बाजार प्रविष्टि रणनीतियाँ - समझाया गया!

जब एक नए उत्पाद बाजार में प्रवेश करने का निर्णय लिया जाता है, तो प्रवेश रणनीति महत्वपूर्ण हो जाती है। तालिका 8.9 सात वैकल्पिक रणनीतियों और उनके फायदे और नुकसान को संक्षेप में बताती है। सबसे आम प्रवेश मार्ग आंतरिक विकास और अधिग्रहण हैं।

एक नए व्यवसाय को आंतरिक रूप से विकसित करने का अर्थ है कि अवधारणा, रणनीति और टीम को मौजूदा अधिग्रहित व्यवसाय द्वारा प्रतिनिधित्व सीमा, देयता या अधिग्रहण लागत के बिना बनाया जा सकता है। देवनहाम्स जेवी (चित्र 8.23) के माध्यम से भारतीय परिवेश में खरीदारी का नया अनुभव कैसे ला रहे हैं, इसे देखें।

पंचशील डेवलपर्स, विश्व स्तर के इस्पात भवनों और तकनीकी पार्कों के प्रमुख डिजाइनरों और वास्तुकारों के साथ ज्ञान अर्थव्यवस्था कैसे विकसित हो रही है, इसे देखें। उनका नवीनतम विज्ञापन अभियान उन कंपनियों को सूचीबद्ध करता है जिनके लिए उन्होंने बैंगलोर में भवन का निर्माण किया है (चित्र 8.24)।

A. संयुक्त उद्यम:

जब विदेशी निवेशक स्थानीय व्यवसाय या एक उद्योग शुरू करने के लिए स्थानीय निवेशक के साथ हाथ मिलाता है जिसमें वे संयुक्त स्वामित्व और नियंत्रण साझा करते हैं, तो पहलुओं को संयुक्त उद्यम कहा जाता है। दूसरे शब्दों में एक संयुक्त उद्यम दो-तकनीकी और भावनात्मक साझेदारी है।

तकनीकी पक्ष में साझेदार योगदान, लाभ, और इसी तरह साझा करते हैं। भावनात्मक पक्ष में, सहकारी प्रयास की भावना है। एक संयुक्त उद्यम की स्थापना स्वदेश या किसी विदेशी देश में की जा सकती है। ऐसे कई तरीके हैं जिनमें संयुक्त उद्यम शुरू किया जा सकता है।

1. एक नया व्यवसाय या उद्योग बनाया जा सकता है।

2. विदेशी चिंता मौजूदा स्थानीय कंपनी में निवेश कर सकती है।

3. एक स्थानीय कंपनी विदेशी कंपनी के मौजूदा संचालन में रुचि प्राप्त कर सकती है।

वैश्विक उदारीकरण के साथ-साथ भारत में सुधार प्रक्रिया की उभरती हुई प्रवृत्ति ने घरेलू व्यापार फर्मों के लिए कारोबारी माहौल में काफी बदलाव किया है। राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था अधिक से अधिक अन्योन्याश्रित और एकीकृत होती जा रही है, यहां तक ​​कि विश्व अर्थव्यवस्था और व्यवसाय भी तेजी से वैश्विक हो रहे हैं।

अंतर्राष्ट्रीय व्यापार विश्व उत्पादन की तुलना में तेजी से बढ़ रहा है और अंतर्राष्ट्रीय पोर्टफोलियो निवेश और इक्विटी ट्रेडिंग भी बढ़ रहे हैं। इसने भारतीय कंपनियों के लिए वैश्विक स्तर पर निवेश करने के लिए नए रास्ते खोले हैं और इसके परिणामस्वरूप 18 देशों में 66.84 करोड़ रुपये की इक्विटी भागीदारी के साथ 66 पूर्ण स्वामित्व वाली सहायक कंपनियों की स्थापना की गई थी।

जैसे-जैसे भारत आर्थिक सुधारों के सत्रहवें वर्ष में आता है, कुछ चीजें स्पष्ट होती जा रही हैं। वैश्वीकरण, उदारीकरण और निजीकरण (GLIP) भारतीय आर्थिक संरचना के तीन स्तंभ हैं। नया पर्यावरण विलय और अधिग्रहण की सुविधा देता है, विविधीकरण बाजार संचालित है, बहुराष्ट्रीय कंपनियां अपने भारतीय उद्यमों और जेवी में बहुमत हासिल करती हैं।

1. संयुक्त उद्यमों का मूल्यांकन:

एक संयुक्त उद्यम तभी उचित है जब:

(i) एक कंपनी के पास अपने अंतर्राष्ट्रीय परिचालन के विस्तार के लिए संसाधनों की कमी है।

(ii) एक कंपनी एक विदेशी बाजार में प्रवेश करना चाहती है जहाँ पूर्ण स्वामित्व वाली गतिविधियाँ प्रतिबंधित हैं।

(iii) कोई कंपनी बाजार की स्थिति या स्थानीय साझेदार या सस्ते श्रम या कच्चे माल के प्रबंधन कौशल का उपयोग करना चाहती है।

(iv) उद्यम की सफलता के लिए परियोजना पर पूर्ण नियंत्रण आवश्यक नहीं है, भाग नियंत्रण पर्याप्त हो सकता है।

2. विदेश में भारतीय उपक्रमों के सामने समस्याएँ:

भारतीय कंपनियों के कुछ संयुक्त उपक्रम निम्नलिखित कारणों से विफल रहे:

(i) बाजार की संभावनाओं का अनुमान लगाने में असमर्थता

(ii) सही भागीदारों का चयन करने में विफलता

(iii) स्थानीय साझेदारों से बाद में वापस आना और भारतीय भागीदारों द्वारा आपूर्ति की जाने वाली तकनीक की गैर-मंजूरी

(iv) अथक मूल्य प्रतियोगिता

(v) विपणन वातावरण में समायोजन बहुत कठिन है

(vi) खराब परियोजना प्रबंधन

(vii) संगठन के प्रबंधन में खराब परिचालन नियंत्रण और प्रतिबद्धता और पेशेवर दृष्टिकोण की कमी

बी विलय और अधिग्रहण :

विलय और अधिग्रहण (एम एंड ए) एक ऐसा क्षेत्र है जो सभी कंपनियों को अतिरिक्त लाभ और संचालन के अपने क्षेत्र के विस्तार के कारण अभी दिलचस्पी है। एम एंड ए में रुचि रखने वाली कंपनी संगठन में अच्छी संगतता और प्रशंसनीय रूप से दिखती है।

यदि वे उन्हें निवेश के लायक पाते हैं तो वे उस व्यवसाय का अधिग्रहण करने के लिए किसी भी कीमत का भुगतान करेंगे। मानव संसाधन भी विलय और अधिग्रहण में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। वर्ष 2007 में 154.7 प्रतिशत की प्रभावशाली वृद्धि से पता चलता है कि भारत का कॉर्पोरेट स्वास्थ्य (तालिका 8.10) कितना गतिशील और समृद्ध है।

1. भारत में एमएंडए के प्रमुख उद्देश्य निम्नानुसार हैं:

(i) विकास, अर्थात।, जो विकास के विपरीत 'तात्कालिक' है। (विलय और अधिग्रहण के माध्यम से सन फार्मा की रणनीति बढ़ती गई है)।

(ii) बढ़ी हुई बिक्री और मुनाफे के अलावा बाजार में हिस्सेदारी, अपने डीलरों, आपूर्तिकर्ताओं और उपभोक्ताओं के संबंध में कंपनी की सौदेबाजी की स्थिति में सुधार करती है। (TOMCO के साथ HLL विलय बिंदु में एक मामला है)।

(iii) एक क्षमता या क्षमता का अधिग्रहण (एक अच्छे वितरण नेटवर्क या आर एंड डी टीम की तरह)। (आईसीआईसीआई ने अपने खुदरा नेटवर्क और जमाकर्ता आधार को प्राप्त करने के लिए आईटीसी क्लासिक के साथ विलय कर लिया)।

(iv) नए बाजारों / उत्पाद खंडों में प्रवेश (रैनबैक्सी चिकित्सीय और त्वचाविज्ञान क्षेत्रों में प्रवेश करना चाहता था, जिसमें क्रॉस लैंड के पास सफल ब्रांड थे।)

(v) भारतीय बाजार में प्रवेश (विनिर्माण सुविधाओं / वितरण नेटवर्क, विनियामक आवश्यकताओं आदि के लिए पहुँच प्राप्त करने के लिए)।

(vi) धनराशि तक पहुंच: लक्ष्य कंपनी धन के ढेर पर बैठी हो सकती है, जिसे तुरंत इसकी आवश्यकता नहीं हो सकती है (टीडीपीएल सन फार्मा के साथ विलय हो गया क्योंकि उसके पास नए उत्पाद लॉन्च करने के लिए धन नहीं था)।

(vii) कर लाभ: एलएंडटी ने अपने एसबीयू को बदलने के लिए यह रणनीति अपनाई और अंत में इसका नाम अल्ट्राटेक कर दिया।

2. एम एंड एस को प्रभावित करने वाले कारक:

कुछ कारक, जो एक क्षेत्र में पुनर्गठन गतिविधि को प्रभावित करते हैं, ऐसा प्रतीत होता है:

(i) उत्पाद की क्षमता और मांग के बीच अंतर के रूप में मापा गया उद्योग में अधिक क्षमता।

(ii) चार फर्म सघनता अनुपात और उद्योग में खिलाड़ियों की संख्या से मापा जाने वाला विखंडन।

(iii) उद्योग में प्रचलित इक्विटी पर रिटर्न द्वारा मापा गया कम लाभप्रदता।

(iv) पिछले पांच वर्षों में सीएजीआर की तुलना में बिक्री में वृद्धि से मापा गया उद्योग में मांग में कमी या मंदी।

(v) चार साल की अवधि के लिए औसत बिक्री वृद्धि के रूप में मापा गया उत्पाद जीवन चक्र में चरण।

(vi) विदेशी खिलाड़ियों के प्रवेश जैसे अन्य कारक, जो जेवी मार्ग लेना पसंद कर सकते हैं।

इसके अलावा एक क्षेत्र के लिए विशिष्ट कारक हो सकते हैं जो इसे संरचना के लिए प्रवण बना सकते हैं। उदाहरण के लिए, चीनी उद्योग का नियंत्रण देश में उद्योग के पुनर्गठन की ओर जाता है।

सी। रणनीतिक गठबंधन:

सामरिक गठजोड़, अंतर-संगठनात्मक सहकारी रणनीतियों की अभिव्यक्ति, गठबंधन सहयोगियों द्वारा कौशल और संसाधनों की पूलिंग में सहयोग करने वाले फर्मों के रणनीतिक उद्देश्यों से जुड़े एक या अधिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए। पार्के प्रत्येक प्रवाहकत्त्व फर्म के कॉरपोरेट मिशन से जुड़े व्यक्तिगत लक्ष्यों की प्राप्ति के लिए स्वायत्त संगठनों से संसाधनों और / या शासन संरचनाओं का उपयोग करने वाले प्रवाह और लिंकेज को शामिल करते हुए रणनीतिक गठबंधन को 'अपेक्षाकृत स्थायी अंतर फर्म सहकारी व्यवस्थाओं' के रूप में परिभाषित करता है। मॉर्गन और हंट को इंट्रा- और अंतर-संगठनात्मक संबंधों के 10 अलग-अलग रूपों के रूप में पहचाना गया, जो संबंध विपणन के अध्ययन के लिए प्रासंगिक हैं।

ए। (ए) मध्यवर्ती ग्राहकों, और (बी) अंतिम ग्राहकों के साथ क्रेता साझेदारी।

ख। (ए) माल आपूर्तिकर्ताओं, और (बी) सेवा आपूर्तिकर्ताओं के साथ आपूर्तिकर्ता भागीदारी।

सी। (ए) प्रतियोगियों, (बी) गैर-लाभकारी संगठनों और (सी) सरकार के साथ पार्श्व साझेदारी।

घ। (A) विभिन्न व्यावसायिक इकाइयों, (b) कार्यात्मक विभागों, और (c) फर्म के कर्मचारियों के बीच आंतरिक साझेदारी।

1. रणनीतिक गठजोड़ बनाना: अंतर्निहित उद्देश्य:

फर्म के लिए उपलब्ध प्रमुख विकास विकल्पों में अंसॉफ के अवधारणा पर निर्माण, रणनीतिक गठबंधनों में एक फर्म के प्रवेश को अंतर्निहित उद्देश्यों को मोटे तौर पर निम्नलिखित के द्वारा बिक्री और / या लाभ वृद्धि के अवसरों को भुनाने के प्रयासों के रूप में जाना जा सकता है:

(i) अपने वर्तमान सेवा बाजारों में इसके वर्तमान उत्पाद प्रसाद को बढ़ावा देना

(ii) अपने वर्तमान उत्पादों के लिए नए बाजारों का विकास करना

(iii) अपने वर्तमान सेवा बाजारों के लिए नए उत्पादों का विकास करना

(iv) नए उत्पाद-बाज़ार डोमेन में प्रवेश करना जो या तो अपने वर्तमान उत्पाद-बाज़ार डोमेन से संबंधित या असंबंधित हैं

एक स्थानीय फर्म के साथ एक संयुक्त उद्यम विपणन और विनिर्माण में पूंजी और स्थानीय विशेषज्ञता प्रदान करके विदेशी परिचालन से जुड़े परिचालन और निवेश जोखिम को कम कर सकता है। टोयोटा किर्लोस्कर लिमिटेड भारत में एक सफल जेवी का एक विशिष्ट उदाहरण है क्योंकि मूल कंपनी ने अपनी रॉयल्टी का भुगतान करने के लिए साझेदार के लिए दस साल इंतजार किया।

संयुक्त प्रबंधन मुश्किल हो सकता है, हालांकि, खासकर यदि योगदान समय के साथ असमान बढ़ता है, यदि लक्ष्य और प्रबंधन शैली अलग-अलग हैं या यदि कोई प्रमुख भागीदार नहीं है। कम प्रतिबद्धता के साथ निर्यात और लाइसेंसिंग दो अन्य दृष्टिकोण हैं।

डी। व्यापार गठबंधन:

एक व्यावसायिक गठबंधन आम लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए दो या अधिक स्वतंत्र संगठनों के बीच एक निरंतर, औपचारिक व्यावसायिक संबंध है। यह परिभाषा कुछ सहमति-योग्य उद्देश्य के लिए दो या अधिक फर्मों के बीच किसी भी औपचारिक संगठनात्मक संबंध को शामिल करती है। यह अन्य फर्मों के साथ एक फर्म के बाहरी संबंधों को संदर्भित करता है जो मानक ग्राहक-आपूर्तिकर्ता या श्रम-प्रबंधन संबंधों और उद्यम पूंजी निवेश या अन्य हितधारक संबंधों से अधिक है, लेकिन एकमुश्त अधिग्रहण या विलय से कम है। उद्देश्य और पक्ष हैं, इसलिए, अनिश्चितता और विश्वास के समसामयिक आयाम हैं। उद्देश्य और पार्टियों को मापना आसान है, इसलिए हम उनका उपयोग करेंगे। पिछले अनुभाग में, हमने उद्देश्य और पार्टियों के दो अंतर्निहित आयामों के साथ व्यापार गठबंधन को परिभाषित किया।

इसे निम्नानुसार संकेतन-सहयोगी व्यक्त किया जा सकता है:

बिजनेस अलायंस = f {उद्देश्य, पार्टियां}

गठबंधन प्रकार, इसके गुणों और शासन संरचनाओं की एक वैचारिक समझ के लिए दो आयामों को आसानी से समझा जा सकता है। रणनीतिक उद्देश्य की डिग्री और गठबंधन भागीदारों के बीच प्रतिस्पर्धी प्रतिद्वंद्विता की डिग्री का प्रतिनिधित्व करने वाले वैक्टर के रूप में आयामों को प्रदर्शित करना भी संभव है।

प्रत्येक प्रकार के व्यवसाय (कार्टेल, सहकारी समितियां, प्रतिस्पर्धी गठबंधन, और सहयोगी उद्यम) के व्यवहार, आर्थिक और प्रबंधकीय परिणामों का अपना अनूठा सेट होने की संभावना है। इसलिए, इस प्रोफाइल को एक बेंचमार्क के रूप में उपयोग करना संभव है, जिसके खिलाफ प्रत्येक श्रेणी में एक विशिष्ट व्यापार गठबंधन के प्रदर्शन का न्याय करना है। तालिका 8.11 प्रत्येक व्यापार गठबंधन के लिए दस बेंचमार्क को सूचीबद्ध करता है।

ई। सही प्रविष्टि रणनीति का चयन:

रॉबर्ट और बेरी का सुझाव है कि सही प्रविष्टि रणनीति का चयन उत्पाद बाजार के साथ फर्म की परिचितता के स्तर पर निर्भर करता है। वे उत्पाद में सन्निहित दो आयामों, बाजार और प्रौद्योगिकी या सेवा के साथ परिचितता को परिभाषित करते हैं। उत्पाद में सन्निहित प्रौद्योगिकियों या सेवाओं की परिचितता के तीन स्तरों का एक समान सेट आगे सेट किया गया है (तालिका 8.12)।

कंपनी, जो विदेशी परिचालन को अपने समग्र विकास योजना के अभिन्न तत्व के रूप में देखती है, कंपनी से उद्देश्यों का एक बहुत अलग सेट स्थापित करेगी जो विदेशी कार्यों को अपने घरेलू लक्ष्यों का मात्र विस्तार मानती है। शोधकर्ताओं की एक टीम ने उन कंपनियों की पहचान की, जो दुनिया भर में मार्केटिंग रणनीतियों को जियोमैट्रिक के रूप में विकसित करने के लिए प्रतिबद्ध हैं, और फर्म जो घरेलू संचालन के निर्यात के रूप में विदेशी कार्यों को जातीय के रूप में देखते हैं।

एक ज्यामितीय कंपनी के लिए, प्राथमिक उद्देश्य यह निर्धारित कर रहा है कि बिना उपभोक्ता जरूरतों की पहचान करने और उनसे मिलने के लिए एक विदेशी बाजार में प्रवेश करना है या नहीं। लेकिन बाधाओं, राजनीतिक नियमों, रीति-रिवाजों और व्यावसायिक प्रथाओं में अंतर विदेशी कार्यों के लिए संसाधनों को आवंटित करने में जटिल होते हैं।

इस प्रकार, विदेशी अवसरों का मूल्यांकन करते समय बहुराष्ट्रीय कंपनियों को पर्यावरण संबंधी बाधाओं को ध्यान में रखना चाहिए। बाजार में प्रवेश की स्थापना के उद्देश्य निम्न हो सकते हैं: न्यूनतम बाजार आकार, बाजार में वृद्धि की क्षमता, स्वीकार्य टैरिफ बाधाएं, स्वीकार्य मूल्य नियंत्रण, प्राप्य उत्पाद मानक और राजनीतिक स्थिरता।

प्रबंधन को ऐसे मानदंडों पर देशों को रेट करना चाहिए और निर्धारित करना चाहिए कि क्या बाजार में प्रवेश अंतरराष्ट्रीय उद्देश्यों को पूरा करेगा। किसी भी मानदंड पर एक खराब रेटिंग का मतलब प्रवेश के खिलाफ निर्णय हो सकता है, भले ही उपभोक्ता जरूरतों के निर्धारित सेट को पूरा करने का अवसर मौजूद हो।

जातीय बाजार विदेशी बाजारों की स्थितियों की तुलना में घरेलू पर बाजार में प्रवेश पर अपने निर्णय को आधार बना सकता है। उदाहरण के लिए, यूनिट की लागत को कम करने के लिए अतिरिक्त क्षमता का उपयोग करना चाह सकते हैं। बाजार चयन का निर्णय यह निष्कर्ष निकाल सकता है कि केंद्रित बाजार, लक्ष्य बाजार, विभेदित या अविभाजित बाजार का चयन करना है या नहीं। लक्ष्य बाजार को किसी भी बाजार के रूप में जाना जा सकता है जो निर्माता को लक्ष्य बाजार का निर्णय लेने के बाद प्रवेश करने के लिए तैयार है; बाजार के फैसले में अगला कदम बाजार में प्रवेश का तरीका तय करना है।

बाजार में प्रवेश के प्रमुख प्रकार निम्नलिखित हैं:

निर्माता सीधे बाजार में प्रवेश करने का निर्णय ले सकता है वह अपने कर्मियों और संगठनात्मक बुनियादी ढांचे के साथ उपभोक्ताओं से संपर्क कर सकता है। जब ब्रांड स्थापित होता है तो निर्माता प्रमुख फर्मों के साथ व्यापक नेटवर्क के लिए जाएंगे।

फिर, प्रत्यक्ष निर्यात आसान हो जाता है। विदेशों में उत्पादों के वितरण के अनन्य अधिकारों को लेने वाले विदेशी देशों में बिक्री शाखाओं या सहायक कंपनियों की स्थापना करके भी प्रत्यक्ष निर्यात संभव है। अप्रत्यक्ष निर्यात बिचौलियों के माध्यम से उपभोक्ताओं तक पहुंचता है, जिन्हें अनुकूल परिस्थितियों में निर्माता द्वारा नियुक्त और संपर्क किया जा सकता है।

अप्रत्यक्ष निर्यात एक छोटी कंपनी के लिए अधिक उपयुक्त होता है क्योंकि निर्माता का समय और ऊर्जा बच जाती है क्योंकि वह परिवहन समस्याओं और अन्य गतिविधियों से मुक्त होता है। निर्माता ग्राहक देशों में बिचौलियों को नियुक्त करना पसंद कर सकते हैं क्योंकि उनके पास विदेशी बाजारों की पर्याप्त जानकारी है और वे सीधे ग्राहकों और उनके एजेंटों से संपर्क करने में सक्षम हैं। चूंकि वे ग्राहकों के देश में रहते हैं, इसलिए वे अपने ग्राहकों के साथ प्रभावी ढंग से व्यवहार कर सकते हैं। इसलिए निर्माता को उनकी कार्रवाई से लाभ होता है, हालांकि लागत अधिक होती है।

निर्माताओं की शाखाएँ और सहायक कंपनियां विदेशों में काम कर सकती हैं। वे विदेशी बाजारों से कच्चे माल खरीद सकते हैं और उन्हें निर्माता को भेज सकते हैं, जो विनिर्माण के बाद उपभोक्ताओं को वितरण के लिए विभिन्न देशों में अपनी शाखाओं में उत्पादों को वापस भेजते हैं।

रणनीतिक गठबंधन एक संयुक्त उद्यम से अलग है। नई कंपनी की कोई फंडिंग नहीं है, कोई संयुक्त स्टॉक होल्डिंग शामिल नहीं है, और गठबंधन के परिणामस्वरूप कोई नई कॉर्पोरेट इकाई नहीं बनी है। साझेदार व्यक्तिगत कंपनियों के रूप में काम करना जारी रखते हैं।

गठबंधन एक ही उद्योग की फर्मों या विभिन्न उद्योगों के सदस्यों के बीच बन सकता है। मार्केटिंग अलाउंस सबसे आम हैं। वे अक्सर वितरण और संवर्धन जैसे क्षेत्रों को कवर करते हैं। उदाहरण के लिए, आईबीएम, एप्पल और मोटोरोला वैश्विक स्तर पर अपने उत्पादों के विपणन के लिए एक रणनीतिक गठबंधन में आए हैं।

लाइसेंस एक बाजार में प्रवेश करने का एक और विकल्प है। विकसित तकनीक वाला निर्माता लाइसेंसिंग समझौतों के माध्यम से विदेशी बाजारों में प्रवेश कर सकता है। हिरा में, उन्हें विदेशी उत्पादकों से उत्पादन, वितरण और प्रतिस्पर्धा की समस्याओं से गुजरने के बिना लाइसेंस-शुल्क और अन्य लाभ मिलते हैं।

फ्रैंचाइजिंग लाइसेंसिंग का सबसे लोकप्रिय रूप है जिसमें फ्रेंचाइज़र मानक पैकेज सिस्टम और प्रबंधन प्रदान करता है। उत्पाद / ब्रांड के कई फायदों से लाइसेंस का लाभ होता है, जैसे कि बाजार ज्ञान, फंड और कर्मियों की भागीदारी फ्रेंचाइजी द्वारा प्रदान की गई स्थानीय जानकारी और निर्माता की तकनीकी और वित्तीय विशेषज्ञता के साथ। खुदरा और रेस्तरां व्यवसाय में मताधिकार संचालन दुनिया भर में विकसित हो रहे हैं; उदाहरण के लिए, मैकडॉनल्ड्स और केंटकी फ्राइड चिकन के भारत, जापान, इंग्लैंड, कनाडा और मैक्सिको में रेस्तरां हैं।