रणनीतिक योजना प्रक्रिया के 6 अलग-अलग चरण

औद्योगिक विपणन की रणनीतिक योजना प्रक्रिया के विभिन्न चरण निम्नानुसार हैं: 1. चरण 1 संगठन के मिशन को परिभाषित करना 2. चरण 2 सामरिक और विपणन विश्लेषण 3. चरण 3 सामरिक निर्देश और रणनीति निर्माण 4. चरण 4 रणनीतिक विकल्प 5. चरण 5: रणनीतिक मूल्यांकन 6. राज्य 6: सामरिक कार्यान्वयन और नियंत्रण।

कंपनियों की लंबे समय से चली आ रही सफलता को इस तथ्य के लिए जिम्मेदार ठहराया गया है कि वे "दूरदर्शी कंपनियां" हैं (यानी) इन औद्योगिक संगठनों ने महत्वाकांक्षी लक्ष्य और उद्देश्य निर्धारित किए हैं।

हर रणनीतिक योजना प्रक्रिया को इस लक्ष्य या मिशन से शुरू करना है और इसके चारों ओर ध्यान केंद्रित करना है। चरणों का पालन चित्र 5 में दिखाया गया है ।3।

1. चरण 1 संगठन के मिशन को परिभाषित करना:

एक कंपनी का मिशन व्यापार डोमेन या ढांचे को दर्शाता है जिसके भीतर फर्म काम करेगी। संगठन के व्यवसाय डोमेन में ग्राहक समूह शामिल होते हैं जिन्हें सेवा दी जाएगी, मूल उत्पाद जिन्हें पेश किया जाएगा और जिसमें तकनीक शामिल होगी। एक अच्छी तरह से परिभाषित व्यावसायिक मिशन स्टेटमेंट में यह देखना चाहिए कि एक संगठन क्या हासिल करना चाहता है और किन बाजारों और ग्राहकों को वह अभी और भविष्य में आगे बढ़ाने का प्रयास करता है। यह संगठन के अस्तित्व के बहुत उद्देश्य को परिभाषित करता है।

बहुत बार यह माना जाता है कि कंपनी का मिशन स्पष्ट है या "बिना कहे चला जाता है"। हालाँकि, यह केवल शीर्ष प्रबंधन के लिए स्पष्ट हो सकता है, इसके बिना संगठन को साझा कंपनी मूल्य और शैली उत्पन्न करने की अनुमति नहीं दी जा सकती है।

एक ठीक से बनाया गया मिशन स्टेटमेंट, वह जो अपने हितधारकों के साथ कंपनी के संबंधों के कई आयामों पर विचार करता है और जिसमें समय, उद्देश्य और दिशा शामिल है, यह इस बात का निश्चित विवरण होना चाहिए कि कंपनी व्यवसाय में क्यों है और यह व्यवसाय में बने रहने का इरादा रखता है और क्या संसाधनों का प्रबंधन किया जाएगा। एक मिशन स्टेटमेंट में व्यवसाय डोमेन (या बाजार) भी निर्दिष्ट होना चाहिए जिसमें संगठन संचालित होगा।

व्यावसायिक डोमेन को तीन आयामों के संदर्भ में परिभाषित किया जा सकता है:

मैं। जिन ग्राहक समूहों को सेवा दी जाएगी

ii। ग्राहक की जरूरत है कि उसे पूरा किया जाएगा और

iii। वह तकनीक जो इन जरूरतों को पूरा करेगी।

2. स्टेज 2 रणनीतिक और विपणन विश्लेषण:

इस चरण में तीन चरण होते हैं:

1. मार्केटिंग ऑडिट और SWOT विश्लेषण

2. प्रतियोगी विश्लेषण और

3. ग्राहक विश्लेषण।

1. विपणन लेखा परीक्षा और स्वॉट विश्लेषण:

मार्केटिंग ऑडिट रणनीतिक योजना के लिए एक सही शुरुआती बिंदु है, क्योंकि यह ऑडिट के माध्यम से होता है कि रणनीतिकार पर्यावरणीय अवसरों और खतरों और संगठन की क्षमता दोनों को मापता है।

मार्केटिंग ऑडिट के तीन प्रमुख तत्व हैं:

(i) बाहरी वातावरण और आंतरिक स्थिति का विश्लेषण।

(ii) पिछले प्रदर्शन और वर्तमान गतिविधियों का मूल्यांकन और

(iii) भविष्य के अवसरों और खतरों की पहचान।

SWOT विश्लेषण उन तरीकों में से एक है जिनसे मार्केटिंग ऑडिट किया जा सकता है। यहां प्रबंधक दो सूचियां तैयार करता है, कंपनी की एक SW सूची और उत्पाद की मुख्य ताकत और कमजोरी और मुख्य अवसरों और खतरों का वर्णन करने वाली एक OT सूची।

SW कंपनी के लिए आंतरिक कारकों का वर्णन करता है; OT कंपनी के लिए बाहरी का वर्णन करता है। प्रबंधक को ओटी सूची से शुरू करना चाहिए। फर्म के सामने आने वाले आकर्षक अवसर क्या हैं?

यहाँ का उद्देश्य जरूरतों के संदर्भ में स्वयं के उत्पादों के लिए बाजार की क्षमता का निर्धारण करना है जो पूरी तरह से संतुष्ट नहीं हैं।

अवसर तीन प्रकार के हो सकते हैं:

मैं। additive

ii। पूरक और

iii। दरार

एक additive अवसर पहले से मौजूद व्यापार संसाधनों का अधिक पूरी तरह से शोषण करता है। यह व्यवसाय के चरित्र को नहीं बदलता है। पेपर निर्माता जो वाणिज्यिक प्रिंटर से कार्यालय प्रजनन क्षेत्र में अपने विपणन का विस्तार करता है, ऐसा ही एक उदाहरण है। पूरक या सफलता के अवसरों से संसाधनों को दूर करने के लिए योगात्मक अवसरों की अनुमति नहीं दी जानी चाहिए।

मानार्थ अवसर व्यवसाय की संरचना को बदल देगा। यह कुछ नया प्रदान करता है, जो वर्तमान व्यवसाय के साथ संयुक्त होने पर, इसके भागों के योग से नए कुल में परिणाम होता है। सफलता का अवसर मौलिक आर्थिक विशेषताओं और व्यवसाय की क्षमता को बदलता है।

ज़ेरॉक्स कॉर्पोरेशन की कहानी एक सफलता की कहानी है। इस प्रक्रिया को कार्यालय प्रजनन (यानी, फोटो कॉपीिंग) के लिए विकसित किया गया था और कई बड़ी और अच्छी कंपनियों की पेशकश की गई थी, जिन्होंने यह कहते हुए इसे बहुत जोखिम भरा और विकसित करने के लिए महंगा बताया। हालॉइड कॉर्पोरेशन (जैसा कि ज़ेरॉक्स तब कहा जाता था) एक बहुत छोटा संगठन था जिसने अवसर की पहचान की और बाकी इतिहास है।

इसी तरह संगठन को सामने आने वाले खतरों का विस्तार करना चाहिए। एक कंपनी जो आगे किसी परेशानी को नहीं देखती है वह वास्तविक परेशानी के लिए नेतृत्व करती है।

एक खतरा एक प्रतिकूल प्रवृत्ति या विकास द्वारा उत्पन्न चुनौती है, जो रक्षात्मक कार्रवाई की अनुपस्थिति में, बिक्री या लाभ में गिरावट का कारण होगा।

उदाहरण के लिए; पॉलिएस्टर और फाइबर निर्माता इंडो राम के लिए, खतरों का सामना करना पड़ सकता है:

(i) कोरिया, ताइवान और इंडोनेशिया में पॉलिएस्टर निर्माताओं द्वारा व्यापक रूप से डंपिंग।

(ii) मार्जिन कम करना।

(iii) उच्च ब्याज-भुगतान और

(iv) मांग में वृद्धि को रोकते हुए उच्च कर।

इसके बाद SW (यानी) आंतरिक पर्यावरण विश्लेषण है। यह विश्लेषण इसलिए किया जाता है ताकि जिन अवसरों की पहचान की गई है, उनका मूल्यांकन किया जा सके यदि उनका उपयोग कंपनी द्वारा एस डब्ल्यू के आधार पर किया जा सकता है। सभी पहचाने गए अवसर सभी संगठनों से मेल नहीं खाएंगे। इन्फोसिस सिस्टम और प्रक्रियाओं के रूप में अपनी ताकत की पहचान करता है। कोई भी दोहराव वाला कार्य डी-कुशल और स्वचालित है और इसलिए कम जोखिम या विफलता और गलतियां हैं।

एक औद्योगिक संगठन भी कमजोरी का सामना करता है। कमजोरी यह हो सकती है कि संगठन के विभाग एक टीम के रूप में काम करने में असमर्थ हैं। कमजोरियों को पूरी तरह से समाप्त नहीं किया जा सकता है, लेकिन पहचान और कम से कम किया जाना चाहिए।

2. प्रतियोगी विश्लेषण :

आज के बाजार के वातावरण की विशेषता है:

मैं। उच्च स्तर और प्रतिस्पर्धा की बढ़ती तीव्रता।

ii। संगठन एक प्रतिस्पर्धा में बढ़त की तलाश करते हैं।

iii। नवाचार की गति तेज।

iv। रणनीतिक गठबंधन अधिक लगातार हो रहे हैं और

v। प्रतियोगिता के भौगोलिक स्रोत व्यापक होते जा रहे हैं।

औद्योगिक बाज़ार का वातावरण और औद्योगिक विपणन करने वाली फ़र्मों पर अलग-अलग कारक कैसे प्रभाव डालते हैं, यह चित्र 5.4 में दिखाया गया है:

इन परिवर्तनों के निहितार्थ यह हैं कि, औद्योगिक संगठन को इस बात की अधिक समझ होनी चाहिए कि कौन अपनी क्षमताओं के खिलाफ प्रतिस्पर्धा कर रहा है।

प्रतिस्पर्धी विश्लेषण को गतिविधियों के एक समूह के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जो किसी दिए गए रणनीतिक क्षेत्र के भीतर प्रतिस्पर्धी उद्यमों की तुलनात्मक स्थिति की जांच करता है।

प्रतियोगी विश्लेषण चाहता है:

मैं। अपने प्रतियोगी की स्थिति के सापेक्ष अपने प्रतिस्पर्धात्मक लाभ / नुकसान की समझ प्रदान करें।

ii। प्रतियोगी की रणनीतियों में अंतर्दृष्टि उत्पन्न करने में सहायता करें - अतीत, वर्तमान और क्षमता और

iii। संगठन के प्रतियोगियों पर लाभ को बनाए रखने / स्थापित करने के लिए भविष्य की रणनीति विकसित करने के लिए एक सूचित आधार दें।

प्रतियोगी विश्लेषण की उपेक्षा का एक मामला एक उदाहरण में विस्तृत है।

1959 में, ज़ेरॉक्स ने दुनिया का पहला सादे कागज कापियर पेश किया। 1972 तक ज़ीरक्सा के पास सादे कागज कॉपियों के लिए विश्व बाजार था।

इस समय रिको। कैमियन और मिनोल्टा ने पहले छोटे, सस्ते, सादे कागज कॉपियर पेश किए। जेरोक्स इन नए प्रतियोगियों पर ध्यान देने में विफल रहा और परिणामस्वरूप इसके बाजार का एक बड़ा हिस्सा खो दिया।

3. ग्राहक विश्लेषण:

रणनीतिक योजना अंततः रणनीतिकार के विपणन धारणा द्वारा संचालित होती है कि ग्राहक कैसे और क्यों व्यवहार करते हैं क्योंकि वे विपणन मिश्रण के विभिन्न तत्वों पर प्रतिक्रिया करने की संभावना रखते हैं। अधिकांश बाजारों में, खरीदार अपनी खरीद की गतिशीलता के मामले में बहुत भिन्न होते हैं।

औद्योगिक बाजारों में, अंतर को लक्ष्यों, खरीद प्रक्रिया में शामिल लोगों द्वारा नियत मापदंड, क्रय नीतियों की औपचारिकता और वितरण तिथियों और अपेक्षित प्रदर्शन स्तरों के रूप में मौजूद बाधाओं को प्रदर्शित किया जाता है।

ग्राहक विश्लेषण में, योजनाकार को ग्राहक के निम्नलिखित विवरणों की जांच करनी होगी:

मैं। निर्णय लेने की इकाई के भीतर खरीद भूमिकाएँ,

ii। खरीद व्यवहार का प्रकार,

iii। निर्णय प्रक्रिया,

iv। क्रय का प्रकार (केंद्रीकृत बनाम विकेन्द्रीकृत) और

v। क्रय व्यवहार को प्रभावित करने वाले कारक (चित्र। 5.5)।

3. स्टेज 3 रणनीतिक निर्देश और रणनीति निर्माण:

इस चरण में तीन चरण होते हैं। वो हैं;

1. लक्ष्य और उद्देश्य।

2. बाजार विभाजन, लक्ष्यीकरण और स्थिति और

3. रणनीति का सूत्रीकरण

1. लक्ष्य और उद्देश्य:

"ऐलिस इन वंडरलैंड" में लुईस कैरोल का लेखन लाइनों के साथ एक अधिकतम के साथ आया था "यदि आप नहीं जानते कि आप कहां जा रहे हैं, तो कोई भी सड़क करेगा"।

यह बहुत ही सरल है लेकिन व्यावहारिक अर्थों में मददगार है। रणनीतिकार जो केवल यह कहता है कि 'हमारा उद्देश्य यथासंभव लाभ कमाना है' केवल एक आत्म-पूर्ति की भविष्यवाणी करना है। उपयोगी होने के लिए, एक उद्देश्य औपचारिकता की डिग्री होना चाहिए।

एक मिशन वक्तव्य विकसित करने के बाद रणनीतिकार को कॉर्पोरेट उद्देश्यों को स्थापित करने की आवश्यकता होती है, जो आमतौर पर कई मुद्दों से प्रभावित होते हैं:

मैं। व्यवसाय की प्रकृति (उत्पाद, बाजार और प्रौद्योगिकी);

ii। बाहरी कारक (सामाजिक मूल्य, दबाव समूह, सरकार और कानून)

iii। संगठन संस्कृति और

iv। संगठन के भीतर व्यक्ति और समूह।

उन उद्देश्यों की पहचान करने के बाद रणनीतिकार को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि चार सबसे महत्वपूर्ण मापदंड संतुष्ट हैं, वे हैं:

(i) उद्देश्य पदानुक्रम में व्यवस्थित हैं,

(ii) उद्देश्य मात्रात्मक रूप से व्यक्त किए जाते हैं,

(iii) उद्देश्य यथार्थवादी हैं और

(iv) उद्देश्यों में आंतरिक स्थिरता है।

एक बार यह हो जाने के बाद, यह उन विकासशील रणनीतियों की प्रक्रिया शुरू करना संभव हो जाता है जिनका उपयोग सहमत उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए किया जाता है।

2. बाजार विभाजन, लक्ष्यीकरण और स्थिति:

बाजार विभाजन की एक अच्छी तरह से विकसित रणनीति, लक्ष्यीकरण और स्थिति प्रभावी विपणन योजना में योगदान करती है। एक एकल उत्पाद या विपणन दृष्टिकोण संभावित ग्राहकों के एक समूह की जरूरतों और इच्छाओं के लिए अपील नहीं कर सकता है। इसलिए, रणनीतिकार को सूक्ष्म और स्थूल चर दोनों के आधार पर खरीदारों को वर्गीकृत करने की आवश्यकता है।

बाजार को खंडित करने के बाद, रणनीतिकार को उन खंडों की पहचान करने की स्थिति में होना चाहिए जो संगठन के दृष्टिकोण से सबसे आकर्षक लक्ष्यों का प्रतिनिधित्व करते हैं।

विपणन प्रयास पर ध्यान केंद्रित करने का निर्णय लेने में, विपणन रणनीतिकार को तीन तत्वों पर विचार करने की आवश्यकता है:

(i) प्रत्येक खंड का आकार और वृद्धि क्षमता,

(ii) विभिन्न खंडों का संरचनात्मक आकर्षण और

(iii) संगठन के उद्देश्य और संसाधन।

एक बार जब बाजार कवरेज की चौड़ाई पर एक निर्णय लिया गया था, तो रणनीतिकार तब विचार करने के लिए कि प्रत्येक लक्ष्य खंड के भीतर संगठन, उत्पाद रेंज और ब्रांड को कैसे बेहतर बनाया जाए। लक्ष्य स्थिति के लिए कई दिशानिर्देश।

विभाजन की एक अच्छी तरह से परिकल्पित और उचित रूप से कार्यान्वित रणनीति, लक्ष्यीकरण और स्थिति वास्तव में प्रभावी विपणन कार्यक्रम में योगदान कर सकती है।

3. रणनीति का गठन:

भले ही हम एक विपणन रणनीति तैयार करने के साथ संबंध रखते हैं, लेकिन यह पहचानने की आवश्यकता है कि ये रणनीतियाँ व्यावसायिक इकाई योजनाओं पर निर्भर हैं जो बदले में कॉर्पोरेट रणनीतियों पर निर्भर करती हैं। कॉर्पोरेट स्तर पर, किए गए निर्णय मुख्य रूप से कॉर्पोरेट रणनीतिक योजनाओं और व्यवसाय के दीर्घकालिक प्रोफ़ाइल को विकसित करने के लिए सबसे अच्छा है।

यह बदले में, व्यावसायिक इकाई रणनीतियों के अनुसार व्यक्तिगत व्यावसायिक इकाइयों को संसाधन आवंटन के स्तरों पर कई निर्णयों की एक श्रृंखला शामिल करता है। अंत में, विपणन योजनाओं को उत्पाद स्तर पर विकसित करने की आवश्यकता है जैसा कि अंजीर में दिखाया गया है। 5.6।

अब यह स्पष्ट है कि कॉर्पोरेट रणनीतियों को पहले विकसित करने की आवश्यकता है।

कॉर्पोरेट प्रबंधन के नियोजन के चार प्रमुख आयाम हैं:

(i) व्यावसायिक मिशन की परिभाषा;

(ii) कंपनी की एसबीयू (स्ट्रेटेजिक बिजनेस यूनिट्स) की स्थापना;

(iii) मौजूदा व्यापार पोर्टफोलियो का मूल्यांकन और

(iv) व्यवसाय में प्रवेश करने के लिए नए क्षेत्रों की पहचान करना।

व्यापारिक मिशन को पहले से ही रणनीतिक योजना प्रक्रिया के चरण में निपटाया जाता है। एक बार जब यह किया जाता है, तो रणनीतिकार आगे बढ़ने की स्थिति में होता है और संगठन की रणनीतिक व्यापार इकाई (एसबीयू) की पहचान करता है।

कई बड़ी कंपनियों के पास कई व्यवसाय हैं जिन्हें व्यवसायों को ग्राहकों, उत्पाद, बाजार और प्रौद्योगिकी के संदर्भ में परिभाषित किया जा सकता है। उदाहरण के लिए:

आईबीपी सह। लिमिटेड पेट्रोलियम क्षेत्र की सबसे पुरानी तेल कंपनी है। आईबीपी तीन व्यावसायिक समूहों - पेट्रोलियम, रसायन और इंजीनियरिंग से लैस है। इन व्यावसायिक इकाइयों में से पेट्रोलियम मुख्य गतिविधि है।

ITC एक प्रमुख तम्बाकू प्रमुख है जिसकी निम्नलिखित व्यवसाय इकाइयाँ हैं:

मैं। कृषि खाद्य पदार्थ (खाद्य तेल, ब्रांडेड अता…)

मैं। आईटीसी सूचना-तकनीक

ii। आईटीसी जीवन शैली खुदरा बिक्री (विल्स स्पोर्ट)

iii। आईटीसी भद्राचलम (पेपर और पेपरबोर्ड) और

iv। ITC ग्रीटिंग कार्ड (अभिव्यक्ति के माध्यम से) और हाल ही में ITC ने रु .00 करोड़ के माचिस बाजारों में प्रवेश करके एक और रणनीतिक व्यापार इकाई को जोड़ा है।

इन व्यवसायों में से प्रत्येक को अपनी रणनीति की आवश्यकता होती है।

एक SBU की तीन विशेषताएं हैं:

(i) यह एकल व्यवसाय या संबंधित व्यवसायों का संग्रह है जिसे कंपनी के बाकी हिस्सों से अलग से योजनाबद्ध किया जा सकता है,

(ii) इसके पास प्रतियोगियों का अपना सेट है और

(iii) इसका एक प्रबंधक है जो रणनीतिक योजना और लाभ प्रदर्शन के लिए जिम्मेदार है।

उदाहरण के लिए, राजीव गोपाल ITC की स्ट्रेटेजिक बिजनेस यूनिट के मुख्य कार्यकारी अधिकारी हैं, और ITC के लाइफस्टाइल रिटेलिंग बिजनेस डिवीजन (LRBD) के सीईओ संजीव केशव सीईओ हैं।

कंपनी की रणनीतिक व्यापार इकाई की पहचान करने का उद्देश्य अलग-अलग रणनीतियों को विकसित करना और उचित धन आवंटित करना है। इनमें से प्रत्येक व्यवसाय को पोर्टफोलियो कहा जाता है। इन इकाइयों की वर्तमान स्थिति और विकास क्षमता का विश्लेषण करने के लिए, दो सबसे अच्छे ज्ञात व्यापार पोर्टफोलियो मूल्यांकन मॉडल उपलब्ध हैं। वो हैं:

1. बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप मॉडल।

2. सामान्य इलेक्ट्रिक मॉडल।

1. बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप की ग्रोथ-शेयर मैट्रिक्स:

बीसीजी के मॉडल में बाजार की वृद्धि की दर के अनुसार मैट्रिक्स पर प्लॉट किए जाने वाले एसबीयू शामिल होते हैं और उनका बाजार सबसे बड़े प्रतियोगियों के सापेक्ष होता है। यह चित्र 5.7 में सचित्र है।

कुत्ते वे व्यवसाय हैं जिनकी कम वृद्धि वाले बाजार में कमजोर बाजार हिस्सेदारी है। प्रश्न चिह्न उच्च विकास बाजारों में काम कर रहे हैं, लेकिन कम रिश्तेदार बाजार हिस्सेदारी के साथ। सितारे वे उत्पाद हैं जो एक उच्च विकास बाजार में नेतृत्व की स्थिति में चले गए हैं। नकद गाय वे तारे हैं जिनकी बाजार में वृद्धि की दर गिरने लगती है।

संक्षेप में, चार रणनीतियों का अनुसरण किया जा सकता है, जिसके आधार पर व्यावसायिक इकाइयाँ गिरती हैं:

1. बिल्ड:

एसबीयू की बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने के उद्देश्य से दीर्घावधि रिटर्न के लिए अल्पकालिक कमाई का त्याग कर दिया जाता है।

2 पकड़ो:

नकदी गायों के लिए उपयोग किया जाता है, जिसका उद्देश्य वर्तमान बाजार हिस्सेदारी को बनाए रखना है।

3. फसल:

जहां तक ​​संभव हो लघु अवधि के नकदी प्रवाह को बढ़ाएं, यहां तक ​​कि भविष्य में एसबीयू के लंबे समय तक खर्च पर भी। कमजोर नकदी गायों के लिए मुकदमा किया।

4. दिव्यांग:

एसबीयू के उस संगठन से छुटकारा पाने के लिए जो मुनाफे पर काम करता है। प्रश्न चिह्न और कुत्तों के लिए उपयोग किया जाता है।

2. सामान्य इलेक्ट्रिक मॉडल:

प्रत्येक एसबीयू की ताकत और कमजोरियों को निर्धारित करने और जोखिम और अवसरों का प्रतिनिधित्व करने वाले पर्यावरणीय कारकों का आकलन करने के लिए इस मॉडल का उपयोग कई कारकों को एक समग्र मूल्य में संयोजित करने के लिए किया जाता है। व्यापार मैट्रिक्स नौ कोशिकाओं में विभाजित है जैसा कि चित्र 5.8 में दिखाया गया है।

इन नौ कोशिकाओं में से प्रत्येक उच्च, मध्यम और निम्न बाजार के आकर्षण और मजबूत, औसत और कमजोर व्यावसायिक शक्तियों का प्रतिनिधित्व करता है। उद्योग के आकर्षण को बाजार के आकार और विकास क्षमता, प्रतिस्पर्धी संरचना, उद्योग लाभप्रदता और पर्यावरणीय प्रभाव के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। संगठनात्मक ताकत बाजार हिस्सेदारी और विकास दर, तकनीकी स्थिति, छवि, मूल्य प्रतिस्पर्धा, उत्पाद की गुणवत्ता आदि है।

जीई स्क्रीन मैट्रिक्स का उपयोग करने के फायदे हैं:

(i) एसबीयू को रैंक करने की अनुमति देना और

(ii) प्रबंधन को रणनीतिक रूप से प्रासंगिक चर की एक विस्तृत श्रृंखला पर विचार करने के लिए मजबूर करना।

ये दो पोर्टफोलियो विश्लेषण रणनीतिकार को विभिन्न एसबीयू के लिए उपलब्ध विभिन्न कॉर्पोरेट रणनीतियों और प्रत्येक एसबीयू के लिए संसाधन आवंटन को समझने में मदद करते हैं। कॉर्पोरेट और व्यावसायिक इकाई (या एसबीयू) की रणनीति के बाद, विपणन योजना (जिसमें विपणन रणनीति शामिल है) को कार्यात्मक स्तर पर विकसित किया जाना चाहिए।

4. स्टेज 4 रणनीतिक विकल्प:

इस चरण के चार चरण हैं:

1. उत्पाद और नई उत्पाद रणनीतियों।

2. मूल्य निर्धारण नीतियां और रणनीतियाँ।

3. प्रचार योजना और

4. वितरण योजना।

1. उत्पाद और नए उत्पाद रणनीतियाँ:

उत्पाद की रणनीति को विकसित करने में उत्पाद के तीन परस्पर संबंधित तत्वों को मान्यता दिए जाने की आवश्यकता है:

(i) उत्पाद की भौतिक विशेषताएँ जिसमें उसका प्रदर्शन, शैली और गुणवत्ता शामिल है।

(ii) लाभ या 'संतुष्टि का बंडल' जिसे वह खरीदार को वितरित करता है और

(iii) विपणन सहायता सेवाएँ जैसे डिलीवरी, स्थापना और बिक्री के बाद सेवा।

एक प्रभावी उत्पाद नीति दो मुख्य अवधारणाओं की समझ पर आधारित है: उत्पाद जीवन चक्र और पोर्टफोलियो विश्लेषण।

उत्पाद रणनीति विकसित करने में, पिछले प्रदर्शन, पर्यावरणीय कारकों, संगठनात्मक उद्देश्यों, उपलब्ध संसाधनों और कॉर्पोरेट क्षमता पर विचार करने की आवश्यकता है।

बाजार में अपनी स्थिति में सुधार करने के इरादे से एक संगठन के लिए, नए उत्पाद विकास को निरंतर और गंभीरता से किया जाना चाहिए। अधिकांश उद्योगों में, दो तरीके हैं जिनमें नए उत्पाद जोड़े जाते हैं।

1. अधिग्रहण:

(a) संगठन अन्य फर्मों को खरीद सकता है

(बी) यह एक लाइसेंस या मताधिकार खरीद सकता है और

(c) यह पेटेंट खरीद सकता है।

2. आंतरिक नए उत्पाद विकास।

इसे दो तरीकों से किया जा सकता है:

(ए) इन-हाउस आरएंडडी द्वारा विकसित उत्पाद।

(b) बाहरी एजेंसियों द्वारा विकसित उत्पाद।

2. मूल्य निर्धारण नीतियां और रणनीतियाँ:

मूल्य निर्धारण के फैसले संभावित रूप से सबसे कठिन हैं जो विपणन प्रबंधकों को बनाने के लिए आवश्यक हैं।

कीमतें कुछ महत्वपूर्ण कारकों से प्रभावित होती हैं जैसे:

(i) कॉर्पोरेट उद्देश्य

(ii) प्रतियोगी रुख

(iii) प्रतियोगिता की प्रकृति और संरचना

(iv) उत्पाद जीवन-चक्र

(v) ग्राहक और बातचीत

(vi) सरकारी नियम और

(vii) औद्योगिक संघ।

इसकी लचीलेपन की वजह से, मूल्य को कई तरह से एक सामरिक हथियार के रूप में इस्तेमाल किया जा सकता है, जिसमें अल्पकालिक बिक्री को बढ़ावा देना और भौगोलिक या विभाजन मतभेदों को प्रतिबिंबित करना शामिल है।

3. प्रचार योजना:

विपणन संचार संगठन के सबसे दृश्यमान चेहरे का प्रतिनिधित्व करता है। संचार कार्यक्रम का प्रबंधन कैसे किया जाता है, इस सवाल को रणनीतिक विपणन कार्य का एक बुनियादी हिस्सा है। संचार या प्रचार मिश्रण और विपणन मिश्रण के अन्य तत्वों के बीच मौजूद संबंध अंजीर में नीचे सचित्र हैं। 5.9।

संचार योजना को विकसित करने में, विपणन योजनाकार को यह पहचान कर शुरू करने की आवश्यकता है कि संचार के विभिन्न उपकरण जैसे बिक्री संवर्धन, विज्ञापन, जनसंपर्क और इतने पर नहीं देखा जा सकता है और अलगाव में प्रबंधित किया जा सकता है।

4. वितरण योजना:

कई संगठनों का एक महत्वपूर्ण और बढ़ता हुआ हिस्सा व्यय है जो वितरण के चैनलों के माध्यम से अपने उत्पादों को इस कदम पर रखने में खर्च होता है। वितरण योजना उन प्रक्रियाओं से संबंधित फैसलों के सेट पर ध्यान केंद्रित करती है जो आपूर्ति, मध्यस्थों और अंतिम उपयोगकर्ताओं के प्रवाह से संबंधित हैं। आदेश प्राप्त करने की सफलता मात्रा निर्धारित करती है और इसलिए वितरण योजना को महत्वपूर्ण तरीके से प्रभावित करती है।

इसी तरह, ग्राहकों की संतुष्टि का स्तर (जो वितरण की दक्षता से प्रभावित होगा) दोहराने के क्रम को प्रभावित करेगा। चैनल प्रबंधन में प्रमुख निर्णय क्षेत्र चैनल रणनीति तैयार कर रहे हैं, चैनल संरचना तैयार कर रहे हैं, चैनल सदस्यों का चयन और उन्हें प्रेरित कर रहे हैं, विपणन मिश्रण के साथ चैनल रणनीति का समन्वय कर रहे हैं और चैनल सदस्य प्रदर्शन का मूल्यांकन कर रहे हैं।

5. स्टेज 5: रणनीतिक मूल्यांकन:

कार्रवाई या रणनीतियों के वैकल्पिक पाठ्यक्रमों के बीच चयन करने के लिए, सबसे अच्छा चुनना वांछनीय है; लेकिन कैसे पहचाना जाना सबसे अच्छा है? स्टॉकहोल्डर जैसे एक हित समूह के दृष्टिकोण से सबसे अच्छा दूसरे दृष्टिकोण से सबसे अच्छा नहीं हो सकता है।

प्रतिस्पर्धी मानदंडों को निर्दिष्ट करके विकल्पों को प्रतिस्पर्धात्मक विकल्पों में से बनाया जाना बेहतर विपणन प्रदर्शन की दिशा में काम करने में एक महत्वपूर्ण कदम है।

सबसे महत्वपूर्ण वित्तीय और गैर-वित्तीय मानदंडों के चयन नीचे दी गई तालिका 5.10 में दिए गए हैं:

सारणी 5.10: रणनीतिक मूल्यांकन मानदंड:

वांछित मानदंडों के आधार पर उपलब्ध रणनीतियों का मूल्यांकन किया जाना है।

6. राज्य 6: रणनीतिक कार्यान्वयन और नियंत्रण:

दो परिचालन कार्यों, उत्पादन और विपणन में से, बाद की योजना और नियंत्रण के लिए सबसे कठिन क्षेत्र है क्योंकि यह बिक्री पूर्वानुमान और राजस्व अनुमानों का स्रोत है जो शायद ही कभी सटीक रूप से भविष्यवाणी की जा सकती है।

विपणन संगठनों पर दबाव चित्र 5.11 में दिखाए गए हैं और विपणन योजना और नियंत्रण के लिए महत्वपूर्ण निहितार्थ हैं। रणनीतिकारों को नई परिस्थितियों से निपटने के लिए समझ, प्रतिबद्धता और कौशल विकसित करना चाहिए।

चित्र 5.11: बाहरी कारकों का प्रभाव