अपने संगठन के लिए सर्वश्रेष्ठ विभागीय संरचना का निर्धारण

गतिविधियों को समूहीकृत करने के विभिन्न आधार केवल सामान्य दिशानिर्देश प्रदान करते हैं। समूहन करते समय, प्रबंधक को उद्यम की गतिविधियों को समूहीकृत करने में शामिल बुनियादी कारकों के साथ-साथ विभाग की प्रत्येक पद्धति के फायदे और नुकसान पर विचार करना चाहिए। इस तरह के मूल्यांकन के बाद केवल एक को संगठन की आवश्यकताओं के अनुकूल समग्र विभागीय संरचना का निर्धारण करना चाहिए।

समूहीकरण गतिविधियों में मूल कारक हैं:

विशेषज्ञता:

संगठनात्मक संरचना को चिंता की गतिविधियों को इस तरह से विभाजित और समूहित करना चाहिए कि एक समान और संबद्ध गतिविधियाँ, सभी अवसरों पर, एक विभाग के अधीन हों। विशेषज्ञता उसी प्रयास से अधिक और बेहतर काम की ओर ले जाती है।

नियंत्रण:

नियंत्रण की सुविधा के लिए विभाग ऐसा किया जाना चाहिए।

समन्वय:

यदि उद्देश्यों को प्रभावी ढंग से पूरा किया जाना है, तो विभाग को न केवल नियंत्रण की सुविधा प्रदान करनी चाहिए, बल्कि समन्वय में भी मदद करनी चाहिए।

शेष राशि:

विभाग को उद्यम के प्रत्येक कार्यों पर पर्याप्त ध्यान देने की अनुमति देनी चाहिए ताकि विभिन्न गतिविधियाँ ठीक से संतुलित हो सकें।

वर्गों का दोहराव, जहाँ तक संभव हो, वर्गों के दोहराव से बचना चाहिए।

मानव पक्ष:

विभाग को संगठन के मानवीय पक्ष की अनदेखी नहीं करनी चाहिए। मानव कारक पर संरचना के प्रभाव को उचित विचार दिया जाना चाहिए।

लागत में कमी:

गतिविधियों को भी इस तरह से वर्गीकृत किया जाना चाहिए जो उद्यम के उद्देश्यों को प्राप्त करने और इसकी परिचालन लागत को कम करने में सबसे अच्छा योगदान दें।

स्थानीय परिस्थितियों की मान्यता:

समूहन के पैटर्न को एक तरह से विकसित किया जाना चाहिए ताकि स्थानीय परिस्थितियों को उचित मान्यता मिल सके।

पहले से ही सूचीबद्ध गतिविधियों को समूहीकृत करते समय ध्यान में रखे गए मूल कारकों के अलावा, निम्नलिखित सिद्धांतों को भी, गतिविधियों या कार्यों के विभागीयकरण में, आवश्यकतानुसार उचित विचार दिया जाना चाहिए:

(a) दिशा में आसानी

(b) लचीलापन

(d) व्यक्तिगत प्रतिभाओं के आवेदन के अवसर

(ई) वर्दी और संचालन की सुसंगत नीति

(च) उत्पादन, वितरण और वित्त में कार्यात्मक दक्षता

(छ) संचार के स्पष्ट और व्यापक चैनल

(ज) व्यवसाय के अस्तित्व और समृद्धि में योगदान

विभाग की प्रक्रिया:

विभाग की प्रक्रिया को निम्नलिखित तीन चरणों में विभाजित किया जा सकता है:

1. प्राथमिक विभाग, बुनियादी गतिविधियों में कार्यों के प्रारंभिक ब्रेक-अप द्वारा हासिल किया गया

2. मध्यवर्ती विभाग, संगठन के मध्य स्तरों में विभाग बनाकर हासिल किया

3. अंतिम विभाग, निचले स्तरों पर अलग-अलग इकाइयों में गतिविधियों को विभाजित करके पूरा किया गया

प्रचलित प्रथाओं के आधार पर, संगठनात्मक संरचना निम्नलिखित चार प्रमुख प्रकारों में से हो सकती है:

1. कार्यात्मक संरचना

2. विभागीय संरचना

3. हाइब्रिड संरचना

4. मैट्रिक्स संरचना

विभाग में प्रयुक्त पैटर्न:

सबसे आम पैटर्न फ़ंक्शंस, उत्पादों, क्षेत्रों, प्रक्रियाओं, ग्राहकों और समय के आधार पर समूहीकरण कर रहे हैं। इनके अलावा, जनजातियों और सेनाओं के संगठन में सरल संख्या द्वारा विभाग एक महत्वपूर्ण तरीका था। (सेना में सरल संख्याएँ, प्रत्येक इकाई या मंडल को सौंपी गई संख्याएँ हैं। कुछ जनजातियों के पास सरल संख्याएँ भी हैं जो उन्हें सौंपी गई हैं)

कार्य द्वारा विभाग:

यह एक उद्यम की गतिविधियों को प्रमुख कार्यात्मक विभागों में समूहीकृत करने के लिए संदर्भित करता है। मूल कार्यों को आमतौर पर उत्पादन, बिक्री और वित्त के रूप में वर्गीकृत किया जाता है। अलग-अलग समूहों की आवश्यकता वाले अन्य सामान्य रूप से पहचाने जाने वाले कार्य खरीद, लेखा, कार्मिक और अनुसंधान कर रहे हैं। हालाँकि, ये फ़ंक्शन संगठन के अनुसार भिन्न होते हैं।

कार्यों द्वारा विभाग प्रशासनिक इकाइयों में समूहीकरण गतिविधियों के लिए सबसे व्यापक रूप से उपयोग किया जाने वाला आधार है और लगभग हर उद्यम में किसी न किसी स्तर पर पाया जाता है। चित्र 4.1 संस्थागत और खुदरा बिक्री दोनों वाले बहु-उत्पाद कंपनी के कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचे को दर्शाता है; केवल मार्केटिंग और एचआर की गहराई को दिखाया गया है।

उत्पाद या सेवाओं द्वारा विभाग:

जब किसी कंपनी के समग्र ढांचे के भीतर प्रत्येक उत्पाद या निकट से संबंधित उत्पादों के समूह से संबंधित गतिविधियों को अपेक्षाकृत स्वायत्त और एकीकृत इकाइयों में जोड़ा जाता है, तो संगठन का उत्पाद विभाग होता है।

इस व्यवस्था के तहत, एक कार्यकारी को किसी उत्पाद या उत्पाद लाइन से संबंधित सभी गतिविधियों का प्रभारी बनाया जाता है और उस उत्पाद से संबंधित उत्पादन, बिक्री, विकास, सेवा और अन्य कार्यों पर व्यापक अधिकार प्राप्त होता है। उत्पाद इकाई का स्थान या स्थान यहाँ अप्रासंगिक है। हमने चित्र 4.2 में एक चाय निर्माण कंपनी की प्रक्रिया-केंद्रित विभाजन संरचना का चित्रण किया है।

उत्पाद या प्रक्रिया विभाग विशेष उत्पाद ज्ञान का लाभ उठाता है और किसी विशेष उत्पाद से जुड़ी विभिन्न गतिविधियों के समन्वय को बढ़ावा देता है। चूंकि प्रत्येक उत्पाद के परिणाम के लिए जिम्मेदारी तय की जाती है, उत्पाद के प्रभारी कार्यकारी को उत्पाद के विस्तार, सुधार और विविधीकरण के लिए प्रेरित किया जाता है।

यह एक संगठन को दूसरे के साथ एक उत्पाद-लाइन की तुलना करने में मदद करता है, जो लाभहीन उत्पाद लाइनों को छोड़ने और लाभदायक उत्पाद लाइनों के विस्तार की सुविधा प्रदान करता है। स्वायत्त इकाइयों का गठन भी संगठन को बेहतर समन्वय, बेहतर ग्राहक सेवाओं और संसाधनों के बेहतर नियंत्रण के लाभ प्राप्त करने में सक्षम बनाता है।

सिस्टम के अपने नुकसान भी हैं। इस तरह की व्यवस्था कई बार समन्वय में कठिनाइयों का कारण बन सकती है। जो प्रबंधक अपने विभाग को चलाने में सफल रहा है, उसे अच्छी तरह से खुद को और अधिक शक्तियां देने के लिए प्रेरित किया जा सकता है। हालाँकि, संगठन के शीर्ष पर कुछ प्रमुख गतिविधियों और प्रमुख नीतिगत निर्णयों के केंद्रीकरण के माध्यम से इनका निवारण किया जा सकता है। इसके लिए यह भी आवश्यक है कि संगठन सामान्य प्रबंधकीय क्षमताओं वाले व्यक्तियों को नियुक्त करते हैं, जो प्रबंधकीय लागत को बढ़ाता है।

केंद्रीयकृत सेवाओं और कर्मचारियों की गतिविधियों के दोहराव के कारण लागत भी बढ़ जाती है। शीर्ष प्रबंधन स्तर पर, यह विभिन्न उत्पाद विभागों की गतिविधियों को नियंत्रित करने और निगरानी करने में भी समस्याएं पैदा कर सकता है। इस तरह के संगठनों में निर्णय लेने के स्तर पर समस्याओं का सामना करना पड़ सकता है क्योंकि शीर्ष प्रबंधन विभागीय प्रमुखों को महत्वपूर्ण निर्णय लेने की शक्तियों को सौंपना पसंद नहीं कर सकता है।

स्थानों या क्षेत्रों द्वारा समूहीकरण:

जब किसी उद्यम की गतिविधियाँ भौतिक या भौगोलिक रूप से छितरी हुई होती हैं, तो स्थानीय प्रशासन को चलाने के लिए शक्तियों और सुविधाओं के साथ प्रत्येक ऐसी अलग इकाई प्रदान करना अपने आप में अत्यधिक वांछनीय है और संचालन में दक्षता और अर्थव्यवस्था के हित में है। ऐसे विभाग को क्षेत्रीय विभाग के रूप में जाना जाता है।

Koontz और O'Donnell ने क्षेत्रीय विभाग के पक्ष में दो वैध कारण दिए हैं:

(ए) यह अनुपस्थिति से बचा जाता है, अर्थात यह सुनिश्चित करता है कि प्रबंधक निर्णय लेने में स्थानीय कारकों की अनदेखी न करें।

(b) यह स्थानीयकृत संचालन की कुछ अर्थव्यवस्थाओं का लाभ उठाने में मदद करता है।

स्थानों द्वारा समूहन स्थानीय आवश्यकताओं के अनुकूलन का संकेत देता है और त्वरित क्रियाओं को सुविधाजनक बनाता है। किसी के क्षेत्र या प्राधिकरण के दायरे में गतिविधियाँ अधिक प्रभावी ढंग से समन्वित और नियंत्रित की जा सकती हैं। इस तरह का विभाग कर्मचारियों को न्यूनतम जोखिम के साथ अनुभव प्राप्त करने की अनुमति देने के लिए शीर्ष प्रबंधन को भी अवसर प्रदान करता है। हालांकि, संचार अंतराल और निर्णय लेने में देरी इसके प्रमुख नुकसान हैं।

समयानुसार विभाग:

जब संचालन किसी व्यक्ति के सामान्य कार्य अवधि से अधिक होता है, तो यह अच्छी तरह से कुछ बदलावों पर फैल सकता है। इस तरह के एक समूह को अक्सर विभाग द्वारा समय के रूप में कहा जाता है। सार्वजनिक उपयोगिताओं, रेस्तरां आदि जैसी निरंतर प्रक्रियाओं में लगे उद्यमों में, समय-समय पर विभागीयकरण एक सामान्य अभ्यास है।

टाइमिंग के आधार पर बनाई गई इकाइयाँ इसी तरह के ऑपरेशन करती हैं। यहां तय की जाने वाली समस्याओं को इस बात के साथ जोड़ा जाता है कि प्रत्येक पारी किस हद तक स्व-निहित होगी और किस तरह के रिश्ते सामान्य समय पर और अतिरिक्त घंटों के दौरान विशेष गतिविधियों के बीच मौजूद होने चाहिए। उद्यमों के उत्पादन समारोह में समय के अनुसार समूह बनाना अधिक सामान्य है।

प्रक्रिया और उपकरण द्वारा समूहीकरण:

गतिविधियों में शामिल प्रक्रियाओं या उपयोग किए गए उपकरणों के आधार पर विभिन्न विभागों में वर्गीकृत किया जा सकता है। इस तरह के समूह आमतौर पर विनिर्माण चिंताओं का सहारा लेते हैं। इस प्रकार, एक सूती कपड़ा इकाई में कताई, बुनाई, रंगाई, निरीक्षण और शिपिंग के लिए अलग-अलग इकाइयाँ हो सकती हैं।

बेहतर पर्यवेक्षण, उपकरणों का इष्टतम उपयोग, विशेषज्ञता, और निवेश के दोहराव से बचना ऐसे विभाग के फायदे हैं। इस मामले में भी हम विभाग के उसी पैटर्न का पालन करते हैं जैसा कि चित्र 4.2 में दिखाया गया है।

ग्राहकों द्वारा समूहीकरण:

इस तरह का विभाग उद्यम की बिक्री गतिविधियों में अधिक लोकप्रिय है। इस पैटर्न का आमतौर पर पालन तब किया जाता है जब ग्राहकों के कल्याण और हितों के लिए सर्वोपरि हित दिखाना आवश्यक होता है। ग्राहकों को उम्र, लिंग, आय और स्वाद के आधार पर वर्गीकृत किया जा सकता है।

ग्राहक विभाग विभिन्न ग्राहक समूहों पर पूरा ध्यान देने का आश्वासन देता है। यह पैटर्न कंपनी की छवि और सद्भावना को बढ़ाने में मदद करता है। चूंकि ग्राहक पहचान योग्य समूहों में विभाजित हैं, इसलिए पैटर्न इनमें से प्रत्येक समूह के लिए विशेष ज्ञान के उपयोग की अनुमति देता है।

हाइब्रिड संरचना:

यह संरचना विभाग का एक रूप है जो कार्यात्मक और मंडल दोनों संरचनाओं को जोड़ती है। यह संरचना आम तौर पर बड़े संगठनों द्वारा अपनाई जाती है जो कार्यात्मक और मंडल दोनों संरचनाओं के लाभों को प्राप्त करना चाहते हैं।

कार्यात्मक संरचना स्केल, इन-डेप्थ विशेषज्ञता, और संसाधन उपयोग क्षमता की अर्थव्यवस्थाओं का लाभ देती है, जबकि विभागीय संरचनाएं उत्पादों, सेवाओं और बाजारों के विशेषज्ञता का लाभ देती हैं। भारत में अधिकांश सार्वजनिक क्षेत्र की इकाइयाँ और विभागीय उपक्रम (जैसे रेलवे, आदि) इस संरचना का अनुसरण करते हैं। एक संगठन की एक विशिष्ट संकर संरचना चित्र 4.3 में चित्रित की गई है।

संकर संरचना प्रधान कार्यात्मक क्षेत्रों में विशेष विशेषज्ञता और पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं का लाभ देती है। यह अपने आंशिक प्रभागीय प्रकृति के कारण विविध उत्पादों या सेवा लाइनों, क्षेत्रों, ग्राहकों की विभिन्न आवश्यकताओं, संभागीय और कॉर्पोरेट लक्ष्यों के संरेखण आदि को संभालने में अनुकूलनशीलता और लचीलेपन की सुविधा प्रदान करता है।

हालांकि, इस संरचना में कॉर्पोरेट और कार्यात्मक (परिचालन) दोनों स्तरों पर कई स्टाफ सदस्यों को काम पर रखने की आवश्यकता होती है। विशाल संगठनात्मक संरचना के कारण नियंत्रण भी मुश्किल है और इससे संघर्ष भी होता है। एक विभाग और एक कॉर्पोरेट कार्यात्मक विभाग के बीच समन्वय समय लेने वाला है, जो आगे संगठनात्मक असंतुलन पैदा करता है।

मैट्रिक्स संरचना:

इस प्रकार का विभागीयकरण पदानुक्रमित कार्यात्मक संरचना पर विभाजनकारी रिपोर्टिंग संबंधों का एक क्षैतिज सेट निर्धारित करता है। इसे ग्रिड संगठन या परियोजना / उत्पाद प्रबंधन संगठन के रूप में भी जाना जाता है। यह एक ही समय में कार्यात्मक और मंडल संगठन दोनों का संयोजन है। इसलिए, यह दो श्रृंखलाओं का आनंद लेता है - ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज। एक विशिष्ट मैट्रिक्स संरचना चित्र 4.4 में सचित्र है।

विकेंद्रीकृत निर्णय लेने, बेहतर परियोजना या उत्पाद समन्वय, पर्यावरण की निगरानी में सुधार और परिवर्तन के परिणामस्वरूप प्रतिक्रिया, जनशक्ति का लचीला उपयोग और अन्य संसाधन (समर्थन सेवाओं सहित) मैट्रिक्स संरचना के कुछ फायदे हैं।

दूसरी ओर, इस संरचना के लिए उच्च प्रशासनिक लागतों की आवश्यकता होती है, प्राधिकरण और जिम्मेदारी पर भ्रम पैदा करता है, पारस्परिक संघर्षों को बढ़ाता है, और समूह निर्णय लेने पर अधिक जोर देता है।

संभावित नुकसान के बावजूद, मैट्रिक्स संरचना का उपयोग अब व्यापक रूप से बढ़ते पर्यावरणीय दबाव से निपटने और प्रतिस्पर्धी रणनीति विकसित करने के लिए किया जाता है। जब तक पूरी प्रक्रिया को कुशलता से प्रबंधित नहीं किया जाता है, तब तक किसी संगठन को लाभ होने की संभावना नहीं है।

हाल ही में यह भी देखा गया है कि संगठन स्ट्रैटेजिक बिज़नेस यूनिट्स (SBU) या इंडिपेंडेंट बिज़नेस यूनिट्स (IBU) की अवधारणा का अनुसरण कर रहे हैं। SBU _s / IB Us को विशिष्ट व्यावसायिक इकाइयों के रूप में स्थापित किया जाता है ताकि यह सुनिश्चित किया जा सके कि कुछ उत्पादों या उत्पाद लाइनों को स्वतंत्र व्यवसायों के रूप में प्रचारित किया जाए। जनरल इलेक्ट्रिक कंपनी संरचना की इस पद्धति का उपयोग करने वाली पहली कंपनी थी। हमने चित्र 4.5 में एक एसबीयू संरचना का चित्रण किया है

एक वैश्विक दुनिया में संगठनात्मक संरचना:

व्यावसायिक अनिवार्यता के लिए, संगठन आज विश्व स्तर पर काम करते हैं। व्यापार की आवश्यकताओं के अनुकूल होने के लिए, संगठन आज वैश्विक, अंतर्राष्ट्रीय, बहु-घरेलू, अंतरराष्ट्रीय, सूचित, सेलुलर और नेटवर्क जैसी विभिन्न संरचनाओं को फ्रेम करते हैं। एक वैश्विक संगठनात्मक संरचना स्थानीय रूप से उत्तरदायी नहीं है। यह इष्टतम सोर्सिंग में विश्वास नहीं करता है, और एक मूल में काम गतिविधियों पर ध्यान केंद्रित करता है, अर्थात, अपने मूल के देश में और एक केंद्रीकृत दृष्टिकोण का अनुसरण करता है।

यह घर-आधारित संचालन में विश्वास करता है, भले ही यह विश्व स्तर पर व्यापार करता है। रणनीतिक रूप से, इस प्रकार का संगठन दुनिया भर में समान उत्पादों या सेवाओं की पेशकश करता है, भले ही इसकी स्वीकृति के बावजूद या विभिन्न वैश्विक बाजारों में। एक अंतरराष्ट्रीय संगठन घर-आधारित संचालन से परे जाता है। यह अपने विभिन्न उत्पादों या सेवा मिश्रण के लिए अलग-अलग हब बनाता है, उन देशों में ऐसे हब का पता लगाता है जहां इसे इष्टतम सोर्सिंग का लाभ मिल सकता है।

विभिन्न देशों में ये हब 'उत्कृष्टता के केंद्र' के रूप में काम करते हैं और विश्व बाजार में काम करते हैं। बहु-घरेलू संगठन अपने कार्यों को अनुकूलित करने के लिए एक विकेन्द्रीकृत भूगोल-आधारित दृष्टिकोण का पालन करते हैं, देशों की आवश्यकताओं के लिए विशिष्ट जहां वे व्यवसाय करने का इरादा रखते हैं। वे विशिष्ट उत्पादों और सेवाओं को स्थानीय बाजारों के लिए स्वीकार्य विकसित करते हैं।

अंतरराष्ट्रीय संगठनों ने अपने स्थानीय लाभों का अनुकूलन करने के लिए अंतरराष्ट्रीय और बहु-घरेलू दृष्टिकोणों को मिश्रित किया है और इष्टतम सोर्सिंग के लाभों को प्राप्त करने के लिए भी। वे क्षेत्रीय आधार पर अपने उत्पादों और सेवा मिश्रण को अनुकूलित करते हैं और साथ ही साथ अपने विश्वव्यापी परिचालन केंद्रों से लाभ प्राप्त करते हैं। यूनिलीवर, प्रॉक्टर एंड गैंबल और एनईसी इस प्रकार के संगठन (बार्टलेट और घोषाल 1998) के अच्छे उदाहरण हैं। कंप्यूटर और अन्य संबंधित समर्थन का व्यापक उपयोग करते हुए, सूचित संगठन संगठन में ऊपर और नीचे की जानकारी का प्रबंधन करते हैं।

वे वर्चुअलाइजेशन में कम हैं और आईटी इन्फ्यूजन (Zuboff 1988) में उच्च हैं। सेलुलर संगठनों को छोटे, स्वायत्त कार्य समूहों या व्यावसायिक इकाइयों की विशेषता है, जो स्व-शासित हैं और अपनी आवश्यकताओं के अनुसार संबंधों को बढ़ा सकते हैं, पुन: पेश कर सकते हैं और बना सकते हैं (माइल्स एट अल। 1984)।

वास्तव में, वे हमारे पहले से चर्चा किए गए एसबीयू या आईबीयू से इस मायने में अलग हैं कि वे कोशिकाओं की सीमा को पार करते हुए अधिक स्वतंत्र रूप से काम कर सकते हैं। नेटवर्क संगठन ज्ञान की जरूरतों को पूरा करने के लिए आंतरिक और बाहरी संगठनों के बीच सक्रिय संबंध विकसित करते हैं। वे वर्चुअलाइजेशन और आईटी इन्फ्यूजन का मिश्रण हैं और रणनीतिक गठजोड़ बनाने में सक्रिय हैं।