मेरिट रेटिंग: तरीके, फायदे और सीमाएँ

मेरिट रेटिंग: तरीके, फायदे और सीमाएँ!

हर चिंता चाहे वह बड़ी हो या छोटी, एक योग्यता रेटिंग कार्यक्रम होना चाहिए। नियोक्ता का एकमात्र विकल्प प्रदर्शन मूल्यांकन की विधि का चयन करना है। एक व्यवस्थित योग्यता रेटिंग कार्यक्रम में आकस्मिक, अव्यवस्थित या बेतरतीब मूल्यांकन पर कई फायदे हैं।

योग्यता-मूल्यांकन के तरीके नौकरी-मूल्यांकन विधियों के समान हैं। ये नीचे दिए गए हैं:

1. रैंकिंग:

इस पद्धति के तहत, किसी विशिष्ट कारकों पर विचार किए बिना एक आदमी की तुलना अन्य सभी के साथ की जाती है। सबसे ऊपर और सबसे खराब प्रदर्शन में सबसे निचले पायदान पर रखकर एक रैंक तैयार की जाती है। यह विधि सरल है और छोटे पैमाने पर चिंताओं के मामले में उपयुक्त है।

हालाँकि, विधि निम्नलिखित सीमाओं के अधीन है:

(ए) यह मुश्किल ही नहीं बल्कि पूरे पुरुषों के साथ एक पूरे आदमी की तुलना करना असंभव है।

(b) जब कोई रैंक तैयार की जाती है, तो रैंक क्रम में सूचीबद्ध दो व्यक्तियों के बीच अंतर जानना संभव नहीं है।

उपरोक्त सीमाओं को कुछ हद तक दूर किया जा सकता है अगर युग्मित तुलना पद्धति का पालन किया जाता है। यहां एक कर्मचारी के प्रदर्शन की तुलना हर दूसरे कर्मचारी के साथ पूरे पुरुषों के बजाय व्यक्तिगत रूप से की जाती है। इस विधि के तहत तुलना की कुल संख्या इस प्रकार होगी:

n (nl) / 2

एन व्यक्तियों की संख्या की तुलना करता है। ऐसी तुलनाओं के आधार पर तैयार की गई रैंक निश्चित रूप से साधारण रैंक से बेहतर होगी। मान लीजिए कि पंद्रह कर्मचारी हैं, तो पर्यवेक्षक को 105 तुलनाएँ करनी होंगी यानी 15 (15-1) / 2। यदि कर्मचारियों की संख्या कम है, तो विधि उपयुक्त है।

2. ग्रेडिंग:

इस पद्धति के तहत, कर्मचारियों के प्रदर्शन का मूल्यांकन कुछ ग्रेड जैसे खराब, अच्छा, बहुत अच्छा, उत्कृष्ट या उत्कृष्ट, संतोषजनक या असंतोषजनक के खिलाफ किया जाता है। ग्रेड जो उसके प्रदर्शन का वर्णन करता है, उसे आवंटित किया जा सकता है।

3. ग्राफिक तराजू:

इस पद्धति के तहत, कुछ विशिष्ट कारकों के खिलाफ एक कर्मचारी के प्रदर्शन का मूल्यांकन किया जाता है। प्रत्येक कारक के लिए पांच डिग्री या तराजू स्थापित किए जाते हैं और प्रत्येक डिग्री को परिभाषित किया जाता है। यह पद्धति मेरिट रेटिंग में सबसे अधिक उपयोग की जाती है और सबसे पुरानी भी है।

चुने जाने वाले कारक दो प्रकार के होते हैं:

(1) कर्मचारी की विशेषताएँ, पहल, सीखने की क्षमता, निर्भरता, आदि, और

(२) कर्मचारी के योगदान, उत्पादन की गुणवत्ता और मात्रा, सुरक्षा रिकॉर्ड, आदि।

उदाहरण के लिए, मेरिट रेटिंग के लिए चुने गए चार कारक हो सकते हैं ???? a) आउटपुट की गुणवत्ता। (b) आउटपुट की मात्रा (c) निर्भरता (d) सहयोगियों और वरिष्ठों के प्रति दृष्टिकोण।

तराजू या डिग्री का निर्माण निम्नानुसार किया जा सकता है:

कार्य की गुणवत्ता खराब मेला बहुत अच्छा उत्कृष्ट:

आमतौर पर आर्क के ऊपर चर्चा की गई चार के अतिरिक्त योग्यता रेटिंग के लिए विचार किए जाने वाले अन्य कारक: सहयोग, व्यक्तित्व, स्वास्थ्य, उपस्थिति, नौकरी का ज्ञान, पहल, सुरक्षा, विकास की क्षमता।

प्रत्येक कारक के लिए हम ऊपर बताए अनुसार पाँच डिग्री का नाम दे सकते हैं। इस विधि का महत्वपूर्ण हिस्सा है, इसलिए, कारकों और उनकी डिग्री का निर्धारण। इन डिग्रियों के लिए निम्नलिखित परिभाषाएँ दी जा सकती हैं:

गरीब — आलसी, अपने काम में दिलचस्पी नहीं रखता।

फेयर- अपने काम में बिना किसी रुचि के अपना काम करता है।

अच्छा है - ब्याज के साथ अपना काम करता है।

वी। गुड- गुड कीन कर्मचारी।

उत्कृष्ट - असाधारण रूप से मेहनती।

यह बताया जा सकता है कि यह तरीका जॉब इवैल्यूएशन के 'प्वाइंट सिस्टम' जैसा है। एक कर्मचारी की रेटिंग 0 से 20 तक टिक या निशान लगाकर की जा सकती है, खराब 0 अंक के लिए और उत्कृष्ट 20 अंकों के लिए।

4. मैन-टू-मैन तुलना:

यह विधि नौकरी-मूल्यांकन की कारक-तुलना पद्धति से मिलती जुलती है। इस पद्धति के तहत प्रत्येक कारक के लिए कुछ प्रमुख कर्मियों का चयन किया जाता है (जिसमें पहल, नेतृत्व, निर्भरता, सुरक्षा आदि शामिल हो सकते हैं) अन्य कर्मचारियों की तुलना एक समय में एक कारक पर विचार करके इन प्रमुख कर्मियों से की जाएगी।

मुख्य पुरुषों को चुनने में कठिनाई के कारण प्रदर्शन मूल्यांकन में इस पद्धति का बहुत अधिक उपयोग नहीं किया जाता है।

5. जाँच सूची:

रेटर के पूर्वाग्रह या पूर्वाग्रह को कम करने के लिए, इस पद्धति के तहत योग्यता रेटिंग वास्तव में मानव संसाधन विभाग द्वारा की जाती है। पर्यवेक्षक बस रिपोर्ट करता है। वर्णनात्मक वाक्यांशों की एक श्रृंखला के खिलाफ 'हां' या 'नहीं' डालकर कर्मचारी का प्रदर्शन। दर इन सवालों के भार के बारे में पता नहीं है, लेकिन वह निश्चित रूप से सकारात्मक और नकारात्मक सवालों के बीच अंतर कर सकते हैं।

निम्नलिखित सूची सूची बयानों का नमूना है:

प्रशासनिक और पर्यवेक्षी कर्मियों के लिए अलग-अलग चेकलिस्ट हैं। यह विधि सरल नहीं है। चेक लिस्ट विधि का मुख्य नुकसान यह है कि कर्मचारी के गुणों या कमियों पर लागू कई वाक्यांशों को इकट्ठा करना, विश्लेषण करना और वजन करना बहुत मुश्किल है।

6. मजबूर पसंद विवरण:

आमतौर पर चूहे कर्मचारियों को 'औसत' श्रेणी में रखने की कोशिश करते हैं क्योंकि उन्हें आगे स्पष्टीकरण की आवश्यकता नहीं होती है। इस पद्धति के तहत, दर को एक जोड़े के बयान में से एक कथन का चयन करने के लिए मजबूर किया जाता है, हालांकि दोनों लागू हो सकते हैं या उसके लिए लागू नहीं हो सकते हैं।

संयुक्त राष्ट्र के अनुकूल बयानों की एक जोड़ी इस प्रकार हो सकती है:

(ए) वादे करता है कि वह जानता है कि वह पूरा नहीं कर सकता।

(b) कुछ कर्मचारियों के पक्ष को दर्शाता है।

उसे कम से कम एक चुनना होगा, हालांकि कर्मचारी पर कोई भी लागू नहीं हो सकता है।

सकारात्मक कथन इस प्रकार हो सकते हैं:

(a) नए विचारों का निरंतर प्रवाह है।

(b) सावधानीपूर्वक निर्णय दिखाता है।

ये दोनों कथन लागू हो सकते हैं, फिर भी रेटर को केवल एक कथन का चयन करना होगा। इस प्रकार, रैटर के पूर्वाग्रह या पूर्वाग्रह (प्रभामंडल प्रभाव) को इस पद्धति के तहत योग्यता रेटिंग से समाप्त किया जा सकता है।

हालाँकि, यह प्रणाली निम्नलिखित सीमाओं के कारण लोकप्रिय नहीं है:

(a) विभिन्न कथनों से जुड़े मूल्यों को गुप्त रखना बहुत कठिन है।

(ख) रोटर आमतौर पर इस पद्धति को बताता है क्योंकि वह एक निर्णय लेने के लिए मजबूर होता है जिसे वह नहीं बनाना चाहता है।

(c) यह विधि असंतोषजनक है। दोनों विधि और दर इस विधि को नापसंद करते हैं,

7. महत्वपूर्ण घटनाओं का चयन:

निर्णायक या महत्वपूर्ण परिस्थितियों के दौरान एक कर्मचारी का कार्य या आचरण रेटर द्वारा दर्ज किया जाता है। इन महत्वपूर्ण घटनाओं का सावधानीपूर्वक विश्लेषण किया जाता है और कर्मचारियों के व्यवहार या गुणों का ध्यानपूर्वक मूल्यांकन किया जाता है।

ऐसी घटनाओं के कुछ उदाहरण निम्नलिखित हैं:

1. फैक्ट्री में दुर्घटना होने पर परेशान या घबरा गए।

2. इनकार पदोन्नति या प्रशिक्षण के अवसर।

3. काम के तरीकों में सुधार का सुझाव दिया।

4. अपने कार्यकर्ताओं के साथ सहयोग नहीं किया।

5. संघ शिकायत का उत्कृष्ट उत्तर दिया।

6. अपने साथी कार्यकर्ता को अपनी शिकायत वापस लेने के लिए राजी किया।

8. मजबूर वितरण विधि:

जहां बड़ी संख्या में कर्मचारी हैं, रोटर को सभी कर्मचारियों को इस तरह से रेट करने के लिए कहा जा सकता है:

गरीब 10%

औसत 25%

मेला 35%

अच्छा 20%

उत्कृष्ट 10%

आम तौर पर रैटर कर्मचारियों को गरीब या उत्कृष्ट के रूप में रेट नहीं करना चाहता है क्योंकि दोनों मामलों में, उसे रेटिंग को सही ठहराने के लिए कारण देना होगा। इसलिए रेटिंग आम तौर पर औसत के आसपास होती है!। इस पद्धति के तहत, दर को ऊपर बताए अनुसार सभी कर्मचारियों को कुछ श्रेणियों में वितरित करने के लिए मजबूर किया जाता है।

मेरिट रेटिंग के लाभ इस प्रकार हैं:

(ए) यह कर्मचारियों के मूल्य का न्याय करने के लिए एक वैज्ञानिक आधार प्रदान करता है। वे अपने प्रदर्शन में सुधार करने की कोशिश करते हैं अगर यह नियोक्ता की संतुष्टि तक नहीं है।

(b) यह कर्मचारियों के प्रमोशन, डिमोशन, ट्रांसफर या समाप्ति जैसे फैसलों के लिए एक आधार प्रदान करता है। पदोन्नति के लिए बेहतर व्यक्तियों का चयन किया जाता है। कर्मचारियों के व्यवस्थित मूल्यांकन को एक स्थायी रिकॉर्ड के रूप में भी रखा जाता है।

(c) यह कुशल और अकुशल श्रमिकों के बीच अंतर करने में मदद करता है। इस तरह, यह चयन प्रक्रिया में दोषों का खुलासा करता है। जो कर्मचारी मिसफिट हैं उन्हें स्पॉट किया जा सकता है और उनके खिलाफ उचित कार्रवाई की जा सकती है।

(d) श्रमिकों को वेतन में वृद्धि दी जा सकती है यदि उनका प्रदर्शन अच्छा है। यह स्पॉट निर्णय से बचने में प्रबंधन की मदद करता है और इसे नियोजित निर्णयों के साथ बदल देता है।

(ई) उद्देश्य योग्यता रेटिंग कर्मचारियों के बीच विश्वास का विकास करती है यदि मूल्यांकन के तरीके व्यवस्थित और निष्पक्ष हैं। श्रमिकों के बीच, प्रतियोगिता की भावना बढ़ी हुई आउटपुट या बेहतर प्रदर्शन के परिणामस्वरूप विकसित होती है।

(च) यह एक कार्यशील वातावरण बनाने में मदद करता है जिसमें नियोक्ता- कर्मचारी संबंधों में सुधार होता है। अनुकूल रेटिंग प्राप्त करने के लिए अधीनस्थ प्रेरित होते हैं और कड़ी मेहनत करते हैं।

(छ) यह किसी कर्मचारी को उत्तेजित करने और विकसित करने में भी मदद करता है क्योंकि यह कर्मचारियों की कमजोरी को इंगित करता है। कर्मचारियों की प्रशिक्षण जरूरतों को जाना जा सकता है और प्रशिक्षण कार्यक्रम तदनुसार तैयार किए जा सकते हैं।

(ज) एक व्यवस्थित मूल्यांकन बेहतर पर्यवेक्षकों और अधिकारियों को भी विकसित करता है। मेरिट-रेटिंग रिपोर्ट के आधार पर, शीर्ष प्रबंधन ऐसे अधिकारियों की क्षमता का अनुमान लगा सकता है जो ऐसी रिपोर्ट लिख रहे हैं।

हालांकि, एक छोटी सी चिंता के मामले में औपचारिक योग्यता-रेटिंग नहीं हो सकती है क्योंकि अनौपचारिक रेटिंग सभी वांछित जानकारी प्रदान कर सकती है। बड़े पैमाने पर चिंता की स्थिति में, नियोक्ता और कर्मचारी दोनों एक व्यवस्थित प्रदर्शन मूल्यांकन से लाभान्वित होते हैं।

योग्यता रेटिंग की सीमाएं:

1. हेलो प्रभाव:

केवल एक कारक के आधार पर कर्मचारी को रेट करने की प्रवृत्ति है।

इसे 'सम्मिश्रण प्रवृत्ति' के रूप में भी जाना जाता है। यदि रैटर पाता है कि आदमी एक कारक में अच्छा है तो वह उसे अन्य सभी कारकों में अच्छा कर सकता है।

2. मानकों में स्पष्टता:

प्रत्येक रैटर परिणाम के साथ अपने मानकों को लागू कर सकता है कि अंतिम रेटिंग की तुलना नहीं की जा सकती है। उदाहरण के लिए, एक रैटर सोच सकता है कि 'संतोषजनक' रेटिंग 'उत्कृष्ट' से बेहतर है।

3. दक्षता या कठोरता:

लीनियर रैटर उच्च रेटिंग देते हैं जबकि सख्त रैटर हमेशा कम रेटिंग देते हैं। इसलिए, दो चूहे के बीच रेटिंग का एक बड़ा अंतर है। एक पर्यवेक्षक महसूस कर सकता है कि कम रेटिंग श्रमिकों से निपटने में अपनी कमजोरी को दर्शा सकती है।

4. केंद्रीय प्रवृत्ति:

आमतौर पर चूहे कर्मचारियों का मूल्यांकन औसत श्रेणी में रखकर करते हैं, हालांकि कुछ पैमानों के चरम सिरों पर गिर सकते हैं, उत्कृष्ट या खराब।

5. उच्च वेतन वाले नौकरियों का प्रभाव:

आमतौर पर ऐसे व्यक्ति को उच्च रेटिंग देने की प्रवृत्ति होती है जो उच्च वेतन वाली नौकरी कर रहा हो। मेरिट रेटिंग का नौकरी के लायक (जो कि नौकरी मूल्यांकन का विषय है) से कोई लेना-देना नहीं है।

6. विभिन्न धारणाएँ:

यहां तक ​​कि अगर कोई व्यक्ति प्रदर्शन के मूल्यांकन में एक निष्पक्ष रोटर बनने की कोशिश करता है, तो वह भिन्न धारणाओं के कारण पूर्वाग्रह को समाप्त नहीं कर सकता है। कुछ अचेतन कारक जैसे कि दौड़, जाति और पंथ आदि, प्रभाव योग्यता रेटिंग। यदि कोई प्रबंधक, जो कम योग्य है, अपने अधीनस्थ का मूल्यांकन करता है जो अधिक या बेहतर योग्य है, तो योग्यता रेटिंग उचित नहीं हो सकती है। ऊपर बताई गई मेरिट-रेटिंग की सीमाओं को रैटर्स को शिक्षित और प्रशिक्षित करके कुछ हद तक समाप्त किया जा सकता है।