प्रबंधन के लिए प्रमुख विद्वानों का योगदान
प्रबंधन के प्रति प्रमुख विद्वानों द्वारा किए गए योगदान के बारे में जानने के लिए इस लेख को पढ़ें।
प्रमुख प्रबंधन विद्वान # 1. पीटर एफ। ड्रकर:
परिचय:
1909 में वियना में जन्मे, (हाल ही में 2005 में समाप्त हुए) ड्रकर सभी समकालीन प्रबंधन विचारकों को मात देते हैं। पत्रकारिता, कंसल्टेंसी असाइनमेंट, प्रोफेसरशिप आदि जैसे क्षेत्रों में अपने बहुआयामी करियर के कारणों के लिए उनके पास विविध अनुभव और प्रबंधन है।
ड्रकर द्वारा लिखित महत्वपूर्ण पुस्तकों में शामिल हैं: प्रबंधन का अभ्यास; परिणाम द्वारा प्रबंध; प्रबंधन: कार्य, जिम्मेदारियां और अभ्यास; टर्बुलेंट टाइम्स में प्रबंध; प्रबंधन के फ्रंटियर्स; गैर-लाभकारी संगठन का प्रबंधन; भविष्य के लिए प्रबंध; महान परिवर्तन के समय में प्रबंधन; प्रभावी कार्यकारी; विघटन आदि की आयु
ड्रकर द्वारा योगदान:
हम निम्नलिखित बिंदुओं के संदर्भ में ड्रकर के प्रबंधन में योगदान का अवलोकन प्रस्तुत कर सकते हैं:
(i) प्रबंधन की प्रकृति:
ड्रकर प्रबंधन को समाज की भलाई के लिए जीवन का एक तरीका मानते हैं। उनके अनुसार, प्रबंधन एक संगठन में गतिशील, जीवन देने वाला तत्व है, जो संसाधनों को परिणामों में परिवर्तित करता है। ड्रकर ने प्रबंधन को एक अनुशासन के साथ-साथ एक पेशे के रूप में माना है; लेकिन एक सच्चे पेशे के मानदंडों को पूरा किए बिना केवल एक उदार पेशे के रूप में।
उनके अनुसार, प्रबंधन एक विज्ञान की तुलना में अधिक अभ्यास है। हालांकि, वह टेलर के वैज्ञानिक कार्य अध्ययन दृष्टिकोण के मूल्य को पहचानता है।
(ii) प्रबंधन के कार्य:
ड्रकर के अनुसार, प्रबंधन कार्यों के बीच, उद्देश्य-सेटिंग का कार्य बहुत महत्वपूर्ण है।
वह आठ क्षेत्रों को निर्धारित करता है जिसमें उद्देश्यों को निर्धारित किया जाना चाहिए और प्रदर्शन को मापा जाना चाहिए:
1. बाजार खड़ा है
2. नवाचार
3. उत्पादकता
4. भौतिक और वित्तीय संसाधन
5. लाभप्रदता
6. प्रबंधकों का प्रदर्शन और विकास
7. श्रमिकों का प्रदर्शन और रवैया
8. सार्वजनिक जिम्मेदारी
(iii) उद्देश्य (एमबीओ) द्वारा प्रबंधन:
एमबीआर की अवधारणा को वर्तमान समय के प्रबंधन के लिए ड्रकर द्वारा सबसे महत्वपूर्ण योगदान माना जाता है। ड्रकर ने इस अवधारणा को 1954 में अपने शास्त्रीय कार्य, "द प्रैक्टिस ऑफ मैनेजमेंट" में प्रस्तुत किया, जिसका अनुसरण MBO के एक विस्तृत विवरण में किया गया है।
MBO को इस प्रकार परिभाषित किया जा सकता है:
एमबीओ किसी भी व्यावसायिक उद्यम के प्रबंधन का एक अलग दर्शन है जिसमें (अल्पकालिक प्रबंधन-कार्यक्रम के तहत) अधीनस्थों के लिए उद्देश्यों को अधीनस्थों और संबंधित वरिष्ठों के बीच पारस्परिक परामर्श की प्रक्रिया के माध्यम से सत्यापित किया जाता है, यानी सत्यापन योग्य (यानी संख्यात्मक) शब्दों में; और ऐसे उद्देश्य बाद में इन के खिलाफ व्यक्तियों के प्रदर्शन को मापने के लिए नियंत्रण के मानक बन जाते हैं।
परिभाषा का विश्लेषण:
एमबीओ की अवधारणा की बेहतर और त्वरित समझ के लिए, निम्नलिखित परिभाषा का विश्लेषण निम्नलिखित बिंदुओं के संदर्भ में किया जा सकता है:
(i) एमबीओ किसी भी प्रबंधन का एक अलग दर्शन है। वास्तव में, एमबीओ की कोई सार्वभौमिक योजना नहीं है जो सभी संगठनों के लिए लागू हो सकती है, एक जैसे, एमबीओ, रेलवे टाइम-टेबल की तरह कुछ है; जो हर देश में रेलवे के परिचालन में भिन्न है।
(ii) एमबीओ एक अल्पकालिक प्रबंधन कार्यक्रम है। एमबीओ योजना एक सप्ताह से एक वर्ष तक हो सकती है। एक साल शायद, एमबीओ की एक संचालन प्रणाली के लिए अधिकतम समय अवधि है।
(iii) एमबीओ लोकतांत्रिक प्रबंधन के सिद्धांतों पर आधारित है। एमबीओ के तहत, उद्देश्यों को अधीनस्थों और संबंधित वरिष्ठों के बीच आपसी परामर्श की प्रक्रिया के माध्यम से निर्धारित किया जाता है।
(iv) सत्यापनशीलता MBO की कुंजी है। एमबीओ के तहत, उद्देश्य संख्यात्मक या मात्रात्मक शब्दों में निर्धारित होते हैं; जो अकेले एक तत्व का सत्यापन करता है।
(v) एमबीओ प्रबंधन का पूर्ण दर्शन है। यह नियोजन की तकनीक और नियंत्रण की तकनीक दोनों है। यह योजना बनाने की एक तकनीक है जो लोगों के लिए उद्देश्य बन जाती है। और यह नियंत्रण की एक तकनीक भी है; जब इन उद्देश्यों को इन के खिलाफ व्यक्तियों के प्रदर्शन को मापने के लिए नियंत्रण के मानकों के रूप में उपयोग किया जाता है।
जॉर्ज ओडिएर्न एमबीओ को परिभाषित करता है:
“एमबीओ एक ऐसी प्रक्रिया है जिसके तहत किसी उद्यम के श्रेष्ठ और अधीनस्थ प्रबंधक संयुक्त रूप से अपने सामान्य लक्ष्यों की पहचान करते हैं, प्रत्येक व्यक्ति की जिम्मेदारी के प्रमुख क्षेत्रों को उसके अपेक्षित परिणाम के रूप में परिभाषित करते हैं, और यूनिट के संचालन और मूल्यांकन के लिए इन उपायों का उपयोग गाइड के रूप में करते हैं। इसके प्रत्येक सदस्य का योगदान। ”
MBO की प्रक्रिया:
एक सामान्य उद्यम में एक एमबीओ योजना का गठन निम्न सामान्य चरणों को पूरा करता है:
(i) शीर्ष प्रबंधन स्तर पर उद्देश्यों की प्रारंभिक सेटिंग:
शीर्ष प्रबंधन आमतौर पर एमबीओ की योजना शुरू करने के लिए एक शुरुआत देता है; अपने स्वयं के उद्देश्यों को स्थापित करने के लिए पूरे संगठन में वरिष्ठों और अधीनस्थों के मार्गदर्शन के रूप में उद्यम के मूल उद्देश्यों की पहचान करके।
(ii) संगठनात्मक भूमिकाओं का स्पष्टीकरण:
एमबीओ के लिए एक पृष्ठभूमि कदम के रूप में, संगठन में प्रत्येक भूमिका को स्पष्ट किया गया है; ताकि प्रत्येक संगठनात्मक भूमिका किसी की स्पष्ट जिम्मेदारी हो।
(iii) व्यक्तिगत उद्देश्यों की स्थापना:
पूरे उद्यम में वरिष्ठ और अधीनस्थ आपसी परामर्श की प्रक्रिया के माध्यम से अपने व्यक्तिगत उद्देश्यों को निर्धारित करते हैं। व्यक्तिगत उद्देश्यों की ऐसी स्थापना एमबीओ का मुख्य पहलू है।
(iv) संसाधनों के साथ लक्ष्य का मिलान:
एमबीओ योजना को यथार्थवादी बनाने के लिए, व्यक्तियों के लक्ष्यों की तुलना उनके कार्यान्वयन के लिए उपलब्ध संसाधनों से की जाती है। इस स्तर पर, संसाधनों की सीमाओं को देखते हुए उद्देश्यों को उपयुक्त रूप से संशोधित किया जा सकता है।
(v) पुनर्चक्रण के उद्देश्य:
MBO के तहत पुनरावर्तन या फेरबदल उद्देश्यों को संबंधित उद्देश्यों के बीच परस्पर संबंध का ख्याल रखने के लिए किया जाता है अर्थात एक विभाग में व्यक्तियों के उद्देश्य अधीनस्थों के संबंधित उद्देश्यों के साथ अन्य विभागों में असंगत नहीं हो सकते हैं।
(vi) प्रदर्शन मूल्यांकन:
एमबीओ के अंतिम चरण के रूप में, लोगों के प्रदर्शन को शुरू में उनके लिए निर्धारित उद्देश्यों (जो अब नियंत्रण के मानक बन जाते हैं) के खिलाफ आंका जाता है।
एमबीओ मेरिट्स का मूल्यांकन:
MBO की कुछ प्रमुख खूबियां इस प्रकार हैं:
(i) संगठनात्मक प्रदर्शन में समग्र सुधार:
बशर्ते, MBO की एक योजना उचित रूप से 'दर्जी-निर्मित' प्रणाली में डिज़ाइन की गई हो; यह संगठनात्मक प्रदर्शन में समग्र सुधार की ओर ले जाने की संभावना है।
(ii) विशिष्ट योजना:
एमबीओ के तहत उद्देश्यों की संख्यात्मक अभिव्यक्ति के कारण, नियोजन अधिक विशिष्ट हो जाता है। अधीनस्थ बेहतर तरीके से सराहना करते हैं कि उनसे क्या उम्मीद की जाती है।
(iii) एलिसिट प्रतिबद्धता:
शायद एमबीओ का सबसे बड़ा फायदा यह है कि यह एक महान प्रेरक उपकरण है। यह अधीनस्थों की ओर से उद्देश्यों के लिए प्रतिबद्धता को ग्रहण करता है, क्योंकि अधीनस्थ उन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए झुकाव महसूस करते हैं जो उन्होंने खुद के लिए निर्धारित किए हैं।
(iv) बेहतर नियंत्रण:
MBO दो इंद्रियों में बेहतर नियंत्रण की ओर जाता है:
(ए) नियंत्रित करना तत्काल है, क्योंकि नियंत्रण के मानक स्वयं उद्देश्य हैं।
(ख) नियंत्रण के लिए कम से कम या कोई प्रतिरोध नहीं है; क्योंकि उद्देश्य (नियंत्रण के मानक) वरिष्ठों के परामर्श से अधीनस्थों द्वारा स्वयं निर्धारित किए जाते हैं।
सीमाएं:
MBO की कुछ गंभीर सीमाएँ हैं:
(i) एमबीओ के शिक्षण दर्शन की विफलता:
एमबीओ की एक योजना बनाने में शामिल तकनीकी प्रक्रियाओं की वजह से प्रबंधन के लिए एमबीओ के दर्शन को सिखाना और संगठन की फाइल बनाना मुश्किल है। एक योजना की सफलता की उम्मीद नहीं करनी चाहिए; लोगों की मूल बातें पूरी तरह से लोगों द्वारा समझ में नहीं आती हैं।
(ii) टग-ऑफ-वार घटना:
एमबीओ के तहत उद्देश्यों की स्थापना एक प्रकार का रस्साकशी पैदा करती है; वरिष्ठों और अधीनस्थों के बीच स्थिति। अधीनस्थ, निचली तरफ स्थापित किए जाने वाले उद्देश्यों को प्राथमिकता देते हैं; वरिष्ठ लोग अधीनस्थों को सौंपे जाने के लिए अधिक काम करना चाहेंगे। वास्तव में, वर्चस्व वाली पार्टी-चाहे वह श्रेष्ठ हो या अधीनस्थ, उद्देश्यों के निर्धारण पर एक बड़ा प्रभाव डालेगी। जैसे, MBO के तहत यथार्थवादी लक्ष्य निर्धारण एक दुर्लभ वस्तु हो सकती है।
(iii) अल्पकालिक लक्ष्यों पर अधिक जोर:
एमबीओ के तहत, लंबे समय तक चलने वाले लक्ष्यों के बहिष्करण के लिए लघु-लक्ष्य लक्ष्यों पर अधिक जोर दिया गया है; जो उद्यम के अस्तित्व और विकास के लिए महत्वपूर्ण हो सकता है।
(iv) प्रबंधन की अधिक मात्रा:
एमबीओ के तहत उद्देश्यों को निर्धारित करने की आवश्यकता के कारण, प्रबंध के गुणात्मक पहलुओं की पूरी तरह से अनदेखी हो सकती है।
(v) समय की बर्बादी:
MBO में संयुक्त परामर्श में प्रबंधकों के बहुत से मूल्यवान समय का अपव्यय शामिल है; और उन्हें कुशलतापूर्वक अपनी नौकरी के निर्वहन के लिए बहुत कम समय बचा है।
टिप्पणियों का समापन:
एमबीओ योजनाओं के प्रदर्शन पर अतीत में किए गए शोध बताते हैं कि 10% से कम मामलों में ऐसी योजना अत्यधिक सफल रही है। अधिकांश मामलों में, MBO योजनाएं या तो फ्लॉप रही हैं या केवल एक औसत दर्जे की सफलता।
(iv) संगठनात्मक संरचना:
ड्रकर ने नौकरशाही संगठन संरचना को कम कर दिया है; क्योंकि इसके बहुत सारे दुष्परिणाम हैं।
उन्होंने एक प्रभावी संगठनात्मक संरचना की तीन बुनियादी विशेषताओं पर जोर दिया है:
1. प्रदर्शन के लिए एक उद्यम का आयोजन किया जाना चाहिए
2. इसमें प्रबंधकीय स्तरों की न्यूनतम संभव संख्या होनी चाहिए।
3. यह कल के शीर्ष प्रबंधकों के प्रशिक्षण और परीक्षण को संभव बनाना चाहिए।
(v) संगठनात्मक परिवर्तन:
द्रुकर ने तेजी से तकनीकी विकास के कारण समाज में तेजी से बदलाव की कल्पना की है। प्रबंधकों को समाज को बेहतर बनाने के लिए परिवर्तनों को स्वीकार करना चाहिए। संगठन के गतिशील ढांचे को पर्यावरणीय परिवर्तनों और चुनौतियों से निपटने के लिए विकसित किया जाना चाहिए।
(vi) संघवाद:
ड्रकर ने संघवाद की अवधारणा विकसित की है; जो एक विकेंद्रीकृत संरचना में केंद्रीकृत नियंत्रण को संदर्भित करता है।
(vii) विविध योगदान:
(१) एक संगठन एक सामाजिक प्रणाली के साथ-साथ आर्थिक भी है।
(२) लोग एक संसाधन हैं और वे ग्राहकों को संतुष्ट करने में बेहतर होंगे; अगर उनकी नौकरियों में अधिक भागीदारी थी और उन्हें करने से कुछ संतुष्टि मिली।
(३) संगठन में निचले स्तरों पर जोखिम भरे निर्णय लेने की अनुमति दी जानी चाहिए।
(४) प्रबंधकों को व्यवसाय को समग्र रूप से देखना चाहिए अर्थात उन्हें संगठन के दृष्टिकोण से संगठन को देखना चाहिए।
(५) ड्रकर निजीकरण की वकालत करते हैं, सरकार की अक्षमता की ओर इशारा करते हैं।
(६) ड्रकर के अनुसार गुणवत्ता उत्पादकता का एक पैमाना है।
(() ज्ञान कार्यकर्ता संगठन पर निर्भर करता है; और यह कि संगठन समान रूप से उस पर निर्भर करता है। निष्कर्ष निकालने के लिए, हम कह सकते हैं कि ड्रकर का योगदान प्रबंधन के विभिन्न क्षेत्रों में पर्याप्त है। उनके योगदान समकालीन प्रबंधन में एक मील का पत्थर हैं।
प्रमुख प्रबंधन विद्वान # 2. माइकल ई। पोर्टर:
परिचय:
1947 में जन्मे, माइकल ई। पोर्टर प्रतिस्पर्धी रणनीति पर एक अधिकारी हैं। पोर्टर के अनुसार, "रणनीति कवियों का विषय नहीं है"। यह विचारों का एक समूह है जो व्यावसायिक इकाइयों को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ देता है।
पोर्टर द्वारा लिखित महत्वपूर्ण पुस्तकों में शामिल हैं:
प्रतिस्पर्धात्मक रणनीति; प्रतिस्पर्धात्मक रणनीति में मामले; प्रतिस्पर्धात्मक लाभ; ग्लोबल इंडस्ट्रीज में प्रतिस्पर्धा; राष्ट्रों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ आदि कुछ पोर्टरों की पुस्तकों को दुनिया भर के संस्थानों और विश्वविद्यालयों के प्रबंधन कार्यक्रमों के पाठ्यक्रम में शामिल किया गया है।
कुली द्वारा योगदान:
पोर्टर द्वारा दो सबसे महत्वपूर्ण योगदान में शामिल हैं:
(i) मूल्य श्रृंखला विश्लेषण
(ii) पांच बल विश्लेषण द्वारा संचालित सामान्य रणनीतियाँ
इन अवधारणाओं का एक संक्षिप्त विवरण निम्नलिखित है:
(i) मूल्य श्रृंखला विश्लेषण:
आंतरिक संसाधनों के एक रणनीतिक विश्लेषण के लिए, पोर्टर एक रूपरेखा के रूप में 'मूल्य-श्रृंखला' के उपयोग का सुझाव देते हैं। पोर्टर के अनुसार, मूल्य गतिविधियों की दो श्रेणियां हैं: प्राथमिक गतिविधियाँ और समर्थन गतिविधियाँ। उनके विचार में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ स्वयं गतिविधियों में नहीं है; लेकिन जिस तरह से गतिविधियाँ एक-दूसरे से संबंधित हैं, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए एक मूल्य श्रृंखला बना रही है।
I. प्राथमिक गतिविधियाँ:
प्राथमिक गतिविधियाँ किसी फर्म के उत्पाद या सेवा के भौतिक निर्माण, उसके विपणन और बिक्री के बाद के समर्थन से जुड़ी होती हैं।
निम्नलिखित प्राथमिक गतिविधियाँ हैं:
1. इनबाउंड लॉजिस्टिक्स:
प्राप्तियों, हैंडलिंग, वेयरहाउसिंग, इन्वेंट्री कंट्रोल आदि जैसे आदानों की खरीद, भंडारण और प्रवाह से जुड़ी गतिविधियाँ।
2. संचालन:
तैयार माल में आदानों को मोड़ने से जुड़ी गतिविधियाँ जैसे, मशीनिंग, असेंबलिंग, पैकेजिंग, उपकरण रखरखाव आदि।
3. आउटबाउंड रसद:
माल के संग्रहण, भंडारण और भौतिक वितरण से संबंधित गतिविधियाँ जैसे, ऑर्डर प्रोसेसिंग, शेड्यूलिंग डिलीवरी, डिलीवरी वाहनों का संचालन आदि।
4. विपणन और बिक्री:
ग्राहकों को खरीदने और यह सुनिश्चित करने वाली गतिविधियाँ उपलब्ध हैं कि उत्पाद उपलब्ध हैं, जैसे, विज्ञापन, बिक्री संवर्धन, बिक्री बल प्रबंधन, चैनल चयन आदि।
5. सेवा:
उत्पादों के मूल्य को बनाए रखने या बढ़ाने के साथ जुड़ी गतिविधियाँ जैसे, स्थापना, मरम्मत, वारंटी सेवाएं आदि।
द्वितीय। समर्थक गतिविधियाँ:
समर्थन गतिविधियाँ वे हैं जो प्राथमिक गतिविधियों के लिए बुनियादी ढाँचा प्रदान करती हैं।
समर्थन गतिविधियाँ निम्नलिखित हैं:
1. खरीद:
सामग्री और सेवा इनपुट, उपकरण और मशीनरी आदि की खरीद सहित गतिविधियां वास्तव में, मूल्य श्रृंखला में हर गतिविधि को किसी न किसी तरह के खरीद इनपुट का उपयोग करने की आवश्यकता होती है।
2. प्रौद्योगिकी विकास:
उत्पाद डिजाइनिंग, उपकरण डिजाइनिंग, सर्विसिंग प्रक्रिया, निर्माण प्रक्रिया आदि में शामिल प्रौद्योगिकी की पूर्णता और उन्नयन के लिए की जाने वाली गतिविधियाँ।
3. मानव संसाधन प्रबंधन:
जनशक्ति की भर्ती, प्रशिक्षण, विकास और क्षतिपूर्ति आदि से जुड़ी गतिविधियाँ। वैल्यू चेन में हर गतिविधि के लिए मैनपावर की जरूरत होती है।
4. कंपनी की इन्फ्रा-स्ट्रक्चर:
सामान्य प्रबंधन प्रथाओं, वित्त, लेखा, कानूनी मामलों आदि से संबंधित गतिविधियाँ ये गतिविधियाँ मूल्य गतिविधियों की पूरी श्रृंखला के लिए आवश्यक हैं।
टिप्पणी का बिंदु:
प्रतिस्पर्धी स्थितियों के बीच जीवित रहने के लिए, कंपनी को सभी मूल्य श्रृंखला गतिविधियों को एक साथ जोड़ना होगा; किसी भी गतिविधि में कमजोरी के रूप में पूरे मूल्य-श्रृंखला पर प्रभाव पड़ेगा और प्रतिस्पर्धा को प्रतिकूल रूप से प्रभावित करेगा।
हम निम्नलिखित चार्ट के माध्यम से मूल्य-श्रृंखला की अवधारणा को चित्रित कर सकते हैं:
(ii) पांच बल विश्लेषण द्वारा संचालित सामान्य रणनीतियाँ:
जिन ठिकानों पर कोई संगठन पर्यावरण में स्थायी स्थिति हासिल करना चाहता है, उसे सामान्य रणनीतियों के रूप में जाना जाता है।
पोर्टर के अनुसार, तीन मौलिक सामान्य रणनीतियाँ हैं:
1. लागत नेतृत्व की रणनीति
2. भेदभाव की रणनीति
3. फोकस रणनीति
लागत नेतृत्व रणनीति का अर्थ है कि समय के साथ-साथ प्रतियोगियों की तुलना में बड़े बाजार में हिस्सेदारी हासिल करने के लिए उत्पादन और विपणन में सबसे कम लागत हासिल करना। विभेदीकरण रणनीति का तात्पर्य है उत्पाद को भौतिक और मनोवैज्ञानिक विशेषताओं के संदर्भ में विभेदित करना, उत्पाद को विशिष्ट बनाना जो ग्राहकों द्वारा मूल्यवान है।
ऐसा उत्पाद एक प्रीमियम मूल्य का आदेश देता है। फोकस रणनीति से तात्पर्य है एक बाजार खंड का चयन करके प्रतिस्पर्धात्मक दायरे को कम करना; और सेगमेंट (आला बाजार) को दूसरों के बहिष्कार के लिए सिलाई की रणनीति।
इसके अलावा, इन तीन सामान्य रणनीतियों को पांच प्रतिस्पर्धी बलों द्वारा संचालित किया जाता है; कौन से:
1. प्रतियोगियों के बीच प्रतिस्पर्धी प्रतिद्वंद्विता की डिग्री
2. संभावित प्रवेशकों द्वारा प्रवेश की धमकी
3. वास्तविक या संभावित विकल्प का खतरा
4. आपूर्तिकर्ताओं की सौदेबाजी की शक्ति
5. ग्राहकों की सौदेबाजी की शक्ति
एक फर्म का कौशल पांच-बल विश्लेषण के मद्देनजर, सही समय पर सही रणनीति चुनने में निहित है।
सामान्य रणनीतियों और पांच बलों के विश्लेषण के विचार को एक चार्ट के माध्यम से नीचे चित्रित किया गया है:
प्रमुख प्रबंधन विद्वान # 3. सीके प्रहलाद:
परिचय:
1941 में जन्मे सीके प्रहलाद ने भौतिकी की दुनिया से प्रबंधन क्षेत्र में प्रवेश किया - सबसे सटीक विज्ञानों में से एक। सी। के। प्रहलाद को रणनीति पर एक बहुत प्रभावशाली विचारक माना जाता है; रणनीतिक अवधारणाओं को पारंपरिक रणनीतिक सोच से बहुत अलग है।
रणनीति पर उनका उत्कृष्ट काम गैरी हैमेल के साथ मिलकर लिखी गई किताब 'कॉम्पिटिशन फॉर द फ्यूचर' में निहित है। प्राहल और हैमेल ने 'कोर-कांपेन्स' शब्द को एक फव्वारा सिर बनाया, जहां से मजबूत प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अंकुरित होते रहते हैं।
मुख्य-क्षमता का विकास क्षमता की एक प्रक्रिया है - निर्माण; जो छोटे प्रतिद्वंद्वियों को बहुत बड़े और समृद्ध संगठनों के खिलाफ सामना करने में सक्षम बनाता है। एक तरह से, प्रहलाद ने रणनीतिक सोच को एक नया आकार और अभिविन्यास दिया है; और उनके काम को व्यापक रूप से स्वीकार किया गया है, विशेष रूप से यूएसए में
रणनीति पर प्रहलाद की सोच का लेखा:
सीके प्रहलाद और गैरी हैमेल ने मुख्य योग्यता को निम्नानुसार परिभाषित किया है:
"एक मुख्य क्षमता कौशल और प्रौद्योगिकियों का एक बंडल है जो एक कंपनी को ग्राहकों को एक विशेष लाभ प्रदान करने में सक्षम बनाता है"।
मुख्य क्षमता के कुछ उदाहरणों में शामिल हैं: लघुकरण में सोनी की क्षमता (एक बहुत छोटा मॉडल); फिलिप्स ऑप्टिकल-मीडिया विशेषज्ञता; रासायनिक तकनीक में डु पोंट की मुख्य क्षमता; इंजनों में होंडा की मुख्य क्षमता, इसे दोपहिया, तिपहिया वाहनों, जनरेटर और इस तरह के विभिन्न उत्पादों में एक फायदा देता है। मुख्य क्षमता के कई और उदाहरणों का हवाला दिया जा सकता है।
टिप्पणी का बिंदु:
प्रहलाद की कोर योग्यता सिद्धांत बिजनेस प्रोसेस आउटसोर्सिंग की अवधारणा की ओर जाता है; जो व्यावसायिक उद्यमों को अपनी मुख्य दक्षताओं की पहचान करने और केवल उन पर ध्यान केंद्रित करने और बाहरी एजेंसियों के माध्यम से बाकी सब कुछ प्राप्त करने की सलाह देता है।
मुख्य क्षमता की अवधारणा की मुख्य विशेषताएं:
मुख्य क्षमता की अवधारणा की कुछ मुख्य विशेषताएं निम्नानुसार संक्षेपित की जा सकती हैं:
(i) कोर सक्षमता एक फर्म की ताकत है जो प्रतियोगी आसानी से मेल नहीं खा सकते हैं या नकल कर सकते हैं अर्थात कोर क्षमता को दूसरों द्वारा आसानी से कॉपी नहीं किया जा सकता है। हालांकि, यह एक निरपेक्ष और स्थैतिक के बजाय एक गतिशील अवधारणा है।
यह एक विशिष्ट अवधि के लिए लाभ देता है; क्योंकि नए प्रतियोगी अभी भी बेहतर कोर-काबिलियत के साथ सामने आ सकते हैं। हालांकि, यह सच है कि जब तक प्रतियोगी बेहतर कोर क्षमता के साथ सामने आते हैं; कंपनी ने इस अवसर से क्रीम को निकाल लिया है।
(ii) मुख्य क्षमता काफी हद तक एक तकनीकी क्षमता है; क्योंकि नए उत्पाद प्रौद्योगिकी का एक परिणाम हैं। हालांकि, प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने के साधन के रूप में मुख्य क्षमता, अन्य क्षेत्रों में भी विकसित की जा सकती है, जैसे कि विपणन।
(iii) कोर सक्षमता किसी विशेष उत्पाद में नहीं रहती है; यह उत्पादों / सेवाओं की एक विस्तृत श्रृंखला में नेतृत्व को रेखांकित करता है। तदनुसार, मुख्य क्षमता किसी कंपनी की सफलता के लिए या उसके लिए योग्यता बनाती है।
यह एक विशेष क्षेत्र में प्रतिस्पर्धी नेतृत्व के लिए लड़ाई जीतने या हारने का कारण बन सकता है। मुख्य क्षमता के पूंजीकरण पर निर्मित एक उत्पाद की विफलता से उस मुख्य क्षमता और इसके विपरीत सभी उत्पादों की विफलता हो सकती है।
(iv) मुख्य क्षमता के विकास के लिए एक शिक्षण संगठन की आवश्यकता होती है। वास्तव में, मुख्य क्षमता व्यक्तिगत कौशल सीखने के योग का प्रतिनिधित्व करती है और एक एकल व्यक्ति या व्यक्तियों की एक छोटी टीम में पूरी तरह से रहने की संभावना नहीं है। मुख्य योग्यता संगठनात्मक सदस्यों के सामूहिक सीखने के माध्यम से विकसित की जाती है।
(v) कोर क्षमता को अपनी क्षमता का एहसास करने के लिए कॉर्पोरेट कल्पना की आवश्यकता होती है। प्रहलाद के अनुसार, कॉर्पोरेट कल्पना का तात्पर्य नवीन उत्पादों की खोज के माध्यम से नए बाजारों और अग्रणी ग्राहकों की कल्पना करना है।
प्रमुख प्रबंधन विद्वान # 4. माइकल हैमर:
परिचय:
माइकल हैमर, एमआईटी, यूएस ए में कंप्यूटर विज्ञान के एक प्रोफेसर, जेम्स चम्पी के साथ मिलकर एक पुस्तक "री-इंजीनियरिंग द कॉर्पोरेशन" लिखी ; प्रबंधन नेयर-इंजीनियरिंग में एक नई अवधारणा की शुरुआत की। माइकल हैमर को री-इंजीनियरिंग के पिता के रूप में जाना जाता है।
इस अवधारणा को पेश किए जाने के समय (मध्य अस्सी के दशक) के बाद से, कई कंपनियों ने फिर से इंजीनियरिंग की अवधारणा पर अपनी व्यावसायिक प्रक्रियाओं को फिर से डिजाइन किया। भारत में, देर से, टेल्को, टिस्को, रैनबैक्सी, अशोक लीलैंड आदि कंपनियां व्यावसायिक प्रक्रिया री-इंजीनियरिंग (बीआरआर) को अपना रही हैं।
बिजनेस प्रोसेस री-इंजीनियरिंग (बीपीआर) का अवलोकन:
I. बीपीआर परिभाषित:
बीपीआर को इस प्रकार परिभाषित किया जा सकता है:
बीपीआर प्रबंधन का वह दर्शन है, जिसका उद्देश्य खरोंच से शुरू होने वाली सबसे महत्वपूर्ण व्यावसायिक प्रक्रियाओं के आसपास संगठन को नया स्वरूप देकर प्रदर्शनों में सफलताओं (मामूली सुधार नहीं) को प्राप्त करना है। (स्क्रैच का मतलब बिना किसी पूर्व ज्ञान के है)।
हथौड़ा और Champy बीपीआर को निम्नानुसार परिभाषित करते हैं:
"बीपीआर का अर्थ है लागत, गुणवत्ता, सेवा और गति जैसे प्रदर्शन के महत्वपूर्ण समकालीन उपायों में नाटकीय सुधार प्राप्त करने के लिए व्यावसायिक प्रक्रियाओं का मौलिक पुनर्विचार और कट्टरपंथी नया स्वरूप।"
द्वितीय। बीपीआर की मुख्य विशेषताएं:
बीपीआर की अवधारणा को समझने के लिए, आइए इस अवधारणा की मुख्य विशेषताओं पर विचार करें:
(i) री-इंजीनियरिंग बिना किसी धारणा के शुरू होता है और कोई सस्ता नहीं; इसके लिए कुछ भी नहीं करना चाहिए। यह उपेक्षा करता है कि क्या है और क्या होना चाहिए पर ध्यान केंद्रित करता है। इसमें व्यवसायिक प्रक्रियाओं का आमूल-चूल पुन: निर्धारण शामिल है, जो सभी मौजूदा संरचनाओं और प्रक्रियाओं की अवहेलना करता है और काम को पूरा करने के नए तरीकों की खोज करता है।
(ii) बीपीआर में सबसे महत्वपूर्ण शब्द प्रक्रियाएं हैं; एक प्रक्रिया को उन गतिविधियों के संग्रह के रूप में परिभाषित किया जाता है जो एक या अधिक प्रकार के इनपुट लेते हैं और आउटपुट बनाते हैं, अर्थात ग्राहक के लिए मूल्य। बीपीआर आमतौर पर चयनित महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं पर ध्यान केंद्रित करता है।
(iii) एक वरिष्ठ कार्यकारी बीपीआर नेता है; वह समग्र री-इंजीनियरिंग प्रयास को अधिकृत और प्रेरित करता है। वह री-इंजीनियरिंग टीम के माध्यम से री-इंजीनियरिंग होता है।
(iv) री-इंजीनियर प्रक्रिया की सबसे बुनियादी सामान्य विशेषता असेंबली लाइन का अभाव है अर्थात कई पूर्व अलग-अलग कार्य या कार्य एकीकृत और एक में संपीड़ित होते हैं। एक व्यक्ति पूरी प्रक्रिया (विशिष्ट प्रक्रिया को करने के लिए संगठन में स्थित विभिन्न विशेषज्ञों के बजाय) को 'केस-वर्कर' के रूप में जाना जाता है। वह संपर्क के एकल बिंदु के रूप में कार्य करता है।
(v) BPR में, वास्तविक कार्य से अलग-अलग निर्णय लेने के बजाय, श्रमिक स्वयं निर्णय लेते हैं। बीपीआर का मूल सिद्धांत है 'निर्णय बिंदु जहां काम किया जाता है; और प्रक्रिया में नियंत्रण का निर्माण।
तृतीय। बीपीआर के लिए पूर्व शर्त:
री-इंजीनियरिंग एक मजबूत दवा है। बीपीआर के लिए एक पूर्व शर्त यह है कि बीपीआर दर्शन शुरू होने से पहले संगठनात्मक रणनीति स्पष्ट होनी चाहिए। अन्यथा, अतिरिक्त-सामान्य समय, धन और प्रयासों में सुधार प्रक्रियाओं पर खर्च किया जा सकता है, जो कंपनी की रणनीतिक जरूरतों के लिए महत्वपूर्ण नहीं हो सकता है।
चतुर्थ। री-इंजीनियरिंग और री-स्ट्रक्चरिंग प्रतिष्ठित:
कुछ लोगों को लग सकता है कि री-इंजीनियरिंग संगठन के पुनर्गठन के समान है। हालांकि, यह सच नहीं है। री-इंजीनियरिंग एक व्यापक अवधारणा है; और संगठन का पुनर्गठन इसका एक संभावित परिणाम है। री-इंजीनियरिंग एक महत्वपूर्ण तरीके से महत्वपूर्ण व्यावसायिक प्रक्रियाओं को नया स्वरूप देने पर केंद्रित है; और इस प्रक्रिया में संगठन के पुनर्गठन से इंकार नहीं किया जा सकता है।
वी। बीपीआर के लाभ:
BPR एक संगठन को निम्नलिखित मुख्य लाभ प्रदान करता है:
(i) बीपीआर पूरे संगठन में सुधार करता है, समग्र रूप से। इससे लागत में कमी हो सकती है और इसलिए उद्यम के लिए लाभप्रदता बढ़ जाती है।
(ii) इससे ग्राहकों की संतुष्टि में सुधार होता है, क्योंकि उन्हें गुणवत्ता, गति और सेवा प्रदान की जाती है।
(iii) निर्णय लेने में श्रमिकों की भागीदारी के कारण, बीपीआर कर्मचारियों की प्रेरणा और मनोबल की ओर जाता है।
(iv) बीपीआर के तहत एकीकृत प्रक्रियाएँ हैं; बेहतर नियंत्रण है। एकीकृत प्रक्रियाएं प्रक्रिया प्रशासन ओवरहेड्स को भी कम करती हैं।
(v) BPR संगठन की प्रतिस्पर्धात्मक शक्ति को बढ़ाता है और इसे नियोजित परिवर्तन को लागू करने में भी सक्षम बनाता है।
छठी। बीपीआर का भविष्य:
पुनः इंजीनियरिंग सूचना प्रौद्योगिकी के प्रभावी और नवीन तैनाती के माध्यम से सुधार को प्राप्त करता है। प्रक्रियाओं को सरल बनाने के लिए आईटी की सहायता मांगी जाती है। इस प्रकार, बीपीआर का भविष्य सूचना प्रौद्योगिकी और संचार में उभरती प्रवृत्तियों द्वारा निर्देशित होता रहेगा।
सातवीं। समापन अवलोकन:
हालांकि कई री-इंजीनियरिंग प्रयास महत्वपूर्ण प्रदर्शन में सुधार दिखाते हैं, सभी के पास नहीं है। इस बात की कोई गारंटी नहीं है कि री-इंजीनियरिंग प्रयास काम करने वाला है; क्योंकि कई संगठन जो पुन: इंजीनियरिंग की योजना बनाते हैं, वे पुनः इंजीनियरिंग के प्रयास के लिए आवश्यक व्यापक विश्लेषण के प्रकार को करने में सक्षम नहीं हो सकते हैं।
इसके अलावा, कुछ संगठन फिर से इंजीनियरिंग कार्यक्रम में भारी बदलाव करने के लिए तैयार नहीं हो सकते हैं।
प्रमुख प्रबंधन विद्वान # 5. पीटर्स और वाटरमैन:
परिचय:
1942 में बाल्टीमोर में जन्मे, टॉम पीटर्स 1974 में शीर्ष कंसल्टेंसी फर्म, मैकिन्से में शामिल हुए। 1982 में, रॉबर्ट वाटरमैन के सहयोग से पीटर्स द्वारा लिखित 'इन सर्च ऑफ एक्सिलेंस' शीर्षक से मदरसा प्रबंधन पुस्तक प्रकाशित हुई थी। (सेमिनल का अर्थ बहुत महत्वपूर्ण है और बाद के घटनाक्रमों पर एक मजबूत प्रभाव है)। यह पुस्तक अब तक की सबसे अधिक बिकने वाली और सबसे अधिक पढ़ी जाने वाली प्रबंधन पुस्तक है।
यह पुस्तक सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले मैकिंसे ग्राहकों की 62 की सूची में से छत्तीस उत्कृष्ट कंपनियों के सर्वेक्षण पर आधारित थी। उत्कृष्ट कंपनियों की सूची में कुछ परिचित नाम मैकडॉनल्ड, 3M, IBM, जॉनसन एंड जॉनसन, बोइंग आदि शामिल थे।
पीटर्स के अनुसार, उनके शोध को अंजाम देने में उनके निजी ड्राइवरों में से एक यह साबित करना था कि कुछ स्थापित तरीके विशेष रूप से भारी रूप से व्यवस्थित दर्शन और पीटर एफ ड्रकर और रॉबर्ट मैकनामारा द्वारा वकालत की गई प्रथाओं - गलत थे।
'इन सर्च फॉर एक्सीलेंस' के अलावा, पीटर्स द्वारा लिखी गई अन्य पुस्तकों में शामिल हैं: थ्राइविंग ऑन कैओस, लिबरेशन मैनेजमेंट, द परस्यूट ऑफ वॉव, द सर्कल ऑफ इनोवेशन, ए पैशन फॉर एक्सीलेंस (नैन्सी ऑस्टिन के साथ मिलकर)।
पीटर्स का अवलोकन और उत्कृष्ट प्रबंधन के लिए वाटरमैन का दृष्टिकोण:
अपने शोध के आधार पर, पीटर्स और वाटरमैन उत्कृष्टता के आठ गुणों की वकालत करते हैं, जो 'इन सर्च ऑफ एक्सीलेंस' पुस्तक के आठ अध्याय बनाते हैं। निम्नलिखित उत्कृष्टता के इन आठ गुणों का एक संक्षेप संस्करण है।
उत्कृष्ट प्रबंधन के लिए पीटर और वाटरमैन के दृष्टिकोण का मूल्यांकन:
उत्कृष्ट प्रबंधन के लिए पीटर और वाटरमैन का दृष्टिकोण जैसे मूल्यों पर जोर देने के लिए श्रेय का हकदार है:
1. ग्राहकों की संतुष्टि
2. सम्मान और सम्मान के साथ लोगों का इलाज करने वाले नवप्रवर्तकों को प्रोत्साहन
3. न्यूनतम स्टाफिंग बुनाई लोकतांत्रिक प्रबंधन के लिए छड़ी
4. केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण का एक साथ उपयोग
हालाँकि, उत्कृष्ट प्रबंधन के इस दृष्टिकोण की आलोचना निम्नलिखित आधारों पर की जा सकती है:
(i) नियमों का कोई एक सेट नहीं है, जो उत्कृष्ट कंपनियों के लिए बनाता है। जो कंपनियां आज उत्कृष्ट हैं, वे कल नहीं हो सकती हैं। वास्तव में, कई कंपनियों ने पीटर द्वारा उत्कृष्ट का हवाला दिया था (विशेष समस्या या कठिनाई के कारण असफल हो गए थे)।
(ii) पीटर्स 'और' वाटरमैन 'का दृष्टिकोण असमर्थित सामान्यीकरणों पर बहुत अधिक निर्भर करता है, अर्थात ऐसा कोई प्रमाण नहीं है कि उत्कृष्टता के गुण वास्तव में सभी मामलों में उत्कृष्टता के गुण हैं (पीटर्स और वाटरमैन द्वारा सर्वेक्षण किए गए मामलों के अलावा)।
(iii) जिसे पीटर और वाटरमैन द्वारा उत्कृष्टता के गुण कहा जाता है, वह वास्तविकता में उत्कृष्टता का गुण हो सकता है; लेकिन उत्कृष्टता के लिए उनके दृष्टिकोण में कोई नई या अनोखी बात नहीं है।
ग्राहकों की संतुष्टि, उद्यमशीलता, मानव कारक का महत्व, दुबले कर्मचारी आदि जैसी चीजें इतने पुराने दर्शन हैं (कई प्रबंधन विद्वानों द्वारा जोर दिया गया है) कि उन्हें पीटर्स और वाटरमैन द्वारा मूल अनुसंधान योगदान के रूप में मानना अनुचित होगा।