नव-शास्त्रीय सिद्धांत - समझाया गया!

नव-शास्त्रीय सिद्धांत: मानव संबंध और व्यवहार विज्ञान आंदोलन!

नव-शास्त्रीय सिद्धांत मानव कारक से संबंधित है। एल्टन मेयो ने उत्पादकता और संतुष्टि के स्तर में सुधार के लिए मानवीय संबंधों को आगे बढ़ाया। इस दृष्टिकोण को पहली बार 1927 से 1932 के बीच वेस्टर्न इलेक्ट्रिक कंपनी के इलियॉन्से प्लांट में आयोजित 'हॉथ्रोन एक्सपेरिमेंट्स' के रूप में जाना जाता है। नव-शास्त्रीय दृष्टिकोण भी 'व्यवहार विज्ञान प्रबंधन' का कारण बनता है जो मानव संबंधों के अनुमोदन का एक और परिशोधन है।

I. मानव संबंध आंदोलन:

मानव संबंध आंदोलन उन कारकों से संबंधित है जो श्रमिकों के हिस्से पर उच्च प्रदर्शन को प्रोत्साहित करते हैं। काम की परिस्थितियों में सुधार, काम के घंटे कम होना, श्रमिकों के सामाजिक संबंधों में सुधार के अलावा मौद्रिक लाभ उत्पादकता बढ़ाने में मदद करते हैं।

इस क्षेत्र में कुछ विचारकों के योगदान पर यहाँ चर्चा की गई है:

एल्टन मेयो (1880-1949):

एल्टन मेयो, जन्म से एक ऑस्ट्रेलियाई संयुक्त राज्य अमेरिका गया और हार्वर्ड विश्वविद्यालय के कर्मचारियों में शामिल हो गया। बाद में वे हार्वर्ड ग्रेजुएट स्कूल ऑफ बिजनेस स्टडीज में औद्योगिक अनुसंधान के प्रोफेसर बने। उनकी रुचि मुख्य रूप से संगठनों के लोगों में थी। उनकी व्यापक रूप से पढ़ी जाने वाली पुस्तकें हैं। एक औद्योगिक सभ्यता की मानवीय समस्याएं और एक औद्योगिक सभ्यता की सामाजिक समस्याएं। एल्टन मेयो और उनके सहयोगियों ने मानवीय संबंधों के दृष्टिकोण में बहुत योगदान दिया और मेयो को सही मायने में मानव संबंध आंदोलन का पिता कहा जाता है।

हव्थ्रोन पढ़ाई:

मेयो परियोजना पर अपने काम के लिए जाना जाता है जिसे आमतौर पर हॉथोर्न अध्ययन के रूप में जाना जाता है। पश्चिमी इलेक्ट्रिक कंपनी के शिकागो के पास नागफनी संयंत्र में 1927 में एक व्यापक जांच शुरू की गई थी। ये अध्ययन श्रमिकों के उत्पादन पर बेहतर भौतिक सुविधाओं के प्रभाव को निर्धारित करने के लिए आयोजित किए गए थे। उनकी दक्षता पर विभिन्न स्थितियों के प्रभाव का पता लगाने के लिए श्रमिकों पर कई प्रयोग किए गए।

(i) इन प्रयोगों के पहले चरण में इलेक्ट्रिकल असेंबली टेस्टिंग में लगी पांच लड़कियां शामिल थीं। इन लड़कियों को बाकियों से अलग कर एक अलग कमरे में रखा गया, जिसे रिले असेंबली टेस्ट रूम के नाम से जाना जाता है। उनके प्रदर्शन का रिकॉर्ड बनाए रखने और एक दोस्ताना माहौल बनाए रखने के लिए एक पर्यवेक्षक उनसे जुड़ा हुआ था। यह प्रयोग 42 वर्षों तक जारी रहा और जैसे परिवर्तन हुए; विस्तारित आराम की अवधि, काम के सप्ताह को 48 से 42 घंटे तक कम करने से हर परिवर्तन ने प्रदर्शन में सुधार दिखाया

(ii) पहले शुरू किए गए सभी सुधारों को व्यवस्थित रूप से हटा दिया गया था। हालांकि आउटपुट थोड़ा गिर गया लेकिन फिर भी यह प्रयोगों से पहले की तुलना में अधिक था।

(iii) सुधारों को फिर से प्रस्तुत किया गया। आउटपुट गर्जना और यहां तक कि 42 घंटे के लिए काम करते हुए यह पिछले रिकॉर्ड से अधिक था।

शोध चकित थे और ऐसे परिवर्तनों के कारणों की व्याख्या नहीं कर सके। बाद में यह बताया गया कि प्रयोगों के लिए उनकी मान्यता के कारण कर्मचारियों का मनोबल बेहतर हुआ और इसलिए उनका प्रदर्शन बेहतर था। लड़कियां एक बारीकी से बुनना समूह बन गईं और शोध के साथ खुशी से सहवास किया। उन्हें यह महसूस करने के लिए बनाया गया था कि वे अपने भाग्य को नियंत्रित कर रहे थे। अनुसंधान का हिस्सा बनने के लिए उन्हें दूसरों से जो ध्यान मिला, वह एक प्रेरक कारक के रूप में भी काम किया।

(iv) इन अध्ययनों के अंतिम चरण में गैर-प्रायोगिक समूह पर कार्य प्रथाओं की जांच शामिल थी, जिसमें चौदह पुरुष और चार पर्यवेक्षक शामिल थे, जो बैंक वायरिंग ऑब्जर्वेशन रूम में काम करते थे। यह देखा गया कि कर्मचारियों के बीच संचालन का एक निश्चित कोड था और उन्होंने 'आउटपुट-बस्टिंग' (बहुत अधिक उत्पादन) और चिस्लिंग (बहुत कम उत्पादन) के बीच अपने उत्पादन को प्रतिबंधित कर दिया। यह स्पष्ट था कि इस 'अनौपचारिक' संगठन के प्रति लगाव अधिक आय और कंपनी की औपचारिक आवश्यकताओं के लिए व्यक्ति की इच्छा दोनों से अधिक मजबूत था।

नागफनी के अध्ययन से पता चला है कि एक संगठन न केवल पुरुषों और कार्यों की एक औपचारिक व्यवस्था है, बल्कि एक सामाजिक प्रणाली भी है जिसे केवल मनोविज्ञान और अन्य व्यवहार विज्ञान के सिद्धांतों के आवेदन के साथ सफलतापूर्वक संचालित किया जा सकता है।

नागफनी के अध्ययन के निष्कर्ष:

नागफनी का अध्ययन निम्नलिखित टिप्पणियों को सामने लाया:

1. सामाजिक कारकों का प्रभाव:

श्रमिकों की उत्पादकता पर सामाजिक कारकों का प्रभाव दिखाई देता था। बढ़ते उत्पादन के लिए सामान्य रूप से ज्ञात 'मौद्रिक प्रोत्साहन' दिखाई नहीं देते थे। एल्टन मेयो ने संगठन को एक 'सामाजिक प्रणाली' के रूप में वर्णित किया और काम के दौरान सामाजिक मानदंड लोगों को प्रेरित करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। यह सामाजिक संबंधों का पुनर्गठन था जो नागफनी के अध्ययन में उत्पादकता में बदलाव का मुख्य कारण था। यह स्पष्ट किया गया था कि मनुष्य मुख्य रूप से अपनी सामाजिक आवश्यकताओं अर्थात सुरक्षा, मान्यता, मनोबल और अपनेपन की भावना से प्रेरित था। रिले समूह में उत्पादन में वृद्धि हुई है, क्योंकि इसके पर्यवेक्षकों के साथ एक गर्म संबंध के साथ सामाजिक समूह के प्रभावी ढंग से कार्य करना।

2. अनौपचारिक समूहों का महत्व:

यह देखा गया कि औपचारिक समूहों की कमियों को दूर करने के लिए, श्रमिक अनौपचारिक समूह बनाते हैं। अनौपचारिक कार्य समूहों का कार्य प्रदर्शन के प्रति श्रमिकों की उत्पादकता और दृष्टिकोण पर बहुत प्रभाव पड़ता है। प्रबंधन मांगों के बजाय एक समूह के सामाजिक पैटर्न और दबाव, अक्सर उत्पादक श्रमिकों पर सबसे मजबूत प्रभाव पड़ता था।

3. नेतृत्व:

समूह गतिविधियों को निर्देशित करने के लिए नेतृत्व की आवश्यकता होती है। प्रबंधन द्वारा नियुक्त एक औपचारिक पर्यवेक्षक वांछित परिणाम प्राप्त करने में सक्षम नहीं हो सकता है। अनौपचारिक समूहों को स्वीकार करने के लिए 'अनौपचारिक नेताओं' को उनके व्यवहार पैटर्न पर अधिक प्रभाव पड़ता है क्योंकि वे खुद को समूहों के साथ जोड़ते हैं। औपचारिक रूप से नियुक्त एक पर्यवेक्षक को श्रमिकों से सहयोग और बेहतर काम पाने के लिए समूह की सामाजिक समस्याओं से खुद को जोड़ना चाहिए।

4. उचित संचार:

प्रबंधन और श्रमिकों के बीच बेहतर समझ के लिए उचित संचार प्रणाली आवश्यक है। प्रयोगों से पता चला कि अगर श्रमिकों को विभिन्न निर्णय लेने के तर्क के बारे में समझाया जाता है और निर्णय लेने में उनकी भागीदारी भी बेहतर परिणाम लाती है। प्रबंधन को श्रमिकों के दृष्टिकोण और दृष्टिकोण को समझना चाहिए और उन्हें उचित मान्यता देने से कई कठिनाइयों पर काबू पाने में मदद मिलेगी।

5. संतुलित दृष्टिकोण:

प्रयोगों से पता चला कि पूरी स्थिति के लिए एक संतुलित दृष्टिकोण लिया जाना चाहिए। श्रमिकों की समस्याओं को एक कारक के द्वारा समझाया नहीं जा सकता था या प्रबंधन एक पहलू पर जोर देकर परिणामों को प्राप्त नहीं कर सकता था। सभी चीजों पर चर्चा की जानी चाहिए और पूरी स्थिति में सुधार के लिए निर्णय लिया जाना चाहिए। पूरी स्थिति के लिए एक संतुलित दृष्टिकोण बेहतर परिणाम दिखा सकता है।

मेयो प्रबंधन में योगदान सोचा:

मेयो विज्ञान और प्रौद्योगिकी के विकास के संदर्भ में श्रमिकों की समस्याओं की समझ की वकालत करने वाला पहला व्यक्ति था। वह चाहता था कि प्रबंधन श्रमिकों की समस्याओं को समझे और उनके निवारण के प्रयास करे।

उनके मुख्य योगदान इस प्रकार हैं:

1. मानव संबंध दृष्टिकोण:

मेयो को सही मायने में मानवीय संबंधों के आंदोलन का जनक कहा जाता है। उनके विचार एक मील का पत्थर थे और प्रबंधन के मानवीय संबंधों में एक महत्वपूर्ण मोड़ थे। उन्होंने प्रबंधन में मानव कारक के महत्व को पहचाना। उन्होंने कहा कि मानव संगठनात्मक प्रदर्शन में जटिल और प्रभावशाली इनपुट हैं। मनुष्य की सामाजिक और मनोवैज्ञानिक आवश्यकताओं की अनदेखी नहीं की जा सकती।

2. गैर आर्थिक पुरस्कार:

पारंपरिक धारणा यह थी कि श्रमिक अधिक काम करेंगे यदि उन्हें अधिक मौद्रिक प्रोत्साहन दिया जाए। टेलर इस दृष्टिकोण का मुख्य प्रस्तावक था। एल्टन मेयो ने कहा कि आर्थिक प्रोत्साहन की तकनीकें न केवल अपर्याप्त थीं, बल्कि अवास्तविक भी थीं। वह यह दिखाने में सक्षम था कि मानवीय और सम्मानजनक उपचार, सहभागिता की भावना और संबंधित, मान्यता, मनोबल, मानवीय गौरव और सामाजिक संपर्क कभी-कभी शुद्ध मौद्रिक पुरस्कारों से अधिक महत्वपूर्ण होते हैं।

3. सोशल मैन:

मेयो ने man सोशल मैन ’की अवधारणा विकसित की। उन्होंने कहा कि मनुष्य मूल रूप से सामाजिक आवश्यकताओं से प्रेरित है और दूसरों के साथ संबंधों के माध्यम से अपनी पहचान की भावना प्राप्त करता है। वह प्रबंधकीय प्रोत्साहन और नियंत्रणों के बजाय गरीब समूह की सामाजिक शक्तियों के प्रति अधिक संवेदनशील है। उन्होंने एक सामाजिक घटना से संबंधित उत्पादकता को भी बताया।

4. एक सामाजिक प्रणाली के रूप में संगठन:

मेयो की राय थी कि संगठन में अनौपचारिक संबंध औपचारिक संबंधों की तुलना में अधिक प्रभावी हैं। लोग अपनी भावनाओं को दबाने और ऐसे समूहों से कार्रवाई के लिए मार्गदर्शन लेने के लिए अनौपचारिक समूह बनाते हैं। मे क्यू के शब्दों में, "एक संगठन एक सामाजिक प्रणाली है, एक प्रणाली है जिसमें प्रतिरूप, अंगूर, अनौपचारिक स्थिति प्रणाली, अनुष्ठान और तार्किक, गैर-तार्किक और अतार्किक व्यवहार का एक मिनट है।" उनका मानना था कि प्रबंधक एक संतुलन बनाए रख सकते हैं। औपचारिक संगठन द्वारा मांग की गई "दक्षता के तर्क" के बीच। उसने सोचा कि तर्क और तथ्यों के अलावा लोग भावनाओं और भावनाओं से भी निर्देशित होते हैं।

नागफनी के प्रयोगों की वैज्ञानिक और जोरदार अनुसंधान की कमी के लिए आलोचना की गई थी। वारंट सामान्यीकरण के लिए प्रयोग बहुत कम थे। इन टिप्पणियों के बावजूद मेयो का काम प्रबंधन के विचार के विकास में एक महत्वपूर्ण मोड़ था।

मैरी पार्कर फोलेट (1868-1933):

मानव संबंधों के आंदोलन से जुड़े एक अन्य विचारक फोलेट हैं। उन्होंने हार्वर्ड और कैम्ब्रिज में राजनीति विज्ञान और अर्थशास्त्र का अध्ययन किया। वह शैक्षिक, मनोरंजन और व्यावसायिक मार्गदर्शन केंद्रों से जुड़ी एक सामाजिक कार्यकर्ता थीं। उसने पाया कि प्रबंधकों को भी सार्वजनिक प्रशासकों द्वारा सामना की गई समस्याओं का सामना करना पड़ रहा था।

फोलेट ने मानव कारक के संदर्भ में शास्त्रीय प्रबंधन सिद्धांतों की व्याख्या की। उसने कई पत्र लिखे जो मेटकाफ और उर्विक द्वारा संपादित 'डायनेमिक एडमिनिस्ट्रेशन' में एकत्र किए गए थे। फोलेट ने संचार के स्पष्ट कटौती चैनलों की स्थापना करके निर्णय लेने की प्रक्रिया में श्रमिकों की भागीदारी का समर्थन किया। उन्होंने तर्क दिया कि एक संगठन में अधिकार और व्यवस्था को व्यक्तिगत होना चाहिए। किसी स्थिति के तथ्य प्राधिकरण और जिम्मेदारी का आधार निर्धारित करते हैं। वह प्रबंधन के पेशेवरकरण की पक्षधर थीं। फोलेट ने वकालत की कि पार्टियों के बीच संघर्ष को दूर करने के लिए एकीकरण का वर्चस्व नहीं होना चाहिए।

फोलेट की मुख्य चिंता लोगों का कुशल उपयोग थी। उसने विभिन्न सवालों के जवाब देने के लिए मनोविज्ञान के उपकरण का उपयोग किया। भले ही उनका दृष्टिकोण मानवीय संबंधों पर अन्य विचारकों की तुलना में अलग था, लेकिन मानवीय संबंधों के दृष्टिकोण के अग्रणी के रूप में उनकी प्रतिष्ठा है।

द्वितीय। व्यवहार विज्ञान आंदोलन:

व्यवहार विज्ञान आंदोलन को मानव संबंधों के आंदोलन का एक और परिशोधन माना जाता है। इसने अंतर-व्यक्तिगत भूमिकाओं और जिम्मेदारियों में व्यापक पहलुओं को शामिल किया। इसने संगठनात्मक व्यवहार को समझने के लिए सामान्य और सामाजिक मनोविज्ञान और समाजशास्त्र के तरीकों और निष्कर्षों के आवेदन पर जोर दिया।

व्यवहार दृष्टिकोण के महत्वपूर्ण पहलू थे:

(i) उत्पादकता में सुधार के लिए कर्मचारियों को प्रेरित करना,

(ii) सामाजिक व्यवस्था के रूप में संगठन,

(iii) प्रबंधकीय व्यवहार का नेतृत्व-अध्ययन,

(iv) संगठन में बेहतर समझ के लिए संचार,

(v) कर्मचारी विकास- कर्मचारी और प्रबंधकीय कौशल का उन्नयन।

प्रबंधन की इस सोच में योगदानकर्ताओं में अब्राहम मास्लो, डगलस मैकग्रेगर, रेंसी लिंकेर्ट, चेस्टर बर्नार्ड शामिल थे।

उनके योगदान इस प्रकार हैं:

अब्राहम मेस्लो:

अमेरिका के प्रख्यात मनोवैज्ञानिक अब्राहम मास्लो ने 1943 में प्रकाशित अपने पेपर में नीड हायरार्की थ्योरी के रूप में जाना जाने वाला प्रेरणा का एक सामान्य सिद्धांत दिया।

उसके अनुसार:

(i) लोगों की आवश्यकताओं की एक विस्तृत श्रृंखला है जो उन्हें काम करने के लिए प्रेरित करती है,

(ii) मानव की आवश्यकताओं को विभिन्न श्रेणियों में वर्गीकृत किया जा सकता है,

(iii) मानव आवश्यकताओं को पदानुक्रम में व्यवस्थित किया जा सकता है,

(iv) मनुष्य अपनी आवश्यकताओं को कदम दर कदम संतुष्ट करने लगता है।

(v) एक संतुष्ट आवश्यकता मानव व्यवहार को प्रेरित नहीं करती है।

मास्लो द्वारा मानव आवश्यकताओं के वर्गीकरण की व्यापक रूप से सराहना की गई। उन्होंने आवश्यकताओं को निम्नानुसार वर्गीकृत किया:

(i) शारीरिक आवश्यकताएं:

ये जीवन के अस्तित्व और रखरखाव से संबंधित चाप की जरूरत है। इनमें भोजन, वस्त्र, आश्रय आदि शामिल हैं।

(ii) सुरक्षा की जरूरत:

इनमें हत्या, आग, दुर्घटना, बेरोजगारी के खिलाफ सुरक्षा, आदि के खिलाफ शारीरिक सुरक्षा शामिल है।

(iii) सामाजिक आवश्यकताएं:

इन्हें संबद्धता की आवश्यकता भी कहा जाता है और इसमें परिवार, दोस्तों और अन्य सामाजिक समूहों के साथ प्यार, स्नेह, संबंध या संबंध की आवश्यकता शामिल है।

(iv) अहंकार या सम्मान की आवश्यकता:

ये मान्यता, स्थिति, उपलब्धि, शक्ति, प्रतिष्ठा आदि से प्राप्त होने वाली आवश्यकताएं हैं।

(v) स्व-पूर्ति या स्व-क्रिया की आवश्यकता:

यह पूरा करने की आवश्यकता है कि कोई व्यक्ति जीवन में अपना वास्तविक मिशन क्या मानता है। यह किसी व्यक्ति की अधिकतम क्षमता का एहसास कराने में मदद करता है। मास्लो का मानना है कि इन आवश्यकताओं में एक पदानुक्रम है और एक-एक करके संतुष्ट हैं। जब पहली जरूरत पूरी होती है तब व्यक्ति दूसरे की ओर बढ़ता है और जब यह संतुष्ट होता है, तो वह तीसरे और इसी तरह आगे बढ़ता है।

मास्लो की प्राथमिकता सरल और तार्किक है। यह मांग के आर्थिक सिद्धांत के अनुकूल है। ; सिद्धांत में कुछ मौलिक सत्य होते हैं। उनके आलोचकों का कहना है कि यह मानवीय जरूरतों और प्रेरणा का एक और सरलीकरण है। जरूरतों का पदानुक्रम हमेशा तय नहीं होता है। वे यह भी कहते हैं कि इस सिद्धांत का अनुभवजन्य परीक्षण नहीं किया गया है। इन सभी आलोचनाओं के बावजूद, मैस्लो मानव व्यवहार में अंतर-व्यक्तिगत और अंतर-वैयक्तिक भिन्नताओं की व्याख्या करता है।

डगलस-मैकग्रेगर (1906-1964):

मैक्ग्रेगर मैसाचुसेट्स इंस्टीट्यूट ऑफ टेक्नोलॉजी में एक सामाजिक मनोवैज्ञानिक और प्रोफेसर थे। यूएसए वह व्यक्तिगत संबंधों के एक प्रमुख विशेषज्ञ थे। उनके प्रसिद्ध कार्यों में शामिल हैं: द प्रोफेशनल मैनेजर, लीडरशिप एंड मोटिवेशन, द ह्यूमन साइड ऑफ एंटरप्राइज।

मैकग्रेगर मोटिवेशन पर एक सिद्धांत के विकास के लिए जाना जाता है। उन्होंने इसे थ्योरी एक्स नाम दिया और थ्योरी वाई। थ्योरी एक्स मानव स्वभाव के पारंपरिक और संकीर्ण दृष्टिकोण का प्रतिनिधित्व करता है। थ्योरी एक्स मानता है कि औसत कार्यकर्ता आलसी है और नापसंद काम करता है। वह असंदिग्ध है, जिम्मेदारी से बचता है और नेतृत्व करना पसंद करता है। वह संगठनात्मक उद्देश्यों के बारे में परेशान नहीं करता है इसलिए उसे इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए निर्देशित किया जाना चाहिए। यह सिद्धांत मानव व्यवहार की कई अवलोकन योग्य विशेषताओं की व्याख्या करता है।

ऐसे उदाहरण थे जहां नियंत्रण और बलवा के अभाव में उत्पादकता में वृद्धि हुई। मैकग्रेगर ने थ्योरी वाई को ऐसी स्थितियों के जवाब के रूप में दिया। इस सिद्धांत के अनुसार लोग स्वभाव से आलसी नहीं होते हैं क्योंकि सिद्धांत X उन्हें होने का दंभ देता है लेकिन संगठन में उपचार उन्हें ऐसा बनाता है।

लोगों का काम खेलना और आराम करना जितना सामान्य है। वे आत्म-नियंत्रण और आत्म-दिशा का अभ्यास करेंगे। लोग उचित परिस्थितियों में जिम्मेदारी स्वीकार करने के लिए तैयार हैं। यह श्रमिकों के एक आधुनिक और गतिशील प्रकृति का प्रतिनिधित्व करता है। थ्योरी वाई के आधार पर डिज़ाइन किया गया एक संगठन विकेंद्रीकरण, नेतृत्व की भागीदारी और दो-तरफ़ा संचार को मान लेगा।

रेंसिस लिकेर्ट (1903-1972):

लिसेर्ट इंस्टीट्यूट ऑफ सोशल साइंसेज, मिशिगन, यूएसए के निदेशक थे। उन्होंने नेतृत्व के क्षेत्र में 4C शोधकर्ताओं की मदद से चौदह वर्षों तक गहन शोध किया। उनके प्रसिद्ध लेखन में शामिल थे: प्रबंधन के नए पैटर्न (1961)। मानव संगठन (1967)। उनका विचार था कि पारंपरिक नौकरी उन्मुख पर्यवेक्षण कम उत्पादकता और कम मनोबल का कारण था। उन्होंने निर्णय लेने के क्षेत्र में सहभागी प्रबंधन का सुझाव दिया।

उन्होंने प्रबंधन शैलियों को निम्नलिखित श्रेणियों में वर्गीकृत किया:

(i) शोषणकारी निरंकुश:

कार्यकर्ताओं की भागीदारी नहीं है क्योंकि इन नेताओं का उन पर कोई भरोसा नहीं है।

(ii) परोपकारी निरंकुश:

अधीनस्थों में उचित विश्वास नहीं होता है और संबंध गुरु और नौकर का होता है।

(iii) सहभागी:

अधीनस्थों को अपने जीवन से जुड़े फैसलों में भाग लेने की अनुमति है। नेता को उन पर पूरा भरोसा नहीं है।

(iv) लोकतांत्रिक:

इस शैली में अधीनस्थों में विश्वास गिर जाता है और वे निर्णय लेने में सार्थक रूप से भाग लेते हैं। व्यक्तिगत और संगठनात्मक लक्ष्यों को एकीकृत करने के लिए लिकर्ट ने 'लिंकिंग पिन' की अवधारणा विकसित की। कुछ ऐसे व्यक्ति हैं जो एक से अधिक समूहों के सदस्य हैं। ये व्यक्ति पिन को जोड़ने का कार्य करते हैं, वे निचले समूहों के नेता होते हैं और ऊपरी समूहों के सदस्यों के रूप में कार्य करते हैं। इस मॉडल में ऊपर की ओर उन्मुखीकरण है और निर्णय लेना धीमा हो जाता है। लिकर्ट और उनके सहयोगियों ने व्यक्तिगत नेताओं की नेतृत्व शैली का मूल्यांकन करने के लिए मापने वाले पैमाने को 51 आइटम विकसित किया।

चेस्टर आई। बर्नार्ड (1886-1961):

चेस्टर बर्नार्ड न्यू जेरे बेल टेलीफोन कंपनी के अध्यक्ष थे। उन्होंने कई अन्य संगठनों में भी सेवा की। उनके महत्वपूर्ण लेखन में शामिल हैं। कार्य के कार्य (1938)। संगठन और प्रबंधन (1948)। व्यापार नैतिकता की प्राथमिक शर्तें।

उनके लेखन का मानव संगठन पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ा। अपने संगठन सिद्धांत में उन्होंने एक समाजशास्त्रीय दृष्टिकोण अपनाया और अधिकारियों के कार्यों से निपटने में, उन्होंने नेतृत्व और संचार के महत्व पर जोर दिया। बर्नार्ड ने संगठन को औपचारिक और अनौपचारिक में विभाजित किया। उन्होंने कहा कि अनौपचारिक संगठन औपचारिक संगठन का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है।

प्रबंधन के लिए योगदान सोचा:

बरनार्ड ने प्रबंधन में सामाजिक प्रणालियों के दृष्टिकोण को पेश किया।

उनके विचार के प्रबंधन में उनका मुख्य योगदान इस प्रकार बताया जा सकता है:

1. औपचारिक संगठन का सिद्धांत:

बर्नार्ड ने औपचारिक संगठन का एक सिद्धांत दिया। उन्होंने इसे "दो या दो से अधिक व्यक्तियों की सेनाओं की सचेत रूप से समन्वित गतिविधियों की प्रणाली" के रूप में परिभाषित किया। उनके विचार में संगठन में मानव शामिल थे जिनकी गतिविधियों का समन्वय किया गया था और इसलिए क्योंकि एक प्रणाली है।

बरनार्ड के अनुसार संगठन का प्रारंभिक अस्तित्व तीन तत्वों पर निर्भर करता है:

(i) सहकारी प्रणाली के प्रयासों में योगदान करने के लिए व्यक्तियों की इच्छा

(ii) सहयोग का एक उद्देश्य होना चाहिए

(iii) उचित संचार प्रणाली आवश्यक है।

2. संगठनात्मक संतुलन:

बार्नार्ड ने संगठन के सदस्यों के योगदान और संगठन द्वारा सदस्यों के निजी लक्ष्यों की पूर्ति के लिए दिए गए योगदान के बीच प्राप्त संतुलन का वर्णन करने के लिए एक संतुलन मॉडल का सुझाव दिया। बर्नार्ड ने संगठन को उस वातावरण से अलग माना, जहां वह काम करता है। संगठन में काम करने वाले व्यक्तियों की दो भूमिकाएँ होती हैं- व्यक्तिगत भूमिका और एक संगठनात्मक भूमिका। संगठन (धन, स्थिति, मान्यता, आदि) से बाहर निकलने वाले कर्मचारियों के बीच संतुलन होना चाहिए और समय, ज्ञान, असुविधा, आदि के रूप में उनका क्या योगदान है।

3. प्राधिकरण की स्वीकृति:

बरनार्ड प्राधिकरण की शास्त्रीय अवधारणा से सहमत नहीं थे जहां यह ऊपर से नीचे तक आता है। उन्होंने कहा कि अधिकार नीचे से आता है। उनकी राय में प्राधिकरण की पुष्टि केवल तभी की जाती है जब उसे किसी ऐसे व्यक्ति द्वारा स्वीकार किया जाता है जिसे उसने संबोधित किया है। इस तरह के संचार की अवज्ञा करना अधिकार से वंचित करना है। बरनार्ड के अनुसार इस निर्णय के अनुसार कि किसी आदेश का अधिकार है या नहीं, उस व्यक्ति के पास है, जिसे इसे संबोधित किया गया है, और प्राधिकरण के व्यक्तियों या इन आदेशों को जारी करने वाले व्यक्तियों में नहीं रहता है। इस प्रकार बरनार्ड के विचार में, यदि कोई अधीनस्थ अपने प्रबंधक के अधिकार को स्वीकार नहीं करता है, तो उसका अस्तित्व नहीं है।

एक व्यक्ति निम्नलिखित शर्तों के तहत अधिकार स्वीकार करेगा:

(ए) वह संचार को समझ सकता है और करता है।

(b) अपने निर्णय के समय उनका मानना है कि यह संगठन के उद्देश्य से असंगत नहीं है।

(ग) अपने निर्णय के समय, वह इसे अपने व्यक्तिगत हित के साथ संगत मानता है; तथा

(d) वह इसका अनुपालन करने के लिए मानसिक और शारीरिक रूप से सक्षम है।

4. कार्यकारी के कार्य:

बरनार्ड ने औपचारिक संगठनात्मक सेट अप में अधिकारियों के लिए तीन प्रकार के कार्यों को पोस्ट किया।

ये कार्य हैं:

(ए) संगठन में उचित संचार बनाए रखना

(ख) संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए व्यक्तियों से आवश्यक सेवाएँ प्राप्त करना

5. अनौपचारिक संगठन:

बरनार्ड का विचार था कि औपचारिक और अनौपचारिक दोनों संगठन प्रत्येक व्यवसाय में मौजूद हैं। अनौपचारिक संगठन से तात्पर्य उन सामाजिक अंतःक्रियाओं से है जिनके पास संयुक्त रूप से समन्वित रूप से समन्वित नहीं है। यह संगठन औपचारिक संगठन की समस्याओं को दूर करने के लिए मौजूद है। बरनार्ड ने सुझाव दिया कि अधिकारियों को संगठन में सामंजस्य लाने और संचार के साधन के रूप में काम करने के लिए अनौपचारिक संगठन के विकास को प्रोत्साहित करना चाहिए।

सीके प्रहलाद:

सीके प्रहलाद मिशिगन विश्वविद्यालय के एक प्रसिद्ध प्रबंधन शिक्षाविद् हैं। उन्होंने कई तरीकों से प्रबंधन के विकास में योगदान दिया है। उनके प्रसिद्ध योगदान में लोगों के कौशल और भविष्य के लिए प्रतिस्पर्धा का महत्व शामिल है। संगठनात्मक संरचना का पुराना मॉडल पदानुक्रम की धारणा पर आधारित था। यह माना गया कि शीर्ष नेतृत्व सभी उत्तरों को जानता है और संगठन के लिए लक्ष्यों और कार्य प्रक्रियाओं का प्रभारी है।

दूसरी ओर, उभरते टीम मॉडल का निर्माण नई धारणाओं पर किया गया है जो ज्ञान, और इसलिए अंतर्दृष्टि और उत्तर, क्षमताओं में संगठन में पाए जाते हैं और सभी संगठनात्मक सदस्यों के बारे में जानते हैं जब टीमों में एक साथ लाया जाता है। इस दृष्टिकोण की सफलता की कुंजी यह समझ है कि प्रबंधकों को उन लोगों की टीमों के साथ शक्ति और जिम्मेदारी दोनों को साझा करना चाहिए जो एक बार प्राधिकरण की कठोर नौकरशाही लाइनों द्वारा निर्वासित हो गए थे।

सीके प्रहलाद के अनुसार, लोगों के कौशल पर जोर दिया जाएगा। यहां तक कि उन प्रबंधकों को नामित नेताओं को टीम का पालन करना सीखना होगा। प्रबंधन-स्टोनर, फ्रीमैन और गिल्बर्ट जूनियर ने संगठनात्मक परिवर्तन पर अपने विचार व्यक्त करते हुए, प्रहलाद ने कहा, "भविष्य के लिए सीखना जितना महत्वपूर्ण है, अतीत को अनसुना करना और अपने बस्ते को हटाना भी उतना ही महत्वपूर्ण है।"

गैरी हैमेल और सीके प्रहलाद, अपनी हालिया पुस्तक कॉम्पिटिशन फॉर द फ्यूचर ऑब्जर्वेशन की प्रस्तावना में मुख्य क्षमता के प्रसिद्ध प्राध्यापकों ने कहा, “सबसे पहले आने वाली चुनौतियों का सामना किसी भी संस्था के इरादे से होता है। पहली चुनौती यह है कि यहाँ से वहाँ तक कैसे पहुँचा जाए, दोनों सार्वजनिक और निजी संस्थान एक बढ़ते हुए असंगत वातावरण के माध्यम से एक पाठ्यक्रम बनाने के लिए संघर्ष करते हैं जहाँ अनुभव तेजी से अवमूल्यन होता है और परिचित स्थल अब गाइडपोस्ट के रूप में काम नहीं करते हैं। पहले कभी भी संस्थागत इलाके इतनी जल्दी नहीं बदले हैं या औद्योगिक सीमाएँ इतनी निंदनीय रही हैं। इससे पहले कभी भी प्रतियोगियों, साझेदारों, आपूर्तिकर्ताओं और खरीदारों के बीच इतना अभद्रता नहीं हुई है। फिर, कोई भविष्य में नक्शे में नहीं होने पर भी सबसे पहले कैसे पहुंचता है।

माइकल ई। पोर्टर:

माइकल ई। पोर्टर, हार्वर्ड प्रोफेसर और प्रतियोगिता के एक प्रसिद्ध विशेषज्ञ महत्वपूर्ण समकालीन प्रबंधन विचारकों में से एक है। माइकल पोर्टर द्वारा विकसित प्रतिस्पर्धात्मक रणनीति का सिद्धांत इस बात पर केंद्रित है कि जब वे प्रतिद्वंद्वियों, खरीदारों, आपूर्तिकर्ताओं और इतने पर बातचीत करते हैं तो प्रबंधक किसी उद्योग में परिस्थितियों को कैसे प्रभावित कर सकते हैं। उनकी पुस्तक, द कॉम्पिटीटिव एडवांटेज ऑफ नेशंस, न्यूयॉर्क; द फ्री प्रेस, 1990, उन्होंने सुझाव दिया है कि जिन देशों में सख्त पर्यावरणीय नियम हैं वे ऐसी फर्मों का निर्माण करते हैं जो वैश्विक आधार पर अधिक प्रतिस्पर्धी हैं।

कारण सरल है, इन फर्मों को ऐसे कानूनों के साथ प्रतिस्पर्धा में रहते हुए सख्त कानूनों को पूरा करने के तरीके खोजने के लिए नवाचार करना चाहिए जिनके पास ऐसे नियम नहीं हैं। उन्होंने यह भी देखा है कि जहां कई लोग राष्ट्रों के बीच प्रतिस्पर्धा की बात कर रहे हैं, वे हमेशा प्रतिस्पर्धा के समान मानदंडों का उपयोग नहीं करते हैं। वैश्वीकरण और प्रबंधन को समझने में दो अलग-अलग मानदंड उपयोगी हैं।

वैश्विक प्रबंधक इस प्रकार अधिक आक्रामक सरकारी प्रयासों से चिह्नित जलवायु में काम करते हैं ताकि वे प्रभावित हो सकें कि वे अपने संगठन कैसे चलाते हैं। पोर्टर के अनुसार, उन प्रयासों ने वैश्विक प्रतिस्पर्धा को प्रभावित किया है। हड़ताली नियमितता के साथ, एक या दो देशों की फर्में विशेष उद्योगों में दुनिया भर में सफलता प्राप्त करती हैं।

कुछ राष्ट्रीय वातावरण दूसरों की तुलना में उन्नति और प्रगति के लिए अधिक उत्तेजक लगते हैं। पोर्टर उस सफलता का पता लगाता है, एक महत्वपूर्ण डिग्री तक, आर्थिक कार्यों के लिए आर्थिक जलवायु, संस्थानों और नीतियों के लिए। वह आगे निष्कर्ष निकालता है कि वैश्वीकरण के इस युग में, किसी कंपनी के गृह देश में क्या होता है वह पहले से कहीं अधिक महत्वपूर्ण है। पोर्टर ने देखा कि सरकारी अधिकारी और प्रबंधक अब इस तथ्य से अधिक सचेत हैं कि आर्थिक और राजनीतिक परिस्थितियाँ विश्व बाजारों में 'जीत' उद्योगों का समर्थन कर सकती हैं।

माइकल पोर्टर ने अपनी पुस्तक, कॉम्पिटिटिव बेनिफिट्स एंड सस्टेनिंग सुपीरियर परफॉरमेंस, न्यू यॉर्क, फ्री प्रेस, 1985 में उद्योग सेटिंग को पाँच श्रेणियों में वर्गीकृत किया है:

1. सुगंधित उद्योग

2. उभरते उद्योग

3. परिपक्वता के संक्रमण के दौर से गुजर रहे उद्योग

4. उद्योगों की गिरावट, और

5. वैश्विक उद्योग।

माइकल ई। पोर्टर का एक अन्य योगदान कॉर्पोरेट रणनीति के लिए "फाइव फोर्सेज मॉडल" है, उनके विचार में, किसी दिए गए बाजार में प्रतिस्पर्धा करने के लिए एक संगठन की क्षमता उस संगठन के तकनीकी और आर्थिक संसाधनों के साथ-साथ प्रत्येक पांच पर्यावरणीय बलों द्वारा निर्धारित की जाती है। जिसमें से संगठनों को नए बाजार में आने का खतरा है। रणनीतिक प्रबंधक को इन ताकतों का विश्लेषण करना चाहिए और उन्हें प्रभावित करने या बचाव करने के लिए एक कार्यक्रम का प्रस्ताव देना चाहिए।

पीटर एफ। ड्रकर:

समकालीन प्रबंधन विचारकों के बीच। पीटर एफ। ड्रकर ने सबसे उत्कृष्ट योगदान दिया है और वे अन्य सभी को पछाड़ते हैं। उनका जन्म 1909 में वियना में हुआ था और उनके पास विविध अनुभव हैं। उन्होंने एक अखबार के संवाददाता, एक अर्थशास्त्री, विभिन्न देशों में एक प्रबंधन सलाहकार, विभिन्न विषयों के शिक्षक के रूप में कार्य किया और दर्शन और राजनीति के प्रोफेसर थे। प्रबंधन के प्रोफेसर और सामाजिक विज्ञान के प्रोफेसर। इस प्रकार वह बहुमुखी प्रोफेसर, एक अग्रणी प्रबंधन सलाहकार और एक महान प्रबंधन विचारक का एक संयोजन है।

उन्होंने कई किताबें और कागजात लिखे हैं। द न्यू सोसाइटी (1950), द प्रैक्टिस ऑफ मैनेजमेंट (1954), परिणाम के प्रबंधन (1964), प्रभावी कार्यकारी (1967), द एज ऑफ डिसकंटीनिटी (1969), प्रबंधन: कार्य: जिम्मेदारियां -प्रैक्टिस (1974) और 21 वीं सदी (1999) के लिए प्रबंधन चुनौतियां। वास्तव में, पीटर ड्रकर ने प्रबंधन के इतने पहलुओं पर लिखा है कि प्रबंधन के उन सभी पहलुओं पर अपने विचारों को सारांशित करना बहुत मुश्किल है।

हालाँकि, उनके कुछ महत्वपूर्ण योगदान निम्नलिखित हैं।

1. प्रबंधन की प्रकृति:

पीटर ड्रकर नौकरशाही प्रबंधन के खिलाफ हैं और वे रचनात्मक प्रबंधन पर जोर देते हैं। उनकी राय में, प्रबंधक को एक प्रर्वतक होना चाहिए। नवाचार शब्द का व्यापक अर्थ में उपयोग किया जाता है और इसमें नए विचारों का विकास, पुराने और नए विचारों का संयोजन, अन्य क्षेत्रों से विचारों का अनुकूलन या यहां तक कि एक उत्प्रेरक के रूप में कार्य करना और अन्य लोगों को नवाचार करने के लिए प्रोत्साहित करना शामिल है। ड्रकर कार्यों को प्रबंधन के रूप में मानते हैं। वह प्रबंधन को एक अनुशासन के रूप में भी मानता है। उनके अनुसार, लोग सबसे महत्वपूर्ण हैं और वह प्रदर्शन और अभ्यास पर जोर देते हैं।

प्रबंधन स्वामित्व से स्वतंत्र है और प्रदर्शन के लिए जिम्मेदार ठहराया जाना चाहिए। पीटर ड्रकर 'अनुभवजन्य स्कूल ऑफ मैनेजमेंट' से संबंधित हैं और प्रबंधन के व्यावसायिकरण के सवाल पर सतर्क रुख अपनाते हैं। उनके विचार में, प्रबंधन का कार्य सामान्य और निरंतर है, और प्रबंधन का सिद्धांत एक सार्वभौमिक विज्ञान है। प्रबंधन का दर्शन केवल व्यापारियों के लिए ही नहीं, बल्कि आम नागरिकों के लिए भी बनाया गया है।

उनके अनुसार, प्रबंधन संस्कृति-मुक्त नहीं है और यह एक सामाजिक कार्य है। “प्रबंधन संस्थानों का अंग है, वह अंग जो किसी संगठन में भीड़ को परिवर्तित करता है, और मानव प्रयासों को प्रदर्शन में ………… आगे के वर्षों में, प्रबंधन में चिंता शीर्ष प्रबंधन की संरचना, संरचना और योग्यता के लिए एक बार फिर शिफ्ट हो जाएगी। और इसमें लोगों की। अन्य संरचनाओं और संगठनों और प्रबंधन के डिजाइन का उपयोग किया जाएगा। ”

2. संगठन:

ड्रकर के अनुसार, संगठन आधुनिक समाज की रीढ़ हैं जो संस्थानों का एक समाज है। स्वायत्त संस्थानों की भूमिका पर जोर देते हुए, उन्होंने कहा, "स्वायत्त संस्थानों का कार्य जो कार्य और प्रदर्शन करते हैं, वह स्वतंत्रता नहीं है। यह अधिनायकवादी अत्याचार है। बड़े संगठन ज्ञान के माध्यम से जीवन को संभव बनाते हैं। ज्ञान आधुनिक संगठन की बहुत आधारशिला है। '' वह अपनी शिथिलता के कारण नौकरशाही संरचना को कम कर चुका है।

नौकरशाही के अधीन नियम साधन के बजाय व्यवहार के लिए समाप्त हो जाते हैं। प्रक्रियात्मक नियमों का उपयोग केवल उन मामलों में किया जाना चाहिए जहां निर्णय की आवश्यकता नहीं है। उन्होंने नियमित अंतराल पर मुकदमे चलाने पर जोर दिया है। उनके विचार में, एक प्रभावी संगठन संरचना की तीन बुनियादी विशेषताएं हैं। (i) उद्यम को प्रदर्शन के लिए आयोजित किया जाना चाहिए, (ii) इसमें प्रबंधकीय स्तरों की कम से कम संभव संख्या होनी चाहिए; और (iii) इसे कल के शीर्ष प्रबंधकों के प्रशिक्षण और परीक्षण को संभव बनाना चाहिए।

3. संघवाद:

पीटर एफ। ड्रूकर ने संघवाद की अवधारणा की वकालत की है, यानी विकेंद्रीकृत संरचना में केंद्रीयकृत नियंत्रण। उन्होंने प्रतिनिधिमंडल और विकेंद्रीकरण के बीच अंतर को स्पष्ट किया है और इसे संघीय सिद्धांत कहा है। ड्रेंकर की राय में विकेंद्रीकरण, प्रतिनिधिमंडल से कहीं आगे जाता है और यह सिर्फ शीर्ष प्रबंधन के काम के बोझ को राहत देने के उद्देश्य से नहीं है। विकेंद्रीकरण इससे कहीं अधिक है। यह नया 'संविधान' और नया आदेश सिद्धांत बनाता है। इसे संघवाद के साथ बराबर किया जा सकता है। उन्होंने कहा, "एक संघीय संगठन में, स्थानीय प्रबंधन को अपने स्वयं के स्थानीय व्यवसाय स्थापित करने वाले निर्णयों में भी भाग लेना चाहिए, और अपने स्वयं के अधिकार की सीमा निर्धारित करनी चाहिए।

स्वचालित रूप से उन्हें मूल नीति पर चर्चा और निर्णय में लाया जाएगा। ”उनके विचार में, महासंघ (i) अपने उचित कार्यों के लिए खुद को समर्पित करने के लिए शीर्ष प्रबंधन को स्वतंत्र करता है; (ii) ऑपरेटिंग लोगों के कार्यों और जिम्मेदारियों को परिभाषित करता है; (iii) परिचालन नौकरियों में उनकी सफलता और प्रभावशीलता को मापने के लिए यार्डस्टिक बनाता है और (iv) विभिन्न इकाइयों के प्रबंधकों को शीर्ष प्रबंधन की समस्याओं और कार्यों में ऑपरेटिंग स्थिति में रहते हुए निरंतरता की समस्या को हल करने में मदद करता है।

4. प्रबंधन के कार्य:

ड्रूकर के अनुसार, प्रबंधन अपने संस्थान का अंग है। इसका अपने आप में कोई कार्य नहीं है और न ही इसका कोई अस्तित्व है। प्रबंधन उस संस्थान से तलाक लेता है जो सेवा करता है, प्रबंधन नहीं है। वह अपने कार्यों के माध्यम से प्रबंधन देखता है। तीन कार्य समान रूप से महत्वपूर्ण हैं, लेकिन अनिवार्य रूप से भिन्न हैं, किस प्रबंधन को कार्य करने के लिए संस्था को सक्षम करने के लिए और अपने व्यवसाय, अस्पताल या अस्पताल के विशिष्ट उद्देश्य और मिशन को पूरा करने के लिए प्रदर्शन करना है। विश्वविद्यालय; (ii) कार्य को उत्पादक बनाना और प्राप्त करने वाला कार्यकर्ता; और (iii) सामाजिक प्रभावों और सामाजिक जिम्मेदारियों का प्रबंधन। इन तीनों कार्यों को एक ही प्रबंधकीय कार्रवाई के भीतर एक साथ किया जाता है।

ड्रूकर के अनुसार, प्रबंधक को एक सक्षम प्रशासक होने के साथ-साथ कल्पनाशील उद्यमी भी होना चाहिए। उसे पहले से मौजूद है और पहले से ही जाना जाता है का प्रबंधन और सुधार करना है। उसे कम या मंद परिणामों वाले क्षेत्रों से संसाधनों को पुनर्निर्देशित करना होता है जो उच्च या बढ़ते परिणामों के क्षेत्रों में होते हैं। उसे सभी प्रकार के कार्यों को अत्यंत सावधानी और दक्षता के साथ करना होता है। उसे उद्देश्य निर्धारित करना, समस्याओं का विश्लेषण करना, निर्णय लेना और संगठित करना और प्रेरित करना है। ड्रयूकर ने प्रेरणा और संचार को एक साथ रखा है। वह नियंत्रण के बजाय 'माप' शब्द का उपयोग करता है। Drueker ने उद्देश्य समारोह की स्थापना के लिए बहुत महत्व दिया है और आठ क्षेत्रों की पहचान की है जहां प्रदर्शन के उद्देश्य निर्धारित किए जाने चाहिए। ये क्षेत्र हैं: मार्केट स्टैंडिंग, इनोवेशन, उत्पादकता, भौतिक और वित्तीय संसाधन, लाभप्रदता, प्रबंधक प्रदर्शन और विकास, कार्यकर्ता प्रदर्शन और रवैया और सार्वजनिक जिम्मेदारी।

5. उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन:

उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन की अवधारणा को प्रबंधन के अनुशासन में पीटर एफ। ड्रकर के प्रमुख योगदानों में से एक माना जाता है। उन्होंने इस अवधारणा को 1954 में अपने शास्त्रीय काम, द प्रैक्टिस ऑफ मैनेजमेंट में पेश किया। ड्रकर ने जोर दिया कि प्रत्येक कार्य के प्रदर्शन को पूरे व्यावसायिक उद्देश्यों की प्राप्ति के लिए निर्देशित किया जाना चाहिए। उन्होंने कहा है कि उद्देश्यों की आवश्यकता हर उस क्षेत्र में होती है जहाँ प्रदर्शन और परिणाम सीधे और व्यावहारिक रूप से व्यवसाय के अस्तित्व और संभावनाओं को प्रभावित करते हैं।

ड्रकर के अनुसार, मिज़ो एक दर्शन है। यह मानवीय क्रिया, मानव व्यवहार और मानव प्रेरणा की अवधारणा पर आधारित है। यह लागू होता है, 'भले ही प्रबंधक अपने स्तर के कार्य और किसी भी व्यावसायिक उद्यम के लिए चाहे वह बड़ा हो या छोटा। उद्देश्यों के द्वारा प्रबंधन, ड्रकर के शब्दों में, बाहर से नियंत्रण को प्रतिस्थापित करता है और प्रबंधक को कार्रवाई करने के लिए प्रेरित करता है क्योंकि 'कोई उसे कुछ करने के लिए कहता है या उसे करने के लिए उससे बात करता है लेकिन क्योंकि उसके कार्य की उद्देश्य की जरूरतों ने उसे लिया है।

6. निरर्थकता और संगठनात्मक परिवर्तन:

ड्रकर ने समाज में तेजी से बदलाव की कल्पना की है और इसका संबंध 'निरर्थकता' से है। वह प्रौद्योगिकी के विकास की तीव्र गति और समाज पर इसके प्रभाव से मनाया जाता है। उनका मत है कि परिवर्तन अपरिहार्य है और वह परिवर्तन का प्रतिरोध नहीं करता है। व्यवहारिक और भौतिक विज्ञान में ज्ञान के विस्फोट और प्रौद्योगिकी में तेजी से बदलाव के कारण, आने वाली चीजों के आकार का अनुमान लगाना लगभग असंभव है। हम केवल ऐतिहासिक संभावना में असंतोष की प्रकृति को समझने की कोशिश कर सकते हैं और बदलावों का सामना करने के लिए जीवन का एक दर्शन विकसित कर सकते हैं और उन्हें एक बेहतर समाज के निर्माण के लिए चुनौतियों के रूप में ले सकते हैं।