संगठनात्मक संरचना के विकेंद्रीकरण के लिए आवश्यकता और मानदंड

विकेंद्रीकरण की आवश्यकता- कब और क्यों:

विकेंद्रीकरण के बारे में अलग-अलग टिप्पणियों के बावजूद, जैसा कि पहले बताया गया है, संगठनों को कुछ परिस्थितियों में प्राधिकरण को विकेंद्रीकृत या वितरित करने की आवश्यकता हो सकती है। भले ही सैद्धांतिक रूप से तर्क भिन्न हो सकते हैं, कई विशेषज्ञ विकेंद्रीकरण की आवश्यकता की सराहना करते हैं।

एलन (1958) के अनुसार, विकेंद्रीकरण की आवश्यकता निम्नलिखित स्थितियों में उत्पन्न होती है:

1. शीर्ष अधिकारियों के बोझ को कम या कम करने के लिए

2. उत्पाद लाइनों के अधिक विविधीकरण के लिए अवसर प्रदान करना

3. विशेष उत्पाद लाइनों या उत्पाद बाजारों की ओर विशेष ध्यान देना

4. व्यवसाय के लिए भावी प्रबंधकीय क्षमता के विकास को बढ़ावा देना

5. संगठन के सदस्यों का मनोबल बढ़ाने के लिए

6. कुछ उद्योगों (जैसे, इलेक्ट्रॉनिक्स उद्योग) के मामले में तकनीकी विकास के साथ तालमेल रखना।

विकेंद्रीकरण के लिए मानदंड:

अपने शोध के माध्यम से बयाना डेल (1965) ने विकेंद्रीकरण के लिए निम्न मापदंड सूचीबद्ध किए हैं:

निर्णयों की संख्या:

प्रबंधन पदानुक्रम को कम किए गए निर्णयों की संख्या जितनी अधिक होगी, उतना ही विकेंद्रीकरण होगा।

निर्णय का महत्व और महत्व:

जितना महत्वपूर्ण और महंगा निर्णय प्रबंधन पदानुक्रम को कम करता है, उतना ही विकेंद्रीकरण की डिग्री है।

निर्णयों के प्रभाव:

अधिक मरने वाले कार्य निचले स्तरों पर किए गए मरने के निर्णयों से प्रभावित होते हैं और इस तरह के अधिक निर्णय संगठनात्मक संरचना के महत्व को प्रभावित करते हैं, अधिक से अधिक विकेंद्रीकरण की डिग्री होगी।

फैसलों की जाँच:

डेल का सिद्धांत यह निर्धारित करता है कि निर्णयों के लिए आवश्यक जाँच प्रबंधन पदानुक्रम को कम करती है, उतना ही विकेन्द्रीकरण।

कोई परिवर्तन नहीं होता है:

विकेंद्रीकरण सबसे बड़ा है जहां कोई बदलाव नहीं किया जाना है।

डब्ल्यूएच न्यूमैन ने संकेत दिया है कि विकेंद्रीकरण के विभिन्न डिग्री निम्नानुसार हैं:

1. प्राधिकरण के पूर्ण आरक्षण या विकेंद्रीकरण की कुल अनुपस्थिति को कुल केंद्रीकरण का मामला कहा जाएगा।

2. यदि योजनाएं, नीतियां और निर्णय सबसे ऊपर किए जाते हैं, तो विकेंद्रीकरण की डिग्री को बहुत कम माना जाएगा।

3. यदि परिचालन निर्णय लेने का पूर्ण अधिकार बिना किसी आरक्षण या सीमा के निचले स्तरों पर दिया जाता है, तो इसे विकेंद्रीकरण की एक अच्छी मात्रा माना जाता है, हालांकि इसे कुल विकेंद्रीकरण नहीं कहा जा सकता है।

4. जहां योजनाओं, नीतियों, और अधिकारियों आदि को निचले स्तर तक धकेल दिया जाता है, संगठन को एक निचला संगठन कहा जाएगा।

स्टैगर (1964) ने सुझाव दिया है कि कुछ चीजों का विकेंद्रीकरण नहीं किया जाना चाहिए। उन्होंने उन्हें इस प्रकार सूचीबद्ध किया है:

1. उद्देश्य निर्धारण की जिम्मेदारी

2. समग्र व्यापक व्यापार योजना और नीति के निर्धारण की जिम्मेदारी

3. व्यवसाय नियंत्रण की अंतिम जिम्मेदारी

4. गुणवत्ता डिजाइन और गुणवत्ता मानकों के लिए जिम्मेदारी

5. बजट और अन्य वित्तीय योजनाओं को अंतिम मंजूरी

6. पूंजी के उत्थान के तरीके और उसके उपयोग पर निर्णय

7. विभिन्न पूंजी परियोजनाओं जैसे कि बड़े पैमाने पर और वित्तीय परियोजना की दीर्घकालिक प्रतिबद्धताएं तय करने की जिम्मेदारी।

हालाँकि, सहभागी दृष्टिकोण के उद्भव के साथ, स्टैगर की कुछ टिप्पणियां आज के प्रतिस्पर्धी कारोबारी माहौल में अच्छी नहीं हैं। उदाहरण के लिए, परिणामों को वितरित करने के लिए बढ़ी हुई प्रतिबद्धता सुनिश्चित करने के लिए, आजकल शीर्ष पर केंद्रीकृत निर्णय के बजाय व्यापार के उद्देश्यों का निर्धारण अधिक भागीदारी या वितरित निर्णय लेने के माध्यम से किया गया है।