहते हैं। हालांकि कर्मचारी एक स्तर तक काम करते हैं जहां सजा से बचा जाता है लेकिन इस प्रकार की प्रेरणा से क्रोध और निराशा होती है। इस प्रकार की प्रेरणा आम तौर पर औद्योगिक अशांति का कारण बन जाती है।

नकारात्मक प्रेरणा की कमियों के बावजूद, इस पद्धति का उपयोग आमतौर पर वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए किया जाता है। शायद ही कोई प्रबंधन हो सकता है जिसने एक या दूसरे समय में नकारात्मक प्रेरणा का उपयोग नहीं किया हो।

निबंध # 4. प्रेरणा का महत्व:

प्रबंधन उत्पादन के सभी स्रोतों को सर्वोत्तम संभव तरीके से उपयोग करने की कोशिश करता है। यह तभी प्राप्त किया जा सकता है जब कर्मचारी इस कार्य में सहयोग करें। कर्मचारियों को अपने अधिकतम योगदान के लिए प्रेरित करने का प्रयास किया जाना चाहिए। यदि कर्मचारियों को अधिक काम करने के लिए प्रोत्साहित नहीं किया जाता है, तो प्रबंधन के प्रयास फल नहीं देंगे। प्रेरित कर्मचारी संगठन के लिए एक संपत्ति बन जाते हैं।

निम्नलिखित प्रेरणा का महत्व है:

(i) उच्च प्रदर्शन:

प्रेरित कर्मचारी संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए अधिकतम प्रयास करेंगे। अप्रयुक्त जलाशयों, शारीरिक और मानसिक क्षमताओं का अधिकतम दोहन किया जाता है। बेहतर प्रदर्शन से उच्च उत्पादकता भी होगी।

यदि उत्पादकता बढ़ाई जाए तो उत्पादन की लागत को भी नीचे लाया जा सकता है। कर्मचारियों को अपने प्रदर्शन को बढ़ाने के लिए अधिक प्रोत्साहन की पेशकश की जानी चाहिए। प्रेरणा कर्मचारियों के प्रदर्शन में सुधार के लिए एक उत्तेजक के रूप में कार्य करेगी।

(ii) कम कर्मचारी टर्नओवर और अनुपस्थिति:

जब कर्मचारी अपनी नौकरियों से संतुष्ट नहीं होंगे तो वे इसे तब छोड़ेंगे जब उन्हें कोई वैकल्पिक प्रस्ताव मिलेगा। कर्मचारियों में असंतोष भी अनुपस्थिति को बढ़ाता है। नए कर्मचारियों के रोजगार प्रशिक्षण संगठन के लिए महंगा पड़ता है।

जब कर्मचारी अपनी नौकरियों से संतुष्ट होते हैं और उन्हें वित्तीय और गैर-वित्तीय प्रोत्साहन देकर अच्छी तरह से प्रेरित होते हैं तो वे नौकरी नहीं छोड़ेंगे। अनुपस्थिति की दर भी कम होगी क्योंकि वे अपने उत्पादन को बढ़ाने की कोशिश करेंगे।

(iii) बेहतर संगठनात्मक छवि:

वे उद्यम जो अपने कर्मचारियों को बेहतर मौद्रिक और गैर-मौद्रिक सुविधाएं प्रदान करते हैं, उनके बीच एक बेहतर छवि है। इस तरह की चिंताएं बेहतर योग्य और अनुभवी व्यक्तियों को आकर्षित करने में सफल होती हैं। चूंकि विकास कार्यक्रम के लिए एक बेहतर मानव-शक्ति है, कर्मचारी ऐसे संगठनों में शामिल होना पसंद करेंगे। प्रेरक प्रयास कर्मियों के कार्य को भी सरल बनाएंगे।

(iv) बेहतर औद्योगिक संबंध:

एक अच्छी प्रेरक प्रणाली कर्मचारियों के बीच नौकरी की संतुष्टि पैदा करेगी। रोजगार उन्हें बेहतर सेवा शर्तों और विभिन्न अन्य प्रोत्साहनों की पेशकश करेगा। नौकरीपेशा और कर्मचारियों में आत्मविश्वास का माहौल रहेगा। संघर्ष का कोई कारण नहीं होगा और दोनों पक्षों के बीच सौहार्दपूर्ण संबंध एक स्वस्थ वातावरण बनाएंगे। इसलिए कर्मचारियों के बीच प्रेरणा से बेहतर औद्योगिक संबंध बनेंगे।

(v) परिवर्तन के लिए स्वीकार्यता:

बदलती सामाजिक और औद्योगिक स्थितियों में उद्यमों के कामकाज में बदलाव और सुधार की आवश्यकता होगी। काम के नए और बेहतर तरीकों को समय-समय पर लागू करने की आवश्यकता होगी। आमतौर पर, कर्मचारी अपने रोजगार पर प्रतिकूल प्रभाव के डर से बदलाव का विरोध करते हैं। जब कर्मचारियों को विकास के विभिन्न अवसर दिए जाते हैं तो वे आसानी से नई परिस्थितियों में ढल सकते हैं।

वे नए परिवर्तनों के सकारात्मक पक्ष के बारे में सोचेंगे और प्रबंधन के साथ सहयोग करेंगे। यदि कर्मचारी अपने काम से संतुष्ट हैं और उन्हें बेहतर तरीके से पेश नहीं किया जाता है तो वे प्रबंधन द्वारा सुझाई गई हर बात का विरोध करेंगे। प्रेरणा कर्मचारियों द्वारा नए परिवर्तनों की स्वीकार्यता सुनिश्चित करेगी।

(vi) प्राधिकरण का प्रतिनिधि:

यदि किसी अधीनस्थ को किसी दिए गए कार्य को निष्पादित करने के लिए पर्याप्त मात्रा में जिम्मेदारी दी जाती है, तो यह एक बहुत ही मजबूत प्रेरक कारक साबित हो सकता है। अधीनस्थ को लगता है कि पर्यवेक्षक ने उस पर भरोसा दिखाया है, इसलिए उसे परिणाम दिखाना होगा। हालाँकि यह विधि उन अधीनस्थों के लिए विनाशकारी साबित हो सकती है जिनके पास आत्मविश्वास की कमी है।

(vii) सुदृढीकरण:

सुदृढीकरण एक बहुत शक्तिशाली प्रेरक उपकरण है। यह प्रभाव के नियम पर आधारित है जो बस एक ही स्थिति के लिए की गई कई प्रतिक्रियाओं का वर्णन करता है, जो संतुष्टि के साथ या निकटता से हैं (सुदृढीकरण) पुनरावृत्ति करने की अधिक संभावना होगी, जो असुविधा के साथ या अधिक निकटता से होते हैं। (सज़ा) की पुनरावृत्ति की संभावना कम होगी।

संगठनों में चार बुनियादी प्रकार के सुदृढीकरण हैं:

सकारात्मक, नकारात्मक, दंड और विलुप्त होने। पहले दो सुदृढीकरण अर्थात् सकारात्मक और नकारात्मक सुदृढीकरण दोनों अलग-अलग तरीकों से वांछनीय व्यवहार को प्रोत्साहित करने के लिए चाहते हैं।

शेष दो अलग-अलग तरीकों से अंडरस्टैंडिंग व्यवहार को हतोत्साहित करना चाहते हैं। संगठन के सदस्यों के व्यवहार को संशोधित करने के लिए संगठन अब एक दिन इस तकनीक का उपयोग कर रहे हैं, ताकि वे वांछनीय व्यवहार में लगे रहें। इसका उपयोग कर्मचारियों को प्रेरित करने के साथ-साथ संगठनात्मक प्रभावशीलता बढ़ाने के लिए भी किया जाता है।

(viii) कार्य जीवन की गुणवत्ता:

कामकाजी जीवन की गुणवत्ता से तात्पर्य अपने कर्मचारियों के लिए किसी संगठन के जॉब के माहौल की प्रफुल्लता या अनौपचारिकता से है। यह एक सामान्य शब्द है, जो किसी व्यक्ति की भावनाओं को उसके काम के हर आयाम के बारे में बताता है। उदाहरण के लिए, यह पूरी तरह से संगठनात्मक माहौल को बदलने का काम करता है, संगठनों का व्यक्तिगतकरण करता है और संरचनात्मक और प्रबंधकीय प्रणालियों को बदलता है।

यह कर्मचारियों की सामाजिक-मनोवैज्ञानिक आवश्यकताओं को ध्यान में रखता है। यह संगठनों में कार्य प्रतिबद्धता की ऐसी संस्कृति का निर्माण करना चाहता है जो कर्मचारियों में उच्च उत्पादकता और अधिक से अधिक जॉब संतुष्टि सुनिश्चित करे।

प्रो। लेयोड के अनुसार "कार्य जीवन की गुणवत्ता का अर्थ है कि वह कार्य संगठन के सदस्य संगठन में अपने अनुभवों के माध्यम से महत्वपूर्ण व्यक्तिगत आवश्यकताओं को पूरा करने में सक्षम हैं।"

(ix) नौकरी रोटेशन:

नौकरी रोटेशन से तात्पर्य है कि एक कर्मचारी को दूसरी नौकरी में शिफ्ट करना, ताकि कुछ विविधता प्रदान की जा सके ताकि एकरसता और बोरियत को कम किया जा सके। जॉब रोटेशन का मूल उद्देश्य संबंधित जॉब्स के बारे में कर्मचारियों के कौशल और ज्ञान को बढ़ाना है। जॉब रोटेशन्स में कर्मचारी एक ऑपरेशन या यूनिट के काम के लिए आवश्यक सभी विभिन्न गतिविधियों को करना सीखते हैं।

निबंध # 5. प्रेरणा बढ़ाने के लिए तकनीक:

प्रत्येक प्रबंधन कुछ प्रेरक तकनीकों का चयन करने की कोशिश करता है जिसे अपने कर्मचारियों के प्रदर्शन में सुधार के लिए नियोजित किया जा सकता है। कुछ तकनीकों को उपयुक्त रूप से एक चिंता में नियोजित किया जा सकता है, जबकि अन्य एक और चिंता में उपयोगी हो सकते हैं। प्रेरक तकनीकों को दो श्रेणियों में वर्गीकृत किया गया है अर्थात, वित्तीय और गैर-वित्तीय।

प्रेरकों की दोनों श्रेणियों पर निम्नानुसार चर्चा की जाती है:

A. वित्तीय प्रेरक:

वित्तीय प्रेरक अधिक वेतन और वेतन, बोनस, लाभ-बंटवारे, वेतन के साथ अवकाश, चिकित्सा प्रतिपूर्ति, कंपनी भुगतान बीमा या किसी भी अन्य चीजों के रूप में हो सकते हैं जो प्रदर्शन के लिए कर्मचारी को दिए जा सकते हैं। अर्थशास्त्री और अधिकांश प्रबंधक धन और वित्तीय प्रोत्साहन को महत्वपूर्ण प्रेरक मानते हैं।

दूसरी ओर व्यवहार वैज्ञानिक, उन्हें निम्न स्थान पर रखते हैं। न तो दृश्य शायद सही है।

पैसा उन लोगों के लिए सबसे महत्वपूर्ण है, जो युवा हैं और अपने परिवार का पालन-पोषण कर रहे हैं। पैसे की जरूरत समय-समय पर बदलती रहती है। कुछ लोगों को बाद में एक आरामदायक घर रखना पसंद हो सकता है।

कुछ व्यक्तियों के लिए धन एक प्रेरक बना रहता है और दूसरों के लिए यह कभी नहीं हो सकता है। गेलमैन के अनुसार, धन का उपयोग वास्तव में लोगों को संगठन में बनाए रखने के लिए किया जाता है न कि मुख्य रूप से उन्हें प्रेरित करने के लिए। अच्छे व्यक्तियों को आकर्षित करने के लिए, एक संगठन को बेहतर मजदूरी की पेशकश करनी होगी।

आम तौर पर, एक ही तरह के काम में लगे व्यक्तियों को समान मजदूरी दी जाती है। यह एक अभ्यास के रूप में देखा जाता है कि तुलनीय स्तरों पर व्यक्तियों को समान वेतन और आमतौर पर समान मुआवजा मिलता है। ऐसी परिस्थितियों में पैसा प्रेरक के रूप में करार दिया जाता है। इन सबके अलावा पैसा लोगों को प्रेरित कर सकता है अगर उनकी मजदूरी उनके प्रदर्शन से संबंधित है।

B. गैर-वित्तीय प्रेरक:

ये प्रेरक बेहतर स्थिति, मान्यता, भागीदारी, नौकरी की सुरक्षा आदि की प्रकृति में हैं।

इनमें से कुछ प्रेरकों की चर्चा यहाँ की गई है:

1. मान्यता:

हर व्यक्ति चाहता है कि उसका काम उसके वरिष्ठों द्वारा मान्यता प्राप्त हो। जब वह जानता है कि उसके प्रदर्शन का पता उसके बॉस को है तो वह इसे और बेहतर बनाने की कोशिश करेगा।

मान्यता शब्द की प्रशंसा के रूप में हो सकती है, पीठ पर एक थप्पड़, प्रशंसा का एक शब्द, प्रशंसा का एक पत्र, वार्षिक गोपनीय रिपोर्ट में प्रविष्टि आदि। पुरस्कार, प्रमाण पत्र पट्टिका आदि भी हो सकते हैं। मान्यता हो सकती है। बेहतर आउटपुट के लिए, समय की बचत, उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार, चीजों को करने के बेहतर तरीकों के लिए सुझाव आदि।

इस प्रकार की मान्यताएँ प्रेरक के रूप में कार्य करेंगी। यदि व्यक्तियों के प्रदर्शन को मान्यता नहीं दी जाती है और हर कोई एक ही पायदान पर व्यवहार करता है, तो अच्छे व्यक्ति अपना सर्वश्रेष्ठ प्रयास करना पसंद नहीं करेंगे।

2. भागीदारी:

प्रेरणा के लिए भागीदारी को एक अच्छी तकनीक माना गया है। इसका मतलब है निर्णय लेने की प्रक्रिया में लोगों की शारीरिक और मानसिक भागीदारी। यह व्यक्तियों के अहंकार और आत्मसम्मान को संतुष्ट करता है। गतिविधि के क्षेत्र में सुझाव देने के लिए कहने पर वे महत्वपूर्ण महसूस करते हैं।

इसमें कोई संदेह नहीं है कि अधिकांश लोग उन समस्याओं को जानते हैं जिनका वे सामना करेंगे और उनके संभावित समाधान। उद्यम की सफलता के लिए प्रेरणा और ज्ञान में भागीदारी के परिणाम मूल्यवान हैं। भागीदारी संबद्धता और उपलब्धि की भावना देती है। यह निश्चित रूप से एक प्रेरक के रूप में कार्य करता है।

भागीदारी का मतलब यह नहीं होना चाहिए कि प्रबंधकों को अपने पदों को त्यागना चाहिए। उन्हें अधीनस्थों को उन मामलों में भाग लेने के लिए प्रोत्साहित करना चाहिए जहाँ वे मदद कर सकते हैं। प्रबंधकों को विभिन्न दृष्टिकोणों को सुनना चाहिए और फिर स्वयं निर्णय लेना चाहिए।

3. स्थिति:

यह एक व्यक्ति की सामाजिक स्थिति को संदर्भित करता है और यह अहंकारी आवश्यकताओं को संतुष्ट करता है। एक प्रबंधन संगठन में कुछ स्टेटस सिंबल बना सकता है। यह व्यक्तियों को विभिन्न सुविधाएं देने के माध्यम से किया जा सकता है। ये बेहतर फर्नीचर, फर्श पर कालीन, चपरासी का लगाव, व्यक्तिगत सहायक आदि हो सकते हैं।

इन सुविधाओं को प्राप्त करने के लिए एक व्यक्ति को एक निश्चित मात्रा में प्रदर्शन करना होगा। जब कोई व्यक्ति कुछ सुविधाओं को प्राप्त करता है तो वह अधिक काम करके बेहतर स्थिति पाने की कोशिश करता है। इस तरह स्थिति को प्रेरक के रूप में कार्य करने की आवश्यकता होती है।

4. प्रतियोगिता:

कुछ संगठनों में प्रतियोगिता को एक प्रेरक के रूप में उपयोग किया जाता है। विभिन्न व्यक्तियों को कुछ उद्देश्य दिए जाते हैं और हर कोई उन्हें दूसरों के सिर हासिल करने की कोशिश करता है। उन लोगों के लिए प्रशंसा, प्रशंसा पत्र और वित्तीय प्रोत्साहन हो सकते हैं जो पहले लक्ष्य तक पहुंचते हैं। प्रतियोगिताओं से लोगों को अपने प्रदर्शन में सुधार करने की प्रेरणा मिलती है।

5. नौकरी में वृद्धि:

विभिन्न शोधों द्वारा नौकरी संवर्धन को एक महत्वपूर्ण प्रेरक के रूप में मान्यता दी गई है। श्रमिकों के लिए नौकरी को अधिक महत्वपूर्ण और चुनौतीपूर्ण बना दिया जाता है, उनके काम के तरीकों के बारे में निर्णय लेने में व्यापक अक्षांश दिया जा सकता है। कर्मचारी नियोजन और नियंत्रण के प्रबंधन कार्यों को भी करेंगे जहां तक ​​काम का संबंध है।

हर्ज़बर्ग के अनुसार, नौकरी संवर्धन कर्मचारियों के मनोवैज्ञानिक विकास के लिए एक अवसर प्रदान करेगा। कर्मचारी को वह सौदे और गुणवत्ता मानक दिए जाते हैं जो उसे मिलने चाहिए। एक ढांचे के भीतर उसे काम करने और निर्णय लेने के लिए एक फ्री-हैंड दिया जाता है। यह अधिक नौकरी से संतुष्टि और उच्च मनोबल लाता है। तो यह प्रेरणा का एक मान्यता प्राप्त उपकरण है।

निबंध # 6. प्रेरणा के सिद्धांत:

प्रारंभिक चरणों से, जब मानव संगठन स्थापित किए गए थे, लोगों ने एक प्रश्न का उत्तर जानने की कोशिश की थी:

लोगों को अधिकतम क्या प्रेरित करता है? वैज्ञानिक प्रबंधन के पैरोकार और शास्त्रीय सिद्धांतकारों का मानना ​​था कि पुरुष मुख्य रूप से भोजन, आश्रय, सुरक्षा आदि की अपनी बुनियादी जरूरतों को पूरा करने में रुचि रखते थे और इसलिए, आर्थिक लाभ को अधिकतम करना चाहते थे।

उन्होंने प्रदर्शन और उत्पादकता को मौद्रिक पुरस्कार और विभिन्न प्रोत्साहन योजनाओं से जोड़ने का प्रयास किया। यह इस कारण से है कि एफडब्ल्यूए टेलर ने श्रमिकों को प्रेरित करने के लिए वैज्ञानिक प्रबंधन और अंतर टुकड़ा दर प्रणाली की अवधारणा दी।

यह सोच पूरी तरह से एक बिंदु पर केंद्रित है कि बाहरी प्रेरणा या नौकरी की स्थिति से दूर है, बुनियादी सार्वभौमिक आवश्यकताओं की संतुष्टि के लिए पर्याप्त है। लेकिन पारंपरिक दृष्टिकोण ने नौकरी की स्थिति को पूरी तरह से नजरअंदाज कर दिया और मनुष्य को ऐसी मशीनों के रूप में माना, जिनके पास कोई आंतरिक भावना नहीं है।

फिर, 1920 के दशक के अंत और 1930 के दशक के प्रारंभ में, पहली बार, HAWTHORNE EXPERIMENTS का संचालन एल्टन मेयो और उनके सहयोगियों द्वारा किया गया था। इन प्रयोगों ने साबित किया कि उत्पादकता और आर्थिक पुरस्कारों के बीच कोई सीधा संबंध नहीं था।

इन प्रयोगों ने साबित कर दिया कि इंसान मशीन नहीं है। पैसा एक आवश्यक शर्त है लेकिन लोगों को काम करने के लिए प्रेरित करने के लिए पर्याप्त नहीं है। लोगों की सामाजिक और मनोवैज्ञानिक जरूरतें भी हैं।

तब से, कई लोग मूल प्रश्न का उत्तर खोजने में लगे हुए हैं। लोगों को क्या प्रेरित करता है? हालांकि ये सभी सिद्धांत मूल मुद्दे पर ध्यान केंद्रित करने की कोशिश करते हैं, लेकिन वे काफी भिन्न हैं।

मूल रूप से दो प्रकार के सिद्धांत हैं जो प्रेरक प्रक्रियाओं से संबंधित और परिभाषित हैं। ये (i) कंटेंट थियोरिज़ हैं, जो ड्राइव और जरूरतों को निर्धारित करने और निर्दिष्ट करने का प्रयास करते हैं जो लोगों को काम करने के लिए प्रेरित करते हैं और, (ii) प्रॉसेस थ्योरिज़, जो उन चरों की पहचान करने का प्रयास करते हैं जो एक दूसरे से प्रेरणा और उनके रिश्ते में जाते हैं। कॉन्टेंट सिद्धांतों में सबसे महत्वपूर्ण सिद्धांत मसलो, हर्ज़बर्ग, मैकग्रेगर, एल्डरफेर द्वारा दिए गए हैं।

प्रक्रिया के सिद्धांतों में हम वूमर और पोर्टर और लॉलर द्वारा दिए गए सिद्धांत शामिल हैं। इन सिद्धांतों की प्रमुख सामग्री इस प्रकार है:

(i) मैस्लो की आवश्यकता पदानुक्रम सिद्धांत:

संभवतः व्यक्तिगत रूप से सबसे ज्यादा व्यापक रूप से ज्ञात सिद्धांत और प्रेरणा अब्राहम मास्लो की है, जो संयुक्त राज्य अमेरिका में एक नैदानिक ​​मनोवैज्ञानिक थे, उन्होंने सुझाव दिया कि प्रत्येक व्यक्ति में असाधारण रूप से मजबूत जरूरतों का एक जटिल समूह होता है और किसी विशेष क्षण में व्यक्ति का व्यवहार आमतौर पर निर्धारित होता है उसकी सबसे मजबूत जरूरत है।

मनोवैज्ञानिकों के अनुसार, मानवीय आवश्यकताओं की एक निश्चित प्राथमिकता है। जैसे-जैसे अधिक बुनियादी जरूरतें पूरी होती हैं, व्यक्ति उच्च आवश्यकताओं को पूरा करना चाहता है। यदि बुनियादी जरूरतें पूरी नहीं होती हैं, तो उच्च आवश्यकताओं को पूरा करने के प्रयासों को स्थगित कर दिया जाएगा।

मास्लो ने कहा कि लोगों की ज़रूरतों के पाँच बुनियादी स्तर हैं जो वे एक पदानुक्रमित फैशन में संतुष्ट करते हैं। उन्होंने प्रस्तावित किया कि मानव आवश्यकताओं को एक विशेष क्रम में निम्नतम स्तर की आवश्यकता से उच्चतम स्तर की आवश्यकता तक व्यवस्थित किया जा सकता है।

मानव आवश्यकताओं का यह पदानुक्रम निम्नलिखित आकृति में दिखाया गया है:

इस जरूरत को पदानुक्रम के रूप में समझाया जा सकता है:

1. शारीरिक आवश्यकताएं:

प्रेरणा सिद्धांत के लिए शारीरिक आवश्यकताओं को पहले या शुरुआती कदम पर लिया जाता है क्योंकि ये सबसे मजबूत जरूरतें होती हैं और इन्हें यथोचित रूप से संतुष्ट करना होता है। भूख, प्यास, आश्रय, कपड़े, हवा और जीवन की अन्य आवश्यकताओं से युक्त बुनियादी शारीरिक आवश्यकताएं हैं। मानव पहले जीवन की इन बुनियादी आवश्यकताओं को हासिल करने की कोशिश करता है, उसके बाद ही वे दूसरे स्तर की जरूरतों की ओर बढ़ते हैं।

2. सुरक्षा की जरूरत:

जरूरतों की पदानुक्रम में, दूसरी जरूरतें सुरक्षा और सुरक्षा की जरूरतें हैं। एक बार जब शारीरिक आवश्यकताओं का एक उचित स्तर संतुष्ट हो जाता है (क्या उचित व्यक्तिपरक है, व्यक्ति से दूसरे व्यक्ति में भिन्न होता है), मानव दूसरे स्तर की जरूरतों को पूरा करने की प्रवृत्ति रखता है जो सुरक्षा और स्थिरता है।

आज के सभ्य समाज में, एक व्यक्ति को आमतौर पर शारीरिक खतरे या हिंसा के खतरों आदि से बचाया जाता है, ताकि आर्थिक और नौकरी की सुरक्षा, आय के स्रोत की सुरक्षा, बुढ़ापे के लिए प्रावधान, जोखिम के खिलाफ बीमा, चिकित्सा के लिए सुरक्षा और सुरक्षा की जरूरत हो। भविष्य में अप्रत्याशित होने वाली शारीरिक आवश्यकताओं की संतुष्टि की सुरक्षा के लिए बीमा और अन्य सुरक्षात्मक उपाय जो अप्रत्याशित हो सकते हैं।

3. सामाजिक आवश्यकताएं:

एक बार दूसरे स्तर पर संतुष्ट होने के बाद, मनुष्य अपनी सामाजिक आवश्यकताओं को पूरा करने का प्रयास करता है। मनुष्य एक सामाजिक प्राणी है; वह एक ऐसे सामाजिक समूह से ताल्लुक रखना चाहता है जहाँ प्यार, स्नेह, गर्मजोशी और दोस्ती के लिए उसकी भावनात्मक ज़रूरतें पूरी होती हैं। सामाजिक ज़रूरतों को दोस्तों, रिश्तेदारों या अन्य समूह जैसे कार्य समूहों या स्वैच्छिक समूहों के साथ रहने से संतुष्ट किया जा सकता है।

4. एस्टीम की जरूरत:

आवश्यकताओं के पदानुक्रम में चौथा अहंकार या आत्म-सम्मान की आवश्यकताएं हैं जो आत्म-सम्मान, आत्मविश्वास, मान्यता, प्रशंसा, प्रशंसा, प्रतिष्ठा, शक्ति और नियंत्रण से संबंधित हैं। इन आवश्यकताओं से व्यक्तियों को आत्म-मूल्य और अहंकार संतुष्टि की भावना मिलती है।

5. स्व-प्राप्ति की आवश्यकताएं:

पदानुक्रम के शीर्ष पर आत्म-बोध की आवश्यकता है या व्यक्ति जो अपने जीवन का मिशन मानता है उसे पूरा करने की आवश्यकता है। अपनी सभी अन्य आवश्यकताओं को पूरा करने के बाद, एक व्यक्ति को व्यक्तिगत उपलब्धि की इच्छा होती है।

वह कुछ करना चाहता है जो चुनौतीपूर्ण है और चूंकि यह चुनौती उसे काम करने के लिए पर्याप्त धक्का और पहल देती है, इसलिए यह उसके और समाज के लिए फायदेमंद है। उपलब्धि की भावना उसे मनोवैज्ञानिक संतुष्टि की भावना देती है।

इस प्रकार, मास्लो ने निम्नलिखित बिंदुओं का सुझाव दिया:

(i) आवश्यकताओं के पाँच स्तर हैं

(ii) इन सभी जरूरतों को एक पदानुक्रम में व्यवस्थित किया जाता है

(iii) एक संतुष्ट आवश्यकता अब आवश्यकता नहीं है। एक बार जब कोई जरूरत या एक निश्चित क्रम संतुष्ट हो जाता है तो यह एक प्रेरक कारक बन जाता है

(iv) एक बार आवश्यकता का स्तर संतुष्ट हो जाने के बाद, अगले स्तर की आवश्यकता उभर कर सामने आएगी क्योंकि निराश व्यक्ति संतुष्ट होने की कोशिश कर रहा है।

(v) शारीरिक और सुरक्षा की जरूरतें पूरी होती हैं, लेकिन उच्च क्रम की आवश्यकताएं अनंत हैं और संगठन में उच्च स्तर पर व्यक्तियों में प्रमुख होने की संभावना है।

(vi) मास्लो का सुझाव है कि विभिन्न स्तर अन्योन्याश्रित और अतिव्यापी हैं। निचले स्तर की आवश्यकता से पहले उभरने वाले प्रत्येक उच्च स्तर को पूरी तरह से संतुष्ट किया गया है। भले ही एक जरूरत संतुष्ट हो, यह अन्योन्याश्रित और अतिव्यापी आवश्यकताओं की विशेषता के कारण व्यवहार को प्रभावित करेगा।

(ii) बुजुर्ग की ईआरजी सिद्धांत:

क्लेटन एल्डफर ने मास्लो के पदानुक्रम सिद्धांत की आवश्यकता का सुधार किया। एल्डर द्वारा विकसित ईआरजी सिद्धांत की आवश्यकता है, मास्लो द्वारा दी गई पांच जरूरतों को तीन जरूरतों में संघटित करता है। ईआरजी शब्द इन स्तरों में से प्रत्येक के पहले अक्षर से लिया गया है।

ये तीन जरूरतें हैं:

1. अस्तित्व की जरूरत:

अस्तित्व को मास्लो के मॉडल की शारीरिक और सुरक्षा आवश्यकताओं को संयोजित करना चाहिए। भौतिक प्रोत्साहन द्वारा अस्तित्व की जरूरतों को पूरा किया जाता है। इन जरूरतों में मानव की बुनियादी अस्तित्व की जरूरतें, भौतिक और मनोवैज्ञानिक सुरक्षा के लिए खतरे से लोगों के अस्तित्व और कल्याण के लिए आवश्यकताएं शामिल हैं।

2. संबंधित आवश्यकताओं:

प्रासंगिकता की ज़रूरतों में मास्लो की सामाजिक और सम्मान की ज़रूरतें शामिल हैं, जो अन्य लोगों से प्राप्त होती हैं। इनमें अन्य लोगों के साथ संबंध शामिल हैं जिनकी हम परवाह करते हैं। ये आवश्यकताएं व्यक्तिगत संबंधों और सामाजिक संबंधों से संतुष्ट हैं।

3. विकास की जरूरतें:

ये जरूरतें मास्लो के आत्म-प्राप्ति की जरूरतों के समान हैं। इस जरूरत में मौजूदा माहौल में पूरी क्षमता हासिल करने के लिए रचनात्मक प्रयास करने वाले व्यक्ति शामिल हैं। ये ज़रूरतें तभी पूरी होंगी जब कोई व्यक्ति संगठन की गतिविधियों में खुद को शामिल करे और नई चुनौतियों और अवसरों की खोज करे।

एल्डरफर ने मास्लो के सिद्धांत को अन्य तरीकों से भी संशोधित किया:

(i) मास्लो की जरूरत पदानुक्रम एक कठोर, और प्रगति की तरह कदम है। दूसरी ओर ईआरजी सिद्धांत मानता है कि एक ही समय में एक से अधिक आवश्यकताएं ऑपरेटिव हो सकती हैं। यह आवश्यक नहीं है कि अस्तित्व की जरूरतों को पहले संतुष्ट किया जाना चाहिए, तभी वह संबंधित जरूरतों या विकास की जरूरतों पर आगे बढ़ सकता है। एक व्यक्ति अपनी विकास की जरूरतों पर काम कर सकता है, भले ही उसकी अस्तित्व की जरूरतें असंतुष्ट हों।

(ii) ईआरजी सिद्धांत जमीन पर मास्लो के सिद्धांत को भी सुधारता है कि एक व्यक्ति एक निश्चित स्तर पर तब तक नहीं रहता जब तक कि आवश्यकता संतुष्ट न हो जाए। मास्लो का विचार था कि एक व्यक्ति अगले स्तर पर तभी जाएगा जब पिछले स्तर की ज़रूरतें पूरी हो जाएँगी। ईआरजी सिद्धांत यह कहकर गणना करता है कि जब उच्च स्तर की आवश्यकता निराश होती है, तो निचले स्तर की आवश्यकता को बढ़ाने के लिए व्यक्ति की इच्छा होती है।

उदाहरण के लिए, यदि कोई व्यक्ति अपनी विकास उन्मुख जरूरतों को पूरा नहीं कर सकता है, तो वह अपनी सामाजिक सहभागिता या संबंधित आवश्यकता को बढ़ाएगा। अगर उनकी कोशिशें इन जरूरतों को पूरा करने में निराश होती हैं, तो वे अस्तित्व की जरूरतों को पूरा करेंगे और अधिक भौतिक लाभ के लिए पूछ सकते हैं।

(iii) हर्ज़बर्ग के प्रेरणा-स्वच्छता सिद्धांत:

फ्रेड्रिक हर्ज़बर्ग और उनके सहयोगियों ने 1950 के दशक के अंत और 1960 के दशक की शुरुआत में आमतौर पर दो कारक सिद्धांत के रूप में विकसित होने वाले विकास सिद्धांत को विकसित किया। हर्ज़बर्ग और उनके सहयोगियों ने 200 इंजीनियरों और लेखाकारों के साक्षात्कार के आधार पर एक शोध किया, जो पिट्स क्षेत्र, यूएसए में 11 विभिन्न फर्मों की तलाश में थे।

अनुसंधान का उद्देश्य यह पता लगाना था कि किन चर को प्राप्त करने के लिए वांछनीय लक्ष्य माना जाता है और इससे बचने के लिए अवांछनीय परिस्थितियां हैं।

साक्षात्कार के दौरान, इन लोगों को कुछ पिछले नौकरी के अनुभवों का वर्णन करने के लिए कहा गया था जिसमें उन्हें नौकरियों के बारे में "असाधारण अच्छा" या "असाधारण रूप से बुरा" महसूस हुआ। उनसे यह भी पूछा गया कि उनकी भावनाओं को किस हद तक प्रभावित किया गया है-बेहतर या बदतर-प्रत्येक अनुभव जो उन्होंने वर्णित किया।

इन 200 लोगों से प्राप्त जवाबों के आधार पर, हर्ज़बर्ग ने निष्कर्ष निकाला कि कुछ कारक हैं जो लगातार नौकरी की संतुष्टि से संबंधित हैं और दूसरी ओर, कुछ कारक हैं, जो लगातार नौकरी असंतोष से संबंधित हैं।

नौकरी की शर्तों में से अंतिम, उन्होंने रखरखाव या स्वच्छता कारकों और पहली नौकरी शर्तों के रूप में संदर्भित किया। प्रेरक कारक प्रकृति में आंतरिक हैं और स्वच्छता कारक प्रकृति में बाहरी हैं।

इन दो कारकों को विस्तार से वर्णित किया गया है:

1. स्वच्छता कारक:

स्वच्छता कारक या रखरखाव कारक लोगों को प्रेरित नहीं करते हैं, वे बस असंतोष को रोकते हैं और यथास्थिति बनाए रखते हैं। ऐसे कारक सकारात्मक परिणाम नहीं देते हैं लेकिन नकारात्मक परिणामों को रोकते हैं।

अगर ये कारक नहीं हैं, तो इससे नौकरी में असंतोष पैदा होगा। ये प्रेरक नहीं हैं, क्योंकि वे प्रेरणा के एक शून्य स्तर को बनाए रखते हैं या दूसरे शब्दों में, ये कारक कोई संतुष्टि प्रदान नहीं करते हैं लेकिन असंतोष को खत्म करते हैं।

हर्ज़बर्ग के अनुसार दस रखरखाव या स्वच्छता कारक हैं:

स्वच्छता शब्द चिकित्सा विज्ञान से लिया गया है, जहां इसका मतलब है कि आपके स्वास्थ्य को बनाए रखने के लिए रोकथाम करना लेकिन जरूरी नहीं कि इसे सुधारें। इसी तरह, इस सिद्धांत में स्वच्छता कारक दक्षता को नुकसान को रोकते हैं लेकिन विकास को प्रोत्साहित नहीं करते हैं। जैसे, इन्हें असंतुष्टि भी कहा जाता है।

2. प्रेरक कारक:

ये कारक प्रकृति में आंतरिक हैं और नौकरी से संबंधित हैं। प्रेरक कारकों का नौकरी की संतुष्टि पर सकारात्मक प्रभाव पड़ता है और अक्सर कुल उत्पादन में वृद्धि होती है। इस प्रकार, इन कारकों का मनोबल, संतुष्टि, दक्षता और उत्पादकता पर सकारात्मक प्रभाव पड़ता है।

हर्ज़बर्ग ने निष्कर्ष निकाला कि छह कारक कर्मचारियों को प्रेरित करते हैं:

इन कारकों में किसी भी वृद्धि से संतुष्टि के स्तर में सुधार होगा, इस प्रकार, इन कारकों का उपयोग कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए किया जा सकता है।

अपने शोध के आधार पर, हर्ज़बर्ग ने कहा कि प्रबंधकों ने स्वच्छता कारकों के साथ बहुत अधिक संबंध बनाए हैं। परिणामस्वरूप वे कर्मचारियों से वांछित व्यवहार प्राप्त नहीं कर पाए हैं। प्रेरणा को बढ़ाने के लिए, प्रेरक कारकों पर ध्यान देना आवश्यक है।

उन्होंने आगे निष्कर्ष निकाला कि आज के प्रेरक कारक कल के स्वच्छता कारक हैं। क्योंकि एक बार संतुष्ट होने के बाद, यह व्यवहार को प्रभावित करना बंद कर देता है। इसके अलावा, एक व्यक्ति की स्वच्छता दूसरे व्यक्ति के प्रेरक हो सकती है, क्योंकि प्रेरणा भी व्यक्तियों की व्यक्तित्व विशेषताओं से प्रभावित होती है।

सिद्धांत का महत्वपूर्ण विश्लेषण:

हर्ज़बर्ग के सिद्धांत को इस आधार पर सराहा गया है कि यह नौकरी के कारकों पर ध्यान आकर्षित करके प्रेरणा के कार्य में एक अंतर्दृष्टि प्रदान करता है जिसकी अक्सर अनदेखी की जाती है। यह प्रेरणा में नौकरी संवर्धन का मूल्य दर्शाता है। इस प्रकार, हर्ज़बर्ग के सिद्धांत ने प्रबंधकों की समस्याओं को हल किया है जो सोच रहे थे कि उनकी नीतियां कर्मचारियों को पर्याप्त रूप से प्रेरित करने में विफल क्यों रहीं।

हालाँकि, यह सिद्धांत भी अछूता नहीं रहा है।

इसकी आलोचना निम्नलिखित आधारों पर की गई है:

1. शामिल नहीं:

हर्ज़बर्ग अध्ययन इंजीनियरों और एकाउंटेंट तक सीमित था। आलोचकों का कहना है कि यह सिद्धांत निर्णायक नहीं है क्योंकि पेशेवर या श्वेत कॉलर कार्यकर्ता जिम्मेदारी और चुनौतीपूर्ण नौकरियों को पसंद कर सकते हैं। लेकिन सामान्य कर्मचारी वेतन और अन्य लाभों से प्रेरित होते हैं। स्वच्छता और प्रेरक कारकों का प्रभाव कुछ अन्य श्रेणियों के लोगों पर पूरी तरह से उल्टा हो सकता है।

2. कार्यप्रणाली:

इस सिद्धांत की एक और आलोचना अनुसंधान और डेटा संग्रह की विधि पर निर्देशित है। साक्षात्कारकर्ताओं को असाधारण रूप से अच्छे या असाधारण बुरे काम के अनुभव की रिपोर्ट करने के लिए कहा गया था। यह कार्यप्रणाली दोषपूर्ण है क्योंकि ऐसी जानकारी हमेशा व्यक्तिपरक और पक्षपाती होगी।

3. नौकरी संवर्धन:

इस सिद्धांत ने नौकरी संवर्धन पर बहुत अधिक जोर दिया है और श्रमिकों की नौकरी की संतुष्टि को पूरी तरह से नजरअंदाज कर दिया है। वह भुगतान, स्थिति या पारस्परिक संबंधों को बहुत महत्व नहीं देता था, जो आमतौर पर महान प्रेरक के रूप में आयोजित होते हैं।

इन सभी बिंदुओं को ध्यान में रखते हुए हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि हर्ज़बर्ग के सिद्धांत को व्यापक रूप से पढ़ा गया है और ऐसे बहुत कम लोग होंगे जो इन सिफारिशों से परिचित नहीं हैं। यह सिद्धांत प्रबंधकों को अपनी नौकरी को संरचित करने के लिए मूल्यवान दिशानिर्देश प्रदान करता है ताकि नौकरियों में ऐसे कारकों को शामिल किया जा सके जो संतुष्टि लाते हैं।

(iv) मैक्ग्रेगर की थ्योरी X थ्योरी वाई:

डगलस मैक्ग्रेगर ने इन दो सिद्धांतों यानी थ्योरी एक्स और थ्योरी वाई को मानव के दो अलग-अलग विचारों के आधार पर पेश किया। उन्होंने प्रस्तावित किया, विपरीत छोरों पर, मनुष्यों के बारे में दो जोड़े धारणाएं जो उन्होंने सोचा था कि प्रबंधकों के कार्यों से निहित थी।

थ्योरी X मान्यताओं के एक सेट के आधार पर एक चरम के साथ संबंधित है, और थ्योरी वाई, मान्यताओं के एक और सेट के आधार पर एक और चरम के साथ संबंधित है। ये सिद्धांत किसी शोध पर आधारित नहीं हैं, लेकिन मैकग्रेगर के अनुसार, ये सहज कटौती हैं।

सिद्धांत X:

यह सिद्धांत मानव व्यवहार के पारंपरिक दृष्टिकोण पर आधारित है।

आम तौर पर इस सिद्धांत में प्रबंधकों द्वारा आयोजित धारणाएं हैं:

1. औसत मानव स्वाभाविक रूप से काम को नापसंद करता है और जब भी संभव हो, इससे बचने की कोशिश करेगा।

2. जैसा कि कर्मचारी आलसी हैं, उन्हें नियंत्रित किया जाना चाहिए, ज़बरदस्ती, लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए दंड के साथ धमकी दी गई जो वे उदासीन हैं।

3. औसत कर्मचारी जब भी संभव हो, जिम्मेदारी से बचने और औपचारिक निर्देश लेने की कोशिश करेंगे, क्योंकि उनकी अपेक्षाकृत कम महत्वाकांक्षा है।

4. अधिकांश कार्यकर्ता काम से जुड़े अन्य सभी कारकों के ऊपर सुरक्षा रखते हैं। मानव प्रकृति के बारे में ये धारणाएँ उनके दृष्टिकोण में नकारात्मक हैं। इन विचारों की वकालत करने वाले प्रबंधकों को लगता है कि गैर-जिम्मेदार और अपरिपक्व कर्मचारियों से निपटने के लिए चरम नियंत्रण सबसे उपयुक्त है।

यह पारंपरिक सिद्धांत पर आधारित नेतृत्व की एक निरंकुश शैली है कि कार्यकर्ता क्या पसंद करते हैं और उन्हें प्रेरित करने के लिए क्या प्रबंधन करना चाहिए। कार्यकर्ताओं को मनाने और प्रदर्शन में धकेलने की जरूरत है।

सिद्धांत Y:

यह दृष्टिकोण मानता है कि दिशा और नियंत्रण द्वारा प्रबंधन ऐसे लोगों को प्रेरित करने के लिए एक संदिग्ध तरीका है जिनकी शारीरिक और सामाजिक आवश्यकताओं को संतुष्ट किया गया है और जिनके सामाजिक सम्मान और आत्म-प्राप्ति की आवश्यकताएं अधिक महत्वपूर्ण हैं। ऐसे लोगों के लिए, थ्योरी वाई लागू होती है, जो थ्योरी एक्स के विपरीत है।

यह सिद्धांत लोगों के बारे में निम्नलिखित धारणा बनाता है:

1. औसत मानव स्वाभाविक रूप से काम को नापसंद नहीं करता है। वह काम को आराम या खेलने के रूप में प्राकृतिक या सुखद देख सकता है।

2. कर्मचारी उन उद्देश्यों की प्राप्ति में आत्म-दिशा और आत्म-नियंत्रण का प्रयोग करेंगे, जिनके लिए वे प्रतिबद्ध हैं।

3. उचित कार्य स्थितियों को देखते हुए, औसत व्यक्ति स्वीकार करना सीख सकता है और यहां तक ​​कि जिम्मेदारी लेना भी सीख सकता है।

4. उद्देश्यों के प्रति प्रतिबद्धता उनकी उपलब्धि से जुड़े पुरस्कारों का एक कार्य है।

5. सभी लोग अभिनव और रचनात्मक निर्णय लेने में सक्षम हैं और निर्णय लेना प्रबंधन पदों में लोगों का एकमात्र प्रांत नहीं है।

इस सिद्धांत ने प्रबंधन में एक नया दृष्टिकोण ग्रहण किया है। यह प्रबंधन और कर्मचारियों के बीच सहयोग पर जोर देता है। व्यक्तिगत और संगठनात्मक लक्ष्य इस दृष्टिकोण में संघर्ष नहीं करते हैं। यह सिद्धांत कर्मचारियों की उच्च स्तरीय आवश्यकताओं की संतुष्टि पर अधिक जोर देता है।

मैकग्रेगर खुद मानते हैं कि सिद्धांत वाई की धारणाएं थ्योरी एक्स की तुलना में अधिक मान्य हैं। इस प्रकार, प्राधिकरण का प्रतिनिधिमंडल, नौकरी में वृद्धि, उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन और भागीदारी प्रबंधन तकनीक कर्मचारी के लिए महान प्रेरक हैं।

थ्योरी एक्स और थ्योरी वाई की प्रयोज्यता:

थ्योरी एक्स और थ्योरी वाई दो चरम सीमाओं का प्रतिनिधित्व करते हैं। कोई भी व्यक्ति इन दो चरम स्थितियों से संबंधित नहीं हो सकता है।

प्रत्येक व्यक्ति के पास थ्योरी एक्स और थ्योरी वाई के लक्षण हैं, हालांकि विभिन्न स्थितियों के तहत डिग्री अलग हो सकती है। Though, no generalisations can be made, still it appears that theory X is more applicable to unskilled and uneducated lower class workers who work for the satisfaction of their physiological needs only.

Theory Y appears to be applicable to the educated, skilled and professional employees who understand their responsibilities and do not need any direction and control. However, there can be exceptions.

A lower level employee may be more responsible and mature than a well-qualified high level employee. Still these theories are very important tools in understanding the behaviour of human being and in designing the motivational schemes. The management should use a combination of both the theories to motivate different employees.

(v) Theory Z:

William Ouchi, proposed Theory Z in early 80's. The letter Z does not stand for anything. It is just to denote the state of affairs in organisation and human behaviour as has been done in case of theories X and Y. Ouchi came out with this theory after making a comparative study of American and Japanese Management Practices.

It is an integrative model, containing the best of both American and Japanese practices. It takes into account the strengths of Japanese Management eg Social Cohesion, Job Security, concern of employees, as well as American Management eg Speedy decision making, risk taking skills individual autonomy, innovation and creativity Theory Z is a mixed US-Japanese Management System for Modern Organisations.

Features of Theory Z:

Theory Z as proposed by William Ouchi has the following characteristics:

1. Trust:

Trust and openness are the building blocks of Theory Z. The organisation must work toward trust, integrity and openness. In such an atmosphere, the chances of conflict are reduced to the minimum. Trust, according to Ouchi, means trust between employees, supervisors, work groups, management, unions and government.

2. Organisation-Employee Relationship:

Theory Z suggests strong linkages between employees and the organisation. It argues for the life time employment for people in the organisation. To ensure stability of employment managers must make certain conscious decisions when there is a situation of layoff.

For example, it should not be followed and instead, the owners/shareholders may be asked to bear the losses for a short while. To prevent employees from reaching a 'plateau' promotion may be slowed down. Instead of vertical progression, horizontal progression may be encouraged at various levels.

Career path for employees must be laid down clearly so that employees are aware of what they can achieve and to what extent they can grow within the organisation, over a period of time.

3. Employee Participation:

Participation here does not mean that employees should participate in all organisational decisions. There can be a situation where management may arrive at a decision without consulting employees, a decision where employees are invited to suggest but the final green signal is given by the management.

But all decisions where employees are affected must be subjected to a participative exercise, where employees and management sit together, exchange views, take down notes and arrive at decisions jointly. The basic objective of employee's involvement is to give recognition to their suggestions, problems and ideas in a genuine manner.

4. Structure-less Organisation:

Ouchi proposed a structure-less organisation run, not on the basis of formal relationship, specialisation of tasks and positions but on the basis of team work and understanding. In organisations, emphasis must be on team work and cooperation, on sharing of information, resources and plans at various levels without any friction.

To promote a 'System Thinking' among employees, they must be asked to take turn in various departments at various levels, to find out how their work affects others or is affected by others. It also makes, employees realise the meaning of words such as 'reconciliation', 'adjustment', 'give and take' in an organisation.

5. Holistic Concern for Employees:

To obtain commitment from employees, leaders must be prepared to invest their time and energies in developing employees' skills, in sharing their ideas openly and frankly in breaking the class barriers, in creating opportunities for employees to realise their potential.

The basic objective must be to work cooperatively, willingly and enthusiastically. The attempt must be to create a healthy work climate where employees do not see any conflict between their personal goals and organisational goals.

Indian Companies have started experimenting with the ideas of Theory Z in recent times, notably in companies like Maruti Udyog Limited and Bharat Heavy Electricals Limited (BHEL). In these companies, the work place is designed on the Japanese pattern by having a common canteen, a common uniform for both the officers and the workers etc.

Other ideas of Ouchi such as lifelong employment, imbibing a common work culture, participative decision making, structure-less organisation, owners bearing temporary losses in order to provide a cushion for employees may be difficult to implement in Indian companies because of several complicating problems.

The differences in culture, caste, language, religion etc. often come in the way of transforming the theory into concrete action plans.

(vi) Vroom's Expectancy Theory:

Victor Vroom made an important contribution to the understanding of the concept of motivation and the decision processes that people use to determine how much effort they will expend on their jobs.

Criticising Herzberg's two factors theory, he said that a person's motivation towards an action at any time would be determined by an individual's perception that a certain type of action would led to a specific outcome and his personal preference for this outcome.

This model is based on the belief that motivation is determined by the nature of the reward people expect to get as a result of their job performance.

Because man is a rational human being he will try to maximise the perceived value of such rewards. People will be highly motivated if they are made to believe that if they behave in a particular way, they will receive a certain type of outcome according to their personal preference.

There are three variables in Vroom's model given in the form of an equation. Since the model is a multiplier, all the three variables must have high positive value to imply motivated performance choices. If any of the variables is zero, the probability of motivated performance tends to be zero.

MOTIVATION = VALENCE x EXPECTANCY x INSTRUMENTALITY

All these three variables are explained as follows:

1. Valence:

Valence means the attraction (or repulsion) of an outcome to the individual. Whenever an individual has preference for a reward valence is the strength of that preference. The valence is something subjective and varies from person to person. It is deemed to be positive for an individual if he prefers attaining the outcome to not attaining it.

Valence is zero, if the individual is indifferent towards the outcome and the valence will be negative if the individual prefers not attaining the outcome to attaining it. In simple words, we can say that the worker must value the reward as desired and satisfactory.

It is not the actual value of the reward, but the perceived value of the reward in the mind of the worker which is important. For example, a person who is more interested in getting recognition for the hard work will not have any valence for cash reward.

2. Expectancy:

Expectancy is also referred to as the Effort-Performance Probability. It refers to the extent to which the person believes his efforts will lead to the first level outcome ie, completion of the task. Expectancy is the probability that a particular action will lead to the outcome, it is the perception in the mind of the individual of the likelihood that a particular action or behaviour will lead to a certain outcome.

Since it is an association between effort and performance, its value can range between 0 and 1. If the individual feels that the probability of achieving an outcome is zero, he will not even try. On the other hand, if probability is higher, he will put more efforts to achieve the desired outcome.

3. Instrumentality (Performance-Reward Probability):

Instrumentality refers to the probabilities attached by the individual to each possible performance-outcome alternative just as the individual previously assigned probabilities to various levels of effort leading to different levels of performance (expectancy).

In simple words, instrumentality refers to the belief and expectation of a person that his performance will lead to a particular desired reward. For example, an individual who wants promotion may that superior performance is very important in receiving the promotion.

Superior performance is the first level outcome and the promotion is the second level outcome. Superior performance (First level outcome) will be instrumental in obtaining the desired promotion (Second level outcome). The value of instrumentality also varies between 0 to 1 as it is also the probability of achieving the desired outcome.

As the relationship suggests, (Motivation = V x E x I) motivational force will be highest when all the three factors are high and the force will be reduced when any one or more of valence, expectancy or instrumentality approaches zero.

Vroom's model can also be depicted graphically as given in the figure.

The management must recognise and determine the situation as it exists and take steps to improve upon these factors for modification of behaviour, so that the highest value can be achieved individually.

Management for example, can deal with the different situations in the following way:

Evaluation of the Expectancy Model:

Vroom's theory has become very popular and it has provided an alternative to content theories, which according to him, were inadequate explanations of the complex process of work motivation.

The plus points of this theory are:

(i) The expectancy model is highly useful in understanding organisational behaviour. It can improve the relationship between the individual and the organisational goals. This model explains how individual's goals influence his efforts and like need-based models reveal that individual behaviour is goal oriented.

(ii) The expectancy theory is a cognitive theory, which values human dignity. Individuals are considered rational human beings who can anticipate their future on the basis of their beliefs and expectations.

(iii) This theory helps the managers in looking beyond what Maslow and Herzberg implied. According to him motivation does not mean satisfying the unsatisfied needs. The managers must make it possible for an employee to see that effort can result in appropriate need satisfying rewards. This level of expectations will improve the motivation to work.

Despite these plus points, there are some drawbacks of Vroom's expectancy model, as given below:

(i) Vroom's theory is difficult to research and apply in practice. This is evident by the fact that there have been a very few research studies designed specifically to test Vroom's theory.

(ii) This theory assumes man to be a rational human being who makes all the decisions consciously. But there are numerous instances where decisions are taken with no conscious thought. This is particularly true for routine jobs.

(iii) Although, it is an important theory of motivation but it is quite complex. Many managers, in actual organisational situations, do not have the time or sources to use a complex system on the job.

To conclude, we can say that from the theoretical point of view, this model is a step in the right direction, but from practical point of view, it does not help the manager in solving the complex motivational problem.

(vii) Porter and Lawler Model:

Lyman Porter and Edward Lawler came up with a comprehensive theory of motivation, combining various aspects that we have so far been discussing and using two additional variables in their model.

Though built in large part on Vroom's expectancy model, Porter and Lawler's model is a more complete model of motivation. This model has been practically applied also in their study of managers. This is a multi variate model which explains the relationship that exists between job attitudes and job performance.

Assumption of Porter and Lawler Model:

This model is based on four basic assumptions about human behaviour:

(i) As mentioned above, it is a multi variate model. According to this model, individual behaviour is determined by a combination of factors in the individual and in the environment.

(ii) Individuals are assumed to be rational human beings who make conscious decisions about their behaviour in the organisations.

(iii) Individuals have different needs, desires and goals.

(iv) On the basis of their expectations, individuals decide between alternate behaviours and such decided behaviour will lead to a desired outcome.

The various elements of this model are explained in the following figure:

Elements of Porter and Lawler Model:

Various elements of this model are as follows:

1. Effort:

Effort refers to the amount of energy which a person exerts on a job.

2. Value of Reward:

First of all people try to figure out whether rewards that are likely to be received from doing a job will be attractive to them. This is referred to as valence in Vroom's theory.

A person who is looking for more money, for him, for example, extra vacation time may not be an attractive reward. If the reward to be obtained is attractive or valent, then the individual will put extra efforts to perform the job, otherwise he will lower his effort.

3. Perceived Effort Reward Probability:

In addition, before people put forth any effort, they will also try to assess the probability of a certain level of effort leading to a desired level of performance and the possibility of that performance leading to certain kinds of rewards. Based on the valence of the reward and the effort reward probability, people can decide to put in certain level of work effort.

4. Performance:

Effort leads to performance. The expected level of performance will depend upon the amount of effort, the abilities and traits of the individual and his role perceptions. Abilities include knowledge, skills and intellectual capacity to perform the job. Traits which are important for many jobs are endurance, perservance, and goal directedness.

Thus, abilities and traits will moderate the effort-performance relationship. In addition, people performing the jobs should have accurate role perception which refers to the way in which people define their jobs. People may perceive their roles differently. Only those, who perceive their roles as is defined by the organisation, will be able to perform well when they put forth the requisite effort.

5. Rewards:

Performance leads to certain outcomes in the shapes of two types of rewards namely extrinsic rewards and intrinsic rewards.

Extrinsic rewards are the external rewards given by others in the organisation in the form of money, recognition or praise. Intrinsic rewards are internal feelings of job, self esteem and sense of competence that individuals feel when they do a good job.

6. Satisfaction:

Satisfaction will result from both extrinsic and intrinsic rewards. However, for being satisfied, an individual will compare his actual rewards with the perceived rewards if actual rewards meet or exceed perceived equitable rewards, the individual will feel satisfied and if these are less than the equitable rewards, the individual will feel dissatisfied.

Significance of the Porter and Lawler Model:

Porter and Lawler model is a departure from the traditional analysis of satisfaction and performance relationship. In practice, we find that motivation is not a simple cause and effect relationship; rather it is a complex phenomenon.

This model is of great significance to managers since it sensitises them to focus their attention on the following points to keep their employees motivated:

1. Match the abilities and traits of individuals to the requirements of the job by putting the right person on the right job.

2. They should carefully explain to the subordinates their roles or what they must do to be rewarded. Then he must make sure that they understand it.

3. Prescribe in concrete terms the actual performance levels expected of the individuals and these levels should be made attainable.

4. To achieve and maintain motivation, the appropriate reward must be associated with successful performance.

5. Make sure that the rewards dispensed are valued by the employees. Thus, he should find out what rewards are attractive to the employee and see if such rewards can be given to him.

Porter and Lawler model has definitely made a significant contribution to the better understanding of work motivation and the relationship between performance and satisfaction. But even then till date it has not made much impact on the actual practice of Human Resource Management.

(viii) Equity Theory:

The Equity theory owes its origin to several prominent theorists. However, it is J. Stacey Adam's formulation of the theory which is the most highly developed and researched statement on the topic. According to Adams, equity theory is based on the simple assumption that people want to be treated fairly.

Many employees are concerned not only with satisfying their own needs but also compare what others receive. The theory defines equity as the belief that we are being treated fairly in relation to others and inequity as the belief that we are treated unfairly in relation to others.

Employees feel satisfied or dissatisfied with comparative observations of their friends, neighbours and colleagues. Whenever an employee feels that he is lacking in some way in comparison to others, he tends to work hard to reach the level of others.

People are motivated by the inequity they observe with respect to others. The equity theory helps in understanding both the causes and likely consequences of feelings of inequitable treatment among organisation members.

Adams has defined two specific words viz. person and other. Person is any individual for whom equity or inequity exists. Other is defined as any individual with whom a person is in relevant exchange relationship or with whom a person compares himself.

Adams describes the equity comparison process in terms of input/output ratios. Inputs are an individual's contribution to the organisation. Such as the person's training, education, skills, experience, ethnic background, effort and loyalty.

Outputs are what he receives in return. An individual can receive many positive and negative outcomes from the organisation. The outcomes which an individual receive are in the form of pay, working conditions, recognition, social relationships, level of supervision etc. The individual alone decides whether an outcome is positive or negative.

People assess the ratio between their outcomes and their relevant inputs. Each person compares this ratio with the ratio of another person or group of people. Let us call the person making the comparison one person and the object of comparison other.

The following figure shows the results of comparisons:

A feeling of equity results when an individual perceives the ratios as equal. The situation happens in a work environment where a person feels that he and his co-worker are paid the same amount and that their relevant inputs are also the same.

A feeling of equity can also occur when other's outcomes are higher (or lower) than the person's and when other's inputs are also higher (or lower). This form of equity is common in organisations. A person does not feel inequitably treated if his superior is getting a higher salary than him.

Thus, inequity as a motivation force will act as follows:

In case, there is inequality in the ratios of outcomes and inputs, people can experience two types of inequity-positive and negative. In negative inequity people feel that they are under paid for what they give to the organisation and in positive inequity they feel that they are paid more than their work is worth for.

The amount of inequity is proportional to the size of the perceived discrepancy in the two ratios. The basic equity theory assumes that upon feeling inequity, the person is motivated to reduce it. Further, the greater the inequity the greater the motivation to reduce it.

Evaluation of the Equity Theory:

The equity theory has generated extensive research, with many of the results being supportive. The theory recognises the influence of social comparison processes on motivation. Individuals are concerned not only with the amount of rewards they receive for their efforts but also with the relationship of this amount to what others receive.

Equity motive tends to be one of the important motives with the employees. Lastly compared to the other theories, the equity theory adopts a realistic approach to motivation.

This theory postulates that a major share of individual behaviour is based on the perceived situation rather than on the actual set of circumstances. Such a hypothesis is proved correct by several findings which indicate that it is the perceived equity or inequity of the situation that stimulates motivation and satisfaction.

The equity theory is not free from criticism. The central theme of the theory is the judgement of fair treatment. But, in reality, the concept of fairness is not appreciated by all. Equity predictions are more likely to apply to people who are morally mature.

There are some practical difficulties also in applying equity theory eg, :

(i) How does a person choose the comparison with others?

(ii) How to assess the perception of people about inputs/outcomes relationships?

(iii) Is a given factor an input or an outcome eg responsibility?

(iv) Under what circumstances will each method of inequity resolution be used?

Regardless of these problems, the equity theory continues to offer us some important insights into employee's motivation. The managers find it very useful in managing and motivating people through equitable rewards.