संगठनात्मक परिवर्तन के लिए पूरी गाइड

संगठनात्मक परिवर्तन के लिए पूरा गाइड!

संगठन के जीवन में परिवर्तन अपरिहार्य है। आज की कारोबारी दुनिया में, अधिकांश संगठन एक गतिशील और बदलते कारोबारी माहौल का सामना कर रहे हैं। उन्हें या तो बदलना चाहिए या मरना चाहिए, कोई तीसरा विकल्प नहीं है। संगठन जो परिवर्तन के साथ सीखते हैं और सामना करते हैं, वे पनपेंगे और पनपेंगे और ऐसा करने में असफल रहने वाले लोगों का सफाया हो जाएगा। प्रमुख ताकतें जो बदलाव लाती हैं वे न केवल वांछनीय हैं बल्कि अपरिहार्य हैं तकनीकी, आर्थिक, राजनीतिक, सामाजिक, कानूनी, अंतर्राष्ट्रीय और श्रम बाजार के वातावरण। के हालिया सर्वेक्षण

दुनिया भर के कुछ प्रमुख संगठनों ने दिखाया है कि सभी सफल संगठन पर्यावरण के साथ लगातार बातचीत कर रहे हैं और जरूरत के अनुसार अपने संरचनात्मक डिजाइन या दर्शन या नीतियों या रणनीतियों में बदलाव कर रहे हैं।

बार्नी और ग्रिफिन के अनुसार, "संगठनात्मक समस्याओं के लिए उद्धृत प्राथमिक कारण प्रबंधकों द्वारा परिवर्तन के लिए उचित रूप से प्रत्याशित या प्रतिक्रिया देने में विफलता है।" इस प्रकार, आज के संगठनों के आसपास के एक गतिशील समाज में, यह सवाल कि क्या परिवर्तन होगा प्रासंगिक नहीं रह गया है। । इसके बजाय, मुद्दा यह है कि प्रबंधक अपने संगठनों को व्यवहार्य और चालू रखने के प्रयास में रोज़ाना होने वाले परिवर्तनों के अपरिहार्य बैराज से कैसे निपटते हैं। अन्यथा संगठनों को जीवित रहना मुश्किल या असंभव लगेगा।

अर्थ और परिवर्तन की परिभाषा:

संगठनात्मक व्यवहार में अन्य अवधारणाओं के विपरीत, "परिवर्तन" शब्द को परिभाषित करने के लिए कई परिभाषाएं उपलब्ध नहीं हैं। बहुत ही सरल शब्दों में, हम कह सकते हैं कि परिवर्तन का मतलब है यथास्थिति में बदलाव या चीजों को अलग बनाना। "शब्द परिवर्तन किसी भी परिवर्तन को संदर्भित करता है जो किसी संगठन के समग्र कार्य वातावरण में होता है।"

एक अन्य परिभाषा को उद्धृत करने के लिए “जब कोई संगठनात्मक प्रणाली कुछ आंतरिक या बाहरी बल से परेशान होती है तो अक्सर परिवर्तन होता है। परिवर्तन, एक प्रक्रिया के रूप में, बस एक प्रणाली की संरचना या प्रक्रिया का संशोधन है। यह अच्छा या बुरा हो सकता है, अवधारणा केवल वर्णनात्मक है। "

परिवर्तन की प्रकृति:

उपरोक्त परिभाषाओं से, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि परिवर्तन की निम्नलिखित विशेषताएं हैं:

1. संगठन में आंतरिक और बाहरी दोनों बलों के दबाव से परिणाम बदलें। यह संगठन में मौजूदा संतुलन या यथास्थिति को परेशान करता है।

2. संगठन के किसी भी हिस्से में परिवर्तन पूरे संगठन को प्रभावित करता है।

3. परिवर्तन संगठन के विभिन्न भागों को गति और महत्व की डिग्री की अलग-अलग दरों को प्रभावित करेगा।

4. परिवर्तन लोगों, संरचना, प्रौद्योगिकी और संगठन के अन्य तत्वों को प्रभावित कर सकते हैं।

5. परिवर्तन प्रतिक्रियाशील या सक्रिय हो सकता है। जब बाहरी ताकतों के दबाव के कारण परिवर्तन लाया जाता है, तो इसे प्रतिक्रियात्मक परिवर्तन कहा जाता है। संगठनात्मक प्रभावशीलता को बढ़ाने के लिए प्रबंधन द्वारा सक्रिय परिवर्तन शुरू किया जाता है।

परिवर्तन के प्रकार:

परिवर्तन को मोटे तौर पर दो प्रकारों में वर्गीकृत किया गया है: सक्रिय परिवर्तन और प्रतिक्रियात्मक परिवर्तन।

सक्रिय परिवर्तन:

प्रोएक्टिव शब्द का अर्थ केवल प्रत्याशा में होता है। इसलिए सक्रिय परिवर्तन संगठन को प्रभावित करने वाली ताकतों में संभावित परिवर्तनों की प्रत्याशा में किए गए परिवर्तन को संदर्भित करता है। आग से लड़ने की स्थिति बनने से पहले ये संगठन बहुत बदलाव लाते हैं। इससे पहले कि वे ऐसा करने के लिए मजबूर हों, वे बदलाव को शामिल करते हैं। वास्तव में वे एक नियमित आधार पर परिवर्तन कार्यक्रम शुरू करते हैं ताकि अनम्यता से बचा जा सके।

प्रतिक्रियाशील परिवर्तन:

एक प्रतिक्रियात्मक परिवर्तन एक परिवर्तन को संदर्भित करता है जो तब किया जाता है जब संगठन आंतरिक या बाहरी कुछ कारकों द्वारा मजबूर किया जाता है। संगठन घटनाओं पर प्रतिक्रिया देता है और केवल तभी बदलने के लिए अपनाता है जब उन्हें ऐसा करने के लिए दबाया जाता है। अधिकांश पारंपरिक संगठन कार्रवाई के सामान्य पाठ्यक्रम का पालन करते हैं और तब तक बदलने के लिए अनिच्छुक होते हैं, जब तक कि यह सरकार या किसी अन्य प्राधिकरण द्वारा अनिवार्य या अनिवार्य न हो।

परिवर्तन के लिए बल:

आंतरिक और बाहरी दोनों तरह के कई कारक हैं जो संगठनात्मक कामकाज को प्रभावित करते हैं। इन कारकों में कोई परिवर्तन किसी संगठन में परिवर्तन की आवश्यकता है।

महत्वपूर्ण कारक निम्नानुसार हैं:

ए। बाहरी बल:

बाहरी वातावरण संगठनों को प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष रूप से प्रभावित करता है। संगठनों का ऐसे वातावरण में चर पर कोई नियंत्रण नहीं है। तदनुसार, संगठन पर्यावरण को नहीं बदल सकता है लेकिन पर्यावरण के साथ संरेखित करने के लिए खुद को बदलना होगा।

इनमें से कुछ कारक हैं:

1. प्रौद्योगिकी:

प्रौद्योगिकी प्रमुख बाहरी बल है जो परिवर्तन के लिए कहता है। नई तकनीक जैसे कंप्यूटर, टेलीकम्यूनिकेशन सिस्टम और लचीले विनिर्माण कार्यों को अपनाने से उन संगठनों पर गहरा प्रभाव पड़ता है जो उन्हें अपनाते हैं। प्रत्यक्ष पर्यवेक्षण के लिए कंप्यूटर नियंत्रण का प्रतिस्थापन प्रबंधकों और चापलूसी संगठनों के लिए व्यापक नियंत्रण के परिणामस्वरूप है। परिष्कृत सूचना प्रौद्योगिकी संगठनों को और अधिक प्रतिक्रियाशील बना रही है: दोनों संगठनों और उनके कर्मचारियों को अधिक अनुकूलनीय बनना होगा।

कई नौकरियों में फेरबदल किया जाएगा। व्यक्ति, जो नियमित, विशिष्ट और संकीर्ण नौकरी करते हैं, उन श्रमिकों द्वारा प्रतिस्थापित किए जाएंगे जो कई स्वादों का प्रदर्शन कर सकते हैं और निर्णय लेने में सक्रिय रूप से भाग ले सकते हैं। प्रबंधन को कर्मचारियों के प्रशिक्षण और शिक्षा में अपने निवेश को बढ़ाना होगा क्योंकि कर्मचारियों का कौशल अधिक तेजी से अप्रचलित हो रहा है। जापानी फर्मों ने तेजी से प्रगति की है क्योंकि वे नए तकनीकी नवाचारों को अपनाने में बहुत तेज हैं।

2. विपणन की स्थिति:

विपणन की स्थिति कोई अधिक स्थिर नहीं है। वे तेजी से बदलाव की प्रक्रिया में हैं क्योंकि ग्राहकों की जरूरतों, इच्छाओं और अपेक्षाओं में तेजी से और बार-बार बदलाव होता है। इसके अलावा, बाजार में कड़ी प्रतिस्पर्धा है क्योंकि बाजार हर दिन नए उत्पादों और नवाचारों से भरा हुआ है। विज्ञापन के नए तरीके ग्राहकों को प्रभावित करने के लिए उपयोग किए जाते हैं। आज उपभोक्तावाद की अवधारणा को काफी महत्व मिला है और इस प्रकार, उपभोक्ताओं को राजा के रूप में माना जाता है।

इसके अलावा, प्रतियोगिता में आज कुछ महत्वपूर्ण नए मोड़ हैं। परिवहन और संचार लागत में कमी और व्यापार के बढ़ते निर्यात उन्मुखीकरण के कारण अधिकांश बाजार जल्द ही अंतरराष्ट्रीय होंगे। वैश्विक अर्थव्यवस्था यह सुनिश्चित करेगी कि प्रतियोगियों के समुद्र के साथ-साथ पूरे शहर से आने की संभावना है। सफल संगठन वे होंगे जो प्रतियोगिता के जवाब में बदल सकते हैं। अगले दशक में प्रतिस्पर्धा के इन नए स्रोतों के लिए तैयार संगठन लंबे समय तक मौजूद नहीं रह सकते हैं।

3. सामाजिक परिवर्तन:

सामाजिक और सांस्कृतिक वातावरण भी कुछ परिवर्तनों का सुझाव देता है जिन्हें संगठनों को समायोजित करना है। शिक्षा, ज्ञान और बहुत सारे सरकारी प्रयासों के प्रसार के कारण बहुत सारे सामाजिक परिवर्तन होते हैं। सामाजिक समानता जैसे महिलाओं को समान अवसर, समान काम के लिए समान वेतन, ने प्रबंधन के लिए नई चुनौतियां पेश की हैं। प्रबंधन को अपने रोजगार, विपणन और अन्य नीतियों को आकार देने में कुछ सामाजिक मानदंडों का पालन करना पड़ता है।

4. राजनीतिक बल:

देश के भीतर और बाहर के राजनीतिक वातावरण का व्यवसाय पर विशेष रूप से अंतरराष्ट्रीय निगमों पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। अधिकांश देशों में व्यापार में सरकार का हस्तक्षेप बहुत बढ़ गया है। कॉरपोरेट सेक्टर को बहुत सारे कानूनों और विनियमों द्वारा नियंत्रित किया जाता है। संगठनों का राजनीतिक और कानूनी बलों पर कोई नियंत्रण नहीं है, लेकिन उन्हें इन बलों के दबाव को पूरा करने के लिए अनुकूलित करना होगा।

हमारे देश में, नई आर्थिक नीति ने काफी हद तक अर्थव्यवस्था को उदार बनाया है। व्यवसाय में सरकार के हस्तक्षेप को कम करने के लिए कई नियामक कानूनों में संशोधन किया गया है। एक संगठन विश्व राजनीति से भी प्रभावित होता है। विश्व की राजनीति में कुछ बदलाव जिन्होंने दुनिया भर में व्यापार को प्रभावित किया है जैसे कि जर्मनी का पुनर्मिलन, कुवैत पर इराक का आक्रमण और सोवियत संघ का टूटना।

B. आंतरिक बल:

आंतरिक बल बहुत अधिक हैं और उन्हें बड़े पैमाने पर सूचीबद्ध करना बहुत मुश्किल है।

हालांकि, प्रमुख आंतरिक कारणों को इस प्रकार समझाया गया है:

1. कार्य बल की प्रकृति:

समय बीतने के साथ कार्य बल की प्रकृति बदल गई है। विभिन्न पीढ़ियों द्वारा विभिन्न कार्य मूल्यों को व्यक्त किया गया है। श्रमिक जो 50 से अधिक आयु वर्ग में हैं वे अपने नियोक्ताओं के प्रति वफादारी करते हैं। अपने मध्य तीसवां दशक से मध्य चालीसवें वर्ष तक के कार्यकर्ता केवल खुद के प्रति वफादार होते हैं। श्रमिकों की सबसे युवा पीढ़ी अपने करियर के प्रति वफादार है।

कार्यबल की रूपरेखा भी तेजी से बदल रही है। श्रमिकों की नई पीढ़ी के पास बेहतर शैक्षिक योग्यता है; वे मानवीय मूल्यों और प्रबंधकों के प्रश्न प्राधिकरण पर अधिक जोर देते हैं। उनका व्यवहार भी बहुत जटिल हो गया है और संगठनात्मक लक्ष्यों की ओर अग्रसर करना प्रबंधकों के लिए एक चुनौती है। कर्मचारी का टर्नओवर भी बहुत अधिक है जो फिर से प्रबंधन पर दबाव डालता है।

महिला कर्मचारियों के प्रतिशत में तेजी से वृद्धि के साथ, कार्य बल बदल रहा है, जो बदले में, अधिक दोहरी कैरियर वाले जोड़े हैं। संगठनों को दो कैरियर जोड़े की जरूरतों का जवाब देने के लिए, स्थानांतरण और पदोन्नति नीतियों को संशोधित करने के साथ-साथ बच्चे की देखभाल और बड़ी देखभाल भी उपलब्ध कराना है।

2. प्रबंधकीय कार्मिक में परिवर्तन:

प्रबंधकीय कर्मियों में परिवर्तन एक और ताकत है जो संगठन में बदलाव लाता है। पुराने प्रबंधकों को नए प्रबंधकों द्वारा प्रतिस्थापित किया जाता है जो पदोन्नति, सेवानिवृत्ति, स्थानांतरण या बर्खास्तगी के कारण आवश्यक होते हैं। प्रत्येक प्रबंधक अपने स्वयं के विचारों और संगठन में काम करने का तरीका लाता है। प्रबंधकीय कर्मियों में परिवर्तन के कारण अनौपचारिक संबंध बदलते हैं। कभी-कभी, भले ही कर्मियों में कोई बदलाव नहीं होता है, लेकिन उनके दृष्टिकोण में परिवर्तन होता है। नतीजतन, संगठन को तदनुसार बदलना होगा।

जब शीर्ष अधिकारी बदलते हैं तो संगठन में बदलाव अधिक तेज़ होते हैं। शीर्ष अधिकारियों में बदलाव से संगठन के डिजाइन, व्यक्तियों को काम का आवंटन, प्राधिकरण का प्रतिनिधिमंडल, नियंत्रणों की स्थापना आदि के संदर्भ में महत्वपूर्ण परिवर्तन होंगे, इन सभी परिवर्तनों की आवश्यकता होगी क्योंकि प्रत्येक शीर्ष कार्यकारी की अपनी शैली होगी और वह अपने स्वयं के विचारों और दर्शन का उपयोग करना पसंद करेंगे।

3. मौजूदा प्रबंधन संरचना में कमी:

मौजूदा संगठनात्मक संरचना, व्यवस्था और प्रक्रियाओं में कुछ कमियों के कारण कभी-कभी परिवर्तन आवश्यक होते हैं। ये कमियां प्रबंधन की असहनीय अवधि, प्रबंधकीय स्तर की बड़ी संख्या, विभिन्न विभागों के बीच समन्वय की कमी, संचार में बाधाएं, समितियों की बहुलता, नीतिगत निर्णयों में एकरूपता की कमी, लाइन और कर्मचारियों के सहयोग की कमी और इतने पर हो सकती है। पर। हालांकि, ऐसे मामलों में बदलाव की आवश्यकता तब तक अपरिचित हो जाती है जब तक कि कोई बड़ा संकट नहीं आता है।

4. जड़ता के विकास से बचने के लिए:

कई मामलों में, संगठनात्मक परिवर्तन सिर्फ जड़ता या अनम्यता को विकसित करने से बचने के लिए होते हैं। जागरूक प्रबंधक इस दृष्टिकोण को ध्यान में रखते हैं कि संगठन गतिशील होना चाहिए क्योंकि कोई भी विधि हर बार प्रबंधन का सबसे अच्छा साधन नहीं है। इस प्रकार, परिवर्तनों को शामिल किया जाता है ताकि कर्मियों को बदलाव पसंद आए और संगठन में बड़े बदलाव लाए जाने पर कोई अनावश्यक प्रतिरोध न हो।

परिवर्तन के स्तर:

इन सभी बिंदुओं को विस्तार से बताया गया है:

व्यक्तिगत स्तर परिवर्तन:

नौकरी के असाइनमेंट में बदलाव, किसी कर्मचारी का किसी अलग स्थान पर स्थानांतरण या किसी व्यक्ति की परिपक्वता स्तर में परिवर्तन जो समय बीतने पर होता है, के कारण व्यक्तिगत स्तर पर बदलाव हो सकते हैं। आम राय यह है कि व्यक्तिगत स्तर पर बदलाव का संगठन के लिए महत्वपूर्ण प्रभाव नहीं होगा। लेकिन यह सही नहीं है क्योंकि व्यक्तिगत स्तर के बदलावों का उस समूह पर प्रभाव पड़ेगा जो बदले में पूरे संगठन को प्रभावित करेगा। इसलिए, एक प्रबंधक को कर्मचारियों को कभी भी अलग-थलग नहीं करना चाहिए, लेकिन उन्हें यह समझना चाहिए कि व्यक्तिगत स्तर के बदलाव में व्यक्ति से परे नतीजे होंगे।

समूह स्तर परिवर्तन:

प्रबंधन को किसी भी परिवर्तन को लागू करते समय समूह कारकों पर विचार करना चाहिए, क्योंकि अधिकांश संगठनात्मक परिवर्तन समूह स्तर पर उनके प्रमुख प्रभाव हैं। संगठन के समूह औपचारिक समूह या अनौपचारिक समूह हो सकते हैं। औपचारिक समूह हमेशा उदाहरण के लिए परिवर्तन का विरोध कर सकते हैं; ट्रेड यूनियन प्रबंधन द्वारा प्रस्तावित परिवर्तनों का बहुत दृढ़ता से विरोध कर सकते हैं। अनौपचारिक समूह एक बड़ी बाधा को बदल सकते हैं क्योंकि उनमें निहित ताकत होती है। समूह स्तर पर परिवर्तन कार्य प्रवाह, नौकरी डिजाइन, सामाजिक संगठन, प्रभाव और स्थिति प्रणाली और संचार पैटर्न को प्रभावित कर सकते हैं।

समूह, विशेष रूप से अनौपचारिक समूहों का समूह के व्यक्तिगत सदस्यों पर बहुत अधिक प्रभाव होता है। जैसे कि समूह स्तर पर परिवर्तन को प्रभावी ढंग से लागू करके, व्यक्तिगत स्तर पर प्रतिरोध को अक्सर दूर किया जा सकता है।

संगठन स्तर परिवर्तन:

संगठनात्मक स्तर के परिवर्तन में प्रमुख कार्यक्रम शामिल होते हैं जो व्यक्तियों और समूहों दोनों को प्रभावित करते हैं। इस तरह के बदलाव के बारे में निर्णय वरिष्ठ प्रबंधन द्वारा किया जाता है। ये परिवर्तन लंबे समय तक होते हैं और कार्यान्वयन के लिए काफी योजना की आवश्यकता होती है।

कुछ विभिन्न प्रकार के संगठन स्तर परिवर्तन हैं:

1. सामरिक परिवर्तन:

रणनीतिक परिवर्तन संगठन के बहुत मूल उद्देश्यों या मिशनों में परिवर्तन है। एक एकल उद्देश्य को कई उद्देश्यों में बदलना पड़ सकता है। उदाहरण के लिए, बहुराष्ट्रीय या अंतरराष्ट्रीय निगमों द्वारा लाई गई वैश्विक संस्कृति के विभिन्न पहलुओं को समायोजित करने के लिए बहुत सारी भारतीय कंपनियों को संशोधित किया जा रहा है।

2. संरचनात्मक परिवर्तन:

संगठनात्मक संरचना विभिन्न पदों और विभिन्न स्थिति धारकों के बीच संबंधों का पैटर्न है। संरचनात्मक परिवर्तन में संगठन की आंतरिक संरचना को बदलना शामिल है। यह परिवर्तन रिश्तों, कार्य असाइनमेंट और प्राधिकरण संरचना के पूरे सेट में हो सकता है। संगठन संरचना में बदलाव की आवश्यकता है क्योंकि पुराने रिश्ते और बातचीत अब बदली परिस्थितियों में मान्य और उपयोगी नहीं रह गए हैं।

3. प्रक्रिया उन्मुख परिवर्तन:

ये परिवर्तन हाल के तकनीकी विकास, सूचना प्रसंस्करण और स्वचालन से संबंधित हैं। इसमें कर्मियों को बदलने या फिर से नियुक्त करने, भारी पूंजी उपकरण निवेश और परिचालन परिवर्तन शामिल होंगे। यह सब संगठनात्मक संस्कृति को प्रभावित करेगा और परिणामस्वरूप व्यक्तियों के व्यवहार पैटर्न।

4. लोग उन्मुख परिवर्तन:

लोगों को उन्मुख परिवर्तन प्रदर्शन सुधार, समूह सामंजस्य, समर्पण और संगठन के प्रति वफादारी के साथ-साथ सदस्यों के बीच आत्म-प्राप्ति की भावना विकसित करने के लिए निर्देशित किए जाते हैं। यह कर्मचारियों के साथ निकट संपर्क और विशेष व्यवहार प्रशिक्षण और संशोधन सत्रों द्वारा संभव बनाया जा सकता है। निष्कर्ष निकालने के लिए, हम कह सकते हैं कि किसी भी स्तर पर परिवर्तन अन्य स्तरों को प्रभावित करते हैं। प्रभाव की ताकत परिवर्तन के स्तर या स्रोत पर निर्भर करेगी।

नियोजित परिवर्तन का प्रबंधन:

एक नियोजित परिवर्तन संगठन द्वारा नियोजित परिवर्तन है, यह अपने आप नहीं होता है। यह संगठन द्वारा कुछ हासिल करने के उद्देश्य से प्रभावित होता है जो अन्यथा अप्राप्य या प्राप्य बड़ी कठिनाई से हो सकता है। नियोजित परिवर्तन के माध्यम से, एक संगठन तेजी से अपने लक्ष्यों को प्राप्त कर सकता है।

नियोजित परिवर्तन के मूल कारण हैं:

1. सदस्यों की आर्थिक आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए साधनों में सुधार करना

2. लाभप्रदता बढ़ाने के लिए

3. मानव के लिए मानव कार्य को बढ़ावा देना

4. व्यक्तिगत संतुष्टि और सामाजिक भलाई में योगदान देने के लिए।

नियोजित परिवर्तन को शुरू करने में, प्रबंधन के सामने मूल समस्या इसे इस तरह से संभालना है कि विभिन्न बलों में आवश्यक समायोजन होगा। इस प्रयोजन के लिए, जिस प्रबंधक को परिवर्तन एजेंट के रूप में कार्य करना होता है, उसे एक विशेष प्रक्रिया से गुजरना पड़ता है।

नियोजित परिवर्तन प्रक्रिया में मूल रूप से निम्नलिखित तीन चरण शामिल हो सकते हैं:

1. परिवर्तन के लिए योजना

2. परिवर्तन बलों का आकलन करना

3. परिवर्तन को लागू करना

1. परिवर्तन के लिए योजना:

परिवर्तन की प्रक्रिया में पहला कदम t0 के रूप में परिवर्तन की आवश्यकता और परिवर्तन के क्षेत्र की पहचान करना है चाहे वह एक रणनीतिक परिवर्तन हो, प्रक्रिया उन्मुख परिवर्तन या कर्मचारी उन्मुख परिवर्तन। परिवर्तन की इस आवश्यकता को आंतरिक कारकों के माध्यम से या बाहरी कारकों के माध्यम से पहचाना जा सकता है।

एक बार इस आवश्यकता की पहचान हो जाने के बाद, निम्नलिखित सामान्य कदम उठाए जा सकते हैं:

(i) नए लक्ष्यों और उद्देश्यों का विकास:

प्रबंधक को यह पता लगाना चाहिए कि वे कौन से नए परिणाम प्राप्त करना चाहते हैं। यह बदले हुए आंतरिक और बाहरी वातावरण के कारण पिछले लक्ष्यों का एक संशोधन हो सकता है या यह लक्ष्यों और उद्देश्यों का एक नया सेट हो सकता है।

(ii) परिवर्तन के एक एजेंट का चयन करें:

अगला कदम यह है कि प्रबंधन को यह तय करना चाहिए कि कौन इस बदलाव की पहल और देखरेख करेगा। मौजूदा प्रबंधकों में से एक को यह कर्तव्य सौंपा जा सकता है या यहां तक ​​कि कभी-कभी विशेषज्ञों और सलाहकारों को बाहर से लाया जा सकता है ताकि परिवर्तन लाने और परिवर्तन प्रक्रिया की निगरानी करने के विभिन्न तरीकों का सुझाव दिया जा सके।

(iii) समस्या का निदान करें:

जिस व्यक्ति को परिवर्तन का एजेंट नियुक्त किया गया है, वह उस क्षेत्र या उस समस्या के बारे में सभी प्रासंगिक डेटा एकत्र करेगा जहां परिवर्तन की आवश्यकता है। महत्वपूर्ण मुद्दों को इंगित करने के लिए इस डेटा का गंभीर रूप से विश्लेषण किया जाना चाहिए। तब समाधान उन प्रमुख मुद्दों पर केंद्रित हो सकते हैं।

(iv) कार्यप्रणाली का चयन करें:

अगला महत्वपूर्ण कदम बदलाव के लिए एक पद्धति का चयन करना है जो आमतौर पर स्वीकार्य और सही होगा। जैसा कि मानव प्रवृत्ति में परिवर्तन का विरोध करना है, इस तरह की कार्यप्रणाली को तैयार करते समय कर्मचारी की भावनाओं को ध्यान में रखा जाना चाहिए।

(v) एक योजना विकसित करें:

कार्यप्रणाली तैयार करने के बाद, अगले चरण में एक योजना तैयार की जाएगी कि क्या किया जाना है। उदाहरण के लिए, यदि प्रबंधन पदोन्नति नीति को बदलना चाहता है, तो उसे यह तय करना होगा कि किस प्रकार के कर्मचारी इससे प्रभावित होंगे, क्या एक बार में सभी विभागों के लिए नीति को बदलना है या पहले कुछ चुने हुए विभागों पर प्रयास करना है।

(vi) योजना के कार्यान्वयन के लिए रणनीति:

इस अवस्था में, प्रबंधन को योजना के 'कब', 'कहाँ' और 'कैसे' पर निर्णय लेना चाहिए। इसमें काम करने की योजना को लागू करने का सही समय शामिल है, कम से कम प्रतिरोध करने के लिए कर्मचारियों की योजना को कैसे सूचित किया जाएगा और कार्यान्वयन की निगरानी कैसे की जाएगी।

2. परिवर्तन बलों का आकलन:

नियोजित परिवर्तन स्वचालित रूप से नहीं आता है; इसके बजाय व्यक्तियों, समूहों और संगठन में कई ताकतें हैं जो इस तरह के बदलाव का विरोध करती हैं। जब तक कर्मचारियों का सहयोग सुनिश्चित नहीं होगा तब तक परिवर्तन प्रक्रिया सफल नहीं होगी। इसलिए, प्रबंधन को एक ऐसा वातावरण तैयार करना होगा जिसमें परिवर्तन लोगों द्वारा सौहार्दपूर्वक स्वीकार किया जाएगा। यदि प्रबंधन प्रतिरोध को दूर कर सकता है, तो परिवर्तन प्रक्रिया सफल होगी।

एक समूह प्रक्रिया में, हमेशा कुछ ताकतें होती हैं जो बदलाव का पक्ष लेती हैं और कुछ ताकतें जो बदलाव के खिलाफ हैं। इस प्रकार, एक संतुलन बनाए रखा जाता है। कुर्टलेविन "बलों के क्षेत्र" में कहते हैं। लेविन मानता है कि हर स्थिति में ड्राइविंग और निरोधक बल दोनों हैं जो किसी भी परिवर्तन को प्रभावित कर सकते हैं। ड्राइविंग फोर्सेस वे ताकतें होती हैं जो किसी विशेष दिशा में धकेलकर किसी स्थिति को प्रभावित करती हैं। ये ताकतें बदलाव की पहल करती हैं और इसे जारी रखती हैं। निरोधक बल ड्राइविंग बलों को नियंत्रित या कम करने के लिए कार्य करते हैं।

संतुलन तब तक पहुंच जाता है जब ड्राइविंग बलों का योग निरोधक बलों के योग के बराबर होता है जैसा कि निम्नलिखित आकृति में दिखाया गया है:

तीन प्रकार की परिस्थितियां हो सकती हैं, क्योंकि दोनों ड्राइविंग और निरोधक बल काम कर रहे हैं:

(i) यदि ड्राइविंग बल, निरोधक बलों को दूर से भगाता है, तो प्रबंधन ड्राइविंग बलों को बल दे सकता है और बल को रोक सकता है।

(ii) यदि निरोधक बल ड्राइविंग बलों की तुलना में अधिक मजबूत हैं, तो प्रबंधन या तो परिवर्तन कार्यक्रम को छोड़ देता है या यह ड्राइविंग बलों पर ध्यान केंद्रित करके और ड्राइविंग बलों में निरोधक बलों को बदलने या उन्हें स्थिर करने के द्वारा इसका पीछा कर सकता है।

(iii) यदि ड्राइविंग और निरोधक बल काफी समान हैं, तो प्रबंधन ड्राइविंग बलों को आगे बढ़ा सकता है और साथ ही निरोधक बलों को परिवर्तित या स्थिर कर सकता है।

इस प्रकार, लोगों को परिवर्तनों को स्वीकार करने के लिए, प्रबंधन को ड्राइविंग बलों को धक्का देना चाहिए और निरोधक बलों को परिवर्तित या स्थिर करना चाहिए।

3. परिवर्तन लागू करना:

एक बार जब प्रबंधन अनुकूल परिस्थितियों को स्थापित करने में सक्षम हो जाता है, तो संचार के सही समय और सही चैनल स्थापित किए गए हैं, योजना को कार्रवाई में डाल दिया जाएगा। यह साधारण घोषणा के रूप में हो सकता है या इसके लिए ब्रीफिंग सेशन या घर के सेमिनारों की आवश्यकता हो सकती है ताकि सभी सदस्यों और विशेष रूप से उन लोगों की स्वीकृति प्राप्त हो जो परिवर्तन से सीधे प्रभावित होने वाले हैं।

योजना के लागू होने के बाद योजना का मूल्यांकन होना चाहिए जिसमें उद्देश्यों के लिए वास्तविक परिणामों की तुलना करना शामिल है। यदि इन लक्ष्यों को पूरा किया जा रहा है तो फीडबैक पुष्टि करेगा कि यदि लक्ष्यों और वास्तविक प्रदर्शन के बीच कोई विचलन है, तो सुधारात्मक उपाय किए जा सकते हैं।

परिवर्तन प्रक्रिया:

किसी भी संगठनात्मक परिवर्तन चाहे वह एक नई संरचनात्मक डिजाइन या नई तकनीक या नए प्रशिक्षण कार्यक्रम के माध्यम से पेश किया गया हो, मूल रूप से कर्मचारियों को उनके व्यवहार को बदलने का प्रयास करता है। यह है, क्योंकि जब तक सदस्यों के व्यवहार के पैटर्न में परिवर्तन नहीं होता है, तब तक संगठन की प्रभावशीलता पर थोड़ा प्रभाव पड़ेगा। रातोंरात व्यवहार में बदलाव लाने की उम्मीद नहीं है।

ये सबसे कठिन और मैराथन अभ्यास हैं। लोगों में बदलाव लाने के लिए आमतौर पर स्वीकृत मॉडल को कर्ट लेविन ने तीन चरण की प्रक्रिया के संदर्भ में सुझाया था- अपरिवर्तनशील, परिवर्तनशील और अपवर्तन। लेविन का मॉडल संगठन में परिवर्तन प्रक्रिया को समझने के लिए एक उपयोगी वाहन प्रदान करता है।

लेविन की फोर्स फील्ड थ्योरी ऑफ़ चांस:

1. अप्रभावी:

अनफ्रीजिंग का अर्थ है कि नए विचारों को जगह देने के लिए पुराने विचारों और दृष्टिकोणों को अलग रखा गया है। यह लोगों को जागरूक करने के लिए संदर्भित करता है कि वर्तमान व्यवहार अनुचित, अप्रासंगिक, अपर्याप्त है और इसलिए वर्तमान स्थिति की बदलती मांगों के लिए अनुपयुक्त है। प्रबंधन एक ऐसा माहौल बनाता है जिसमें कर्मचारियों को संगठन में नवीन प्रवचनों और प्रथाओं के लिए आत्म प्रेरणा मिलती है।

एडगर शिएन के अनुसार इस प्रतिकूल चरण के दौरान निम्नलिखित तत्व आवश्यक हैं:

(i) व्यक्तियों के शारीरिक निष्कासन को उनके आदी दिनचर्या, सूचना के स्रोतों और सामाजिक संबंधों से बदला जा रहा है।

(ii) सामाजिक समर्थन को कम करना और नष्ट करना।

(iii) व्यक्तियों की मदद करने के लिए अनुभवहीन और अपमानजनक अनुभव, उनके पुराने दृष्टिकोण या व्यवहार को अयोग्य के रूप में देखने के लिए बदला जा रहा है और परिवर्तन के लिए प्रेरित होना चाहिए।

(iv) बदलने की इच्छा और बदले की अनिच्छा से सजा के साथ इनाम की निरंतर कड़ी।

इस प्रकार, अनफ़्रीज़िंग में रूढ़िवादी और पारंपरिक तरीकों को छोड़ना और गतिशील व्यवहार को शामिल करना शामिल है, जो स्थिति के लिए सबसे उपयुक्त है। चीजों को करने के आदिम तरीके को त्याग कर। लोगों को नए विकल्पों को स्वीकार करने के लिए बनाया जाता है।

2. परिवर्तन:

विपरीत विचारों को बदलने के विपरीत पुराने विचारों को उखाड़ना नहीं है, बल्कि पुराने विचारों को धीरे-धीरे नए विचारों और प्रथाओं द्वारा प्रतिस्थापित किया जाता है। यह वह चरण है जहां नया शिक्षण होता है। बदलने के लिए, यह समझ लेना पर्याप्त नहीं है कि वर्तमान व्यवहार अपर्याप्त है। आवश्यक आवश्यकता यह है कि व्यवहार के विभिन्न विकल्पों को उपलब्ध कराने के लिए उपलब्ध कराया जाना चाहिए ताकि फ़्रीफ़्रीज़िंग चरण द्वारा बनाए गए वैक्यूम को भरने के लिए। परिवर्तन के चरण के दौरान, व्यक्ति नए तरीकों से व्यवहार करना सीखते हैं, व्यक्तियों को ऐसे विकल्प प्रदान किए जाते हैं जिनमें से सर्वश्रेष्ठ को चुनना हो।

केलमैन निम्नलिखित तत्वों के संदर्भ में इस बदलते चरण की व्याख्या करता है:

(i) अनुपालन:

अनुपालन तब होता है जब व्यक्तियों को या तो पुरस्कार या सजा के द्वारा बदलने के लिए मजबूर किया जाता है।

(ii) आंतरिककरण:

आंतरिककरण तब होता है जब व्यक्तियों को एक स्थिति का सामना करने के लिए मजबूर किया जाता है और नए व्यवहार के लिए कहा जाता है।

(iii) पहचान:

पहचान तब होती है जब व्यक्ति पर्यावरण में प्रदान किए गए विभिन्न मॉडलों में से एक को पहचानते हैं जो उनके व्यक्तित्व के लिए सबसे उपयुक्त है।

3. पलटना;

नौकरी की प्रैक्टिस पर रिफ़्रीकिंग होती है। पुराने विचारों को पूरी तरह से त्याग दिया गया है और नए विचारों को पूरी तरह से स्वीकार कर लिया गया है। यह प्रबल दृष्टिकोण, कौशल और ज्ञान है। इस चरण के दौरान व्यक्ति बदलते चरण में सीखी गई नई मान्यताओं, भावनाओं और व्यवहार को आंतरिक करते हैं। वह व्यवहार की नई पद्धति के साथ अभ्यास और प्रयोग करता है और देखता है कि यह प्रभावी रूप से उसके अन्य व्यवहार संबंधी दृष्टिकोणों के साथ मिश्रित होता है। संबंधित प्रबंधक के लिए यह कल्पना करना बहुत महत्वपूर्ण है कि नया व्यवहार जल्द ही समाप्त नहीं हुआ है।

इस संबंध में फेरस्टर और स्किनर ने मुख्य सुदृढीकरण अनुसूचियां पेश कीं - निरंतर और आंतरायिक सुदृढीकरण। निरंतर सुदृढीकरण के तहत, व्यक्ति बिना किसी समय के नए व्यवहार को सीखते हैं। लेकिन इस सुदृढीकरण का एक बड़ा जोखिम यह है कि नया व्यवहार बहुत जल्द समाप्त हो जाता है। दूसरी ओर आंतरायिक सुदृढीकरण, लंबे समय तक खपत करता है लेकिन लंबे समय तक चलने वाले बदलाव को सुनिश्चित करने का सबसे बड़ा लाभ है।

प्रतिनिधियों को बदलो:

परिवर्तन की योजना बनाने के लिए, प्रत्येक संगठन को परिवर्तन एजेंटों की आवश्यकता होती है। ये वे व्यक्ति हैं जो संगठनों में परिवर्तन की शुरुआत और प्रबंधन करते हैं। परिवर्तन का प्रबंधन करने के लिए परिवर्तन एजेंट उत्प्रेरक हैं। वे सिद्धांत और परिवर्तनों के प्रबंधन के तरीकों में विशिष्ट हैं। परिवर्तन एजेंट प्रबंधन को समस्या को बदलने या बदलने की आवश्यकता को पहचानने और परिभाषित करने में मदद कर सकते हैं और कार्रवाई की संभावित योजनाओं को बनाने और मूल्यांकन करने में शामिल हो सकते हैं।

परिवर्तन एजेंट संगठन का सदस्य या सलाहकार के रूप में बाहरी व्यक्ति हो सकता है। एक आंतरिक परिवर्तन एजेंट को संगठन के लोगों, कार्यों और राजनीतिक स्थितियों को जानने की संभावना है, जो डेटा की व्याख्या करने और सिस्टम को समझने में बहुत उपयोगी हो सकता है। उनके पास परिवर्तनों और विकास के लिए लोगों को निर्देशित करने की क्षमता, ज्ञान और अनुभव है। लेकिन कभी-कभी, एक अंदरूनी सूत्र इसे उद्देश्यपूर्ण रूप से देखने के लिए स्थिति के बहुत करीब हो सकता है।

इसके अलावा, एक नियमित कर्मचारी को संक्रमण पर ध्यान केंद्रित करने के लिए अपने नियमित कर्तव्यों से हटना होगा। बाहरी परिवर्तन एजेंट संगठन को कुल सिस्टम व्यू पॉइंट से परिवर्तन के लिए देखने की स्थिति में है और संगठनात्मक मानदंडों से बहुत कम प्रभावित है। उन्हें शीर्ष प्रबंधन तक आसानी से पहुंचने की संभावना है। चूंकि यह शीर्ष प्रबंधन है जिसकी पहल पर सलाहकार लगे हुए हैं।

शीर्ष प्रबंधक सिद्धांत और परिवर्तन के तरीकों में विशेष ज्ञान के साथ सलाहकारों को संलग्न करते हैं। सलाहकार परिवर्तन एजेंट अंदरूनी सूत्रों की तुलना में अधिक उद्देश्यपूर्ण परिप्रेक्ष्य प्रदान कर सकते हैं। लेकिन संगठन के बाहर के विशेषज्ञ आंतरिक वातावरण से अच्छी तरह वाकिफ नहीं हैं। इसलिए वे परिवर्तनों को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने की स्थिति में नहीं हैं। बाहरी विशेषज्ञों को कर्मचारियों की इच्छाओं और दृष्टिकोण के बारे में अच्छी तरह से पता नहीं है, इसलिए, उनके द्वारा सुझाए गए परिवर्तनों का कर्मचारियों द्वारा विरोध किया जाता है।

जब तक परिवर्तन एजेंट शीर्ष प्रबंधन का सदस्य नहीं होता, तब तक परिवर्तन लाने की उसकी शक्ति संगठन के भीतर पदानुक्रमित स्थिति और वैध प्राधिकरण के अलावा किसी अन्य स्रोत से उभरनी चाहिए। हालांकि, शीर्ष प्रबंधन का समर्थन आवश्यक है, यह पर्याप्त नहीं है।

माइकल बीयर परिवर्तन एजेंट के लिए शक्ति के पांच स्रोतों को निर्धारित करता है:

(i) ग्राहक संगठन के सदस्यों द्वारा दी गई उच्च स्थिति, उनकी धारणा के आधार पर कि परिवर्तन एजेंट व्यवहार, भाषा, मूल्यों आदि में उनके समान है।

(ii) सूचना के अपने निरंतर संचालन और संगठन में एक उचित भूमिका बनाए रखने के आधार पर परिवर्तन एजेंट में विश्वास करें।

(iii) संगठनात्मक परिवर्तन के अभ्यास में विशेषज्ञता।

(iv) ग्राहक संगठन के साथ पिछले ग्राहकों या पिछली परियोजनाओं के अनुभव के आधार पर स्थापित विश्वसनीयता।

(v) संगठन के अंदर असंतुष्ट निर्वाचन क्षेत्र जो परिवर्तन एजेंटों को अपनी आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए संगठन को बदलने का सबसे अच्छा अवसर के रूप में देखते हैं।

एक परिवर्तन एजेंट क्या बदल सकता है? चार विषय हैं जो परिवर्तन एजेंटों द्वारा बदले जा सकते हैं। वे संरचना, प्रौद्योगिकी, लोग और भौतिक सेटिंग हैं।

इन पर विस्तार से चर्चा की गई है:

(i) संरचना:

एक संगठनात्मक संरचना को परिभाषित किया जाता है कि कार्यों को औपचारिक रूप से कैसे विभाजित, समूहीकृत और समन्वित किया जाता है। बदलती परिस्थितियों में संरचनात्मक परिवर्तनों की आवश्यकता होती है। नतीजतन, परिवर्तन एजेंट को संगठन की संरचना को संशोधित करने की आवश्यकता हो सकती है। एटिट्यूडिनल परिवर्तन, प्लांट लेआउट में बदलाव और नई तकनीकें तभी सफल हो सकती हैं, जब वातावरण में बदलाव के अनुसार संरचना में बदलाव किया जाए।

प्राधिकरण, जिम्मेदारी, कार्यों और प्रदर्शन को परिवर्तन की जरूरतों के अनुसार बदल दिया जाता है। मैट्रिक्स डिज़ाइन का उपयोग परिवर्तनों को अवशोषित करने के लिए किया जाता है। परिवर्तन एजेंट संगठन के डिज़ाइन में प्रमुख तत्वों में से एक या अधिक को बदल सकते हैं या वे वास्तविक संरचनात्मक डिज़ाइन में प्रमुख संशोधनों को प्रस्तुत कर सकते हैं। वे नौकरियों या कार्य शेड्यूल को फिर से तैयार करने पर विचार कर सकते हैं। एक अन्य विकल्प संगठन की क्षतिपूर्ति प्रणाली को संशोधित कर सकता है।

(ii) प्रौद्योगिकी:

परिवर्तन प्रबंधन के तहत, तकनीकी परिवर्तन भी किया जाता है। नए उपकरण और कार्य प्रक्रिया की शुरूआत तकनीकी नवाचार है। इक्कीसवीं सदी की शुरुआत में स्वचालन और कम्प्यूटरीकरण आम परिवर्तन प्रक्रिया बन गए हैं। परिवर्तन एजेंट नए उपकरण और तकनीक पेश करते हैं।

उपकरण और मशीनों की कुशल हैंडलिंग का आविष्कार प्रौद्योगिकी द्वारा किया गया है। नई सदी में कम्प्यूटरीकरण ने कार्य संस्कृति को बदल दिया है। इस प्रकार, प्रमुख तकनीकी परिवर्तनों में नए उपकरण, उपकरण या तरीके, स्वचालन या कम्प्यूटरीकरण की शुरूआत शामिल है।

(iii) लोग:

इस श्रेणी में संचार की प्रक्रियाओं, निर्णय लेने और समस्या समाधान के माध्यम से संगठनात्मक सदस्यों के व्यवहार और व्यवहार को बदलना शामिल है। परिवर्तन एजेंट संगठन के भीतर व्यक्तियों और समूहों को एक साथ अधिक प्रभावी ढंग से काम करने में मदद करते हैं। वे कर्मचारियों को पर्यावरण के अनुकूल होने के लिए बदलने के लिए प्रेरित करते हैं।

यदि बदलावों को सफल बनाने के लिए कर्मचारियों ने सकारात्मक दृष्टिकोण और व्यवहार विकसित किया है तो परिवर्तन फलदायी परिणाम दे सकते हैं। जब तक कर्मचारी परिवर्तन को स्वीकार नहीं करते, तब तक परिवर्तन एजेंट परिवर्तन की प्रक्रिया को सुनिश्चित नहीं कर सकते। यदि कर्मचारियों के साथ समझौते की कमी है, तो तनाव या तनाव होता है।

(iv) शारीरिक सेटिंग:

चेंज एजेंट्स फिजिकल सेटिंग के तहत स्पेस कॉन्फिगरेशन इंटीरियर डिजाइन, इक्विपमेंट प्लेसमेंट, प्लांट लेआउट और टूल अरेंजमेंट तय करते हैं। प्रबंधन ऐसे बदलाव करते समय काम की मांगों, औपचारिक बातचीत की आवश्यकताओं और सामाजिक आवश्यकताओं पर विचार करता है।

इन सेटिंग्स में किए गए बदलाव संगठनात्मक विकास के लिए सहायक हैं। भौतिक सेटिंग जानकारी, प्रवाह प्रक्रिया, प्रवाह और परिणाम पर विचार करती है। प्रवाह की चिकनाई परिवर्तनों की प्रभावशीलता को बढ़ाती है। सेटिंग्स की प्रभावशीलता को बढ़ाने के लिए काम की परिस्थितियों को बदल दिया गया है, डिज़ाइन किया गया है और फिर से डिज़ाइन किया गया है।

परिवर्तन एजेंटों के मूल उद्देश्य हैं, इस प्रकार, प्रभावशीलता को बढ़ाने के लिए, व्यक्तिगत प्रदर्शन और संतुष्टि चाहे जो भी हो, परिवर्तन एजेंट आंतरिक या बाहरी हैं। परिवर्तन एजेंट एक शोधकर्ता, परामर्शदाता, केस विश्लेषक और पेशेवर रूप से योग्य मित्र की भूमिका निभाते हैं।

परिवर्तन एजेंटों की दिशा के तहत, संगठन लेविन की अप्रभावी, परिवर्तन और अपवर्तन प्रक्रिया के माध्यम से परिवर्तन को लागू करता है। अंतिम चरण में, मूल्यांकन और नियंत्रण में, परिवर्तन एजेंट और शीर्ष प्रबंधन समूह उस डिग्री का आकलन करते हैं जिसमें परिवर्तन वांछित प्रभाव डाल रहा है। यही है, परिवर्तन के लक्ष्यों की दिशा में प्रगति को मापा जाता है, यदि आवश्यक हो, तो उचित परिवर्तन किए जाते हैं।

कार्रवाई पर शोध:

कार्रवाई अनुसंधान संगठनात्मक परिवर्तन प्रक्रिया का एक और दृष्टिकोण है। यह एक संगठनात्मक परिवर्तन प्रक्रिया है जो विशेष रूप से एक अनुसंधान मॉडल पर आधारित है जो प्रायोजक संगठन की बेहतरी में योगदान देता है और सामान्य रूप से संगठनों के ज्ञान की उन्नति में योगदान देता है। एक्शन रिसर्च में, परिवर्तन एजेंट आमतौर पर एक बाहरी व्यक्ति होता है, जो निदान से मूल्यांकन तक कुल परिवर्तन प्रक्रिया में शामिल होता है।

यह व्यक्ति आमतौर पर संगठनात्मक अनुसंधान में संलग्न होने के लिए प्रायोजक संगठन के साथ अनुबंध करता है, जबकि विशिष्ट परिवर्तन करने के लिए विशिष्ट परिवर्तन एजेंट को बुलाया जाता है। एक्शन रिसर्च नियोजित परिवर्तन के प्रबंधन के लिए एक वैज्ञानिक पद्धति प्रदान करता है।

एक्शन रिसर्च की प्रक्रिया में नीचे दिए गए पांच चरण शामिल हैं:

(i) निदान:

पहले चरण में, परिवर्तन एजेंट संगठन के सदस्यों से समस्याओं, चिंताओं और आवश्यक परिवर्तनों के बारे में जानकारी एकत्र करता है। जानकारी सवाल, साक्षात्कार, रिकॉर्ड की समीक्षा और कर्मचारियों को सुनने के द्वारा एकत्र की जाती है। The diagnosis will help the agent in finding out what is actually ailing the organisation.

(ii) Analysis:

The information gathered in the first step is analysed in this step. The type consistency and patterns of problems are studied. This information is analysed into primary concerns, problem areas and possible actions.

(ii) Developing action plan:

In this step, the change agent will share will the employees what has been found in steps one and two. Thus, the employees will be actively involved in any change programme. In determining what the problem is and how to create the solution. The change agent, in participation with the employees, develops action plans for bringing about any needed change.

(iv) Action:

Action plans decided in the previous step are set in motion in this step. The employees and the change agent carry out the specific actions to correct the problems that have been identified.

(v) Evaluation:

As action research provides a scientific methodology for managing the planned change, in the final step, the change agent evaluates the effectiveness of the action plans. Using the initial data as the benchmark, any subsequent changes can be compared and evaluated.

The action research model is portrayed in the following diagram:

Action research is a very important change process. It is a problem focused method. The change agent looks for problems and on the basis of the problems he decides the change action. Since employees are actively involved in the change process, the resistance to change is reduced. The evaluation of the organisation and any changes taken to improve it over a period of change can provide valuable information to both the organisation and the researcher.

Human Reactions to Change:

Human reaction to a change does not always depend upon logic. Generally, depends upon how a change will affect one's needs and satisfaction in the organisation. We can say that attitudes are very important in determining the resistance to change because an employee's perception of the likely impact of change will depend upon his attitudes. Attitudes, as we all know, are not always a matter of logic, but are entirely different from it. Therefore, there is a very close relationship between change and human attitudes.

The reactions to change r may occur in any of the following forms:

1. Acceptance:

All changes are not necessarily resisted. If an employee perceives that a change is likely to affect him favourably, he accepts it. For example, if the workers have to stand before a machine throughout the shift, they will like the introduction of a new machine which will allow them to sit while working. Thus, resistance to change is offset by their desire to have better working conditions. Sometimes, people themselves want change and new experiences as they are fed up with the monotonous old practices and procedures.

2. Resistance:

Whenever a person thinks that the effects of change are likely to be unfavourable to him, even if they are really not so, he will try to protect himself by resisting the change. Resistance means opposition to change.

Human resistance to change may be in any of the following forms:

(i) Hostility or aggression is the immediate reaction of an individual to change. The hostility can be expressed verbally-, but hostility and aggression combined is of a more intense character and can also take physical forms.

(ii) The individual may develop apathy towards his work. As the interest of the individual is in the interest, the result will be spoilage of materials, idling of time and decline in performance.

(iii) Absenteeism and tardiness and also signs of resistance.

(iv) Development of anxiety and tension in the employees is the sure sign of resistance. As a result of this, the employee finds himself uncomfortable, shaky and tensed up on this job.

(v) At the group level, additional signs of resistance are there. Showdowns are strikes are usual symptoms of group resistance. Another strategy of group resistance is “restriction of output”

Opposition to change may be logical and justified in some cases. Sometimes people do not resist change but they oppose the changing agent or the mode of implementing change.

3. Indifference:

Acceptance and resistance to change are two extreme reactions. Sometimes, the employees fail to realise the impact of change or some people feel that they will not be affected by the change. In both of these cases, they will remain indifferent to change.

4. Forced Acceptance:

Sometimes, people resist the change in the initial stages, but if change forces are stronger than the resistance forces, people have to accept the change. This is called forced acceptance or the situation where people are forced to accept the change. There is nothing unusual about the above reactions. Any change is likely to destabilize a person's existing alignment with the environment. Keth Davis observed that

“People develop an established set of relations with their environment. They learn how to deal with each other, how to perform their jobs and what to expect next. Equilibrium exists, individuals are adjusted when change comes along, it requires individuals to make new adjustments as the organisation seeks a new equilibrium. When employees are unable to make adequate adjustments to changes which occur, the organisation is in a state of imbalance or disequilibrium. Management's general human relations objective regarding change is to restore and maintain the group equilibrium and personal adjustment which change upsets.”

Causes of Resistance to Change:

Well documented findings from research of individual and organisational behaviour are that organisational groups and individuals resist changes. In a sense, this is positive also because it provides a degree of stability and predictability to behaviour. If there was not some resistance, organisational behaviour would take on characteristics of chaotic randomness.

The basic question is what the causes of such resistance are.

For analytical purposes, let us categories the causes into the following:

(i) Individual resistance

(ii) Group resistance

(iii) Organisational resistance

In the real world, these categories often overlap.

Individual Resistance:

Below are stated some reasons why people resist changes. Some of these appear to be rational and emotional.

These reasons are:

1. आर्थिक कारक:

The economic reasons for the resistance to change may be the following:

(i) Workers may fear that the change will lead to technological unemployment. Generally, new technology is associated with the education of labour intake and therefore, people will resist a change that will affect their employment.

(ii) Workers fear that they will be idle most of the time due to the increased efficiency of the new technology, which in turn may lead to retrenchment of labour force.

(iii) Workers may fear that they will be demoted if they do not acquire the skills required for the new jobs.

(iv) Workers resist the change which leads to setting high job standards, which in turn may reduce opportunities for bonus or incentive pay.

2. आदतें:

सभी मनुष्य आदत के प्राणी हैं। आधुनिक जीवन इतना जटिल है कि कोई भी हमारे द्वारा हर दिन किए जाने वाले सैकड़ों फैसलों के विकल्पों की पूरी श्रृंखला पर विचार नहीं करना चाहता है। इसके बजाय हम सभी आदतों या क्रमबद्ध प्रतिक्रियाओं पर भरोसा करते हैं। उदाहरण के लिए जब भी हम रात के खाने के लिए बाहर जाने का फैसला करते हैं, तो हम आम तौर पर हर बार एक नया प्रयास करने के बजाय हमारे कोशिश की और परीक्षण किए गए रेस्तरां में जाने की कोशिश करते हैं।

मनुष्य के इस स्वभाव के कारण जब भी किसी व्यक्ति का परिवर्तन के साथ सामना होता है, तो उसकी मूल प्रवृत्ति परिवर्तन का विरोध करने की होगी। उदाहरण के लिए, जब भी किसी व्यक्ति को स्थानांतरित किया जाता है, तो उसकी पहली प्रतिक्रिया, अधिकांश समय, परिवर्तन का विरोध करना होता है क्योंकि यह बहुत अधिक जटिलताओं को जन्म देगा जैसे घर को स्थानांतरित करना, बच्चों के स्कूलों का परिवर्तन, नई जगह में समायोजन करना। नए दोस्तों को ढूंढना, नए समूह से जुड़ना आदि। इस प्रकार, प्रत्येक व्यक्ति इस बदलाव का विरोध करके आसान रास्ता निकालने की कोशिश करेगा।

3. असुरक्षा;

परिवर्तन के प्रतिरोध का एक प्रमुख कारण परिवर्तन के प्रभाव के बारे में अनिश्चितता है, विशेष रूप से नौकरी की सुरक्षा पर। अज्ञात का डर हमेशा व्यक्तियों के निर्णय पर एक बड़ा प्रभाव पड़ता है। यह नहीं पता कि बदलाव क्या लाएगा, कर्मचारियों को इस बदलाव के बारे में चिंतित और आशंकित करता है।

4. संचार की कमी:

यदि श्रमिकों को परिवर्तन की प्रक्रिया में भाग लेने का अवसर दिया जाता है, तो प्रतिरोध कम होने की संभावना है। लेकिन अगर बदलाव को सही तरीके से संप्रेषित नहीं किया जाता है, तो कर्मचारियों को स्वीकार्य तरीके से, यह प्रतिरोध पैदा करने की संभावना है।

5. परिवर्तन की सीमा:

यदि कोई मामूली परिवर्तन है और परिवर्तन में केवल नियमित संचालन शामिल है, तो प्रतिरोध, यदि कोई हो, न्यूनतम होगा। लेकिन कर्मचारियों के फेरबदल जैसे बड़े बदलावों से प्रमुख दृश्य प्रतिरोध को बढ़ावा मिलेगा। इसी तरह, परिवर्तन की प्रक्रिया धीमी है, तेजी से या अचानक बदलाव की तुलना में प्रतिरोध कम होगा।

6. मनोवैज्ञानिक कारक;

प्रतिरोध के प्रमुख कारणों में से एक भावनात्मक उथल-पुथल हो सकती है जो बदलाव का कारण बन सकती है, खासकर अगर परिवर्तनों के साथ पिछले अनुभव सकारात्मक नहीं रहे हैं।

परिवर्तन के प्रतिरोध के मनोवैज्ञानिक कारण हैं:

(i) कार्यकर्ता किसी बदलाव में निहित आलोचना को पसंद नहीं कर सकते हैं कि वर्तमान पद्धति अपर्याप्त और अनुपयुक्त है।

(ii) नए बदलावों से श्रमिकों के व्यक्तिगत गौरव में कमी आ सकती है क्योंकि उन्हें डर है कि नए कार्य परिवर्तन से मैनुअल काम की आवश्यकता खत्म हो जाएगी।

(iii) श्रमिकों को यह डर हो सकता है कि नई नौकरियों में नई तकनीक द्वारा लाए गए विशेषज्ञता के परिणामस्वरूप बोरियत और एकरसता आएगी।

(iv) वे बदलाव का विरोध कर सकते हैं क्योंकि नए विचारों को सीखने और उनके अनुकूल होने के लिए कठिन परिश्रम की आवश्यकता होगी और वे नई चीजों को सीखने में परेशानी नहीं उठाना चाहते।

(v) कार्यकर्ता नए विचारों और तरीकों के निहितार्थ को समझने में असमर्थ हो सकते हैं।

7. सामाजिक कारक:

व्यक्तियों की सामाजिक ज़रूरतें होती हैं जैसे कि उनकी पूर्ति के लिए दोस्ती, अपनापन आदि। वे कुछ अनौपचारिक समूहों के सदस्य बन जाते हैं। परिवर्तन लोगों के मन में एक भय लाएगा क्योंकि आम तौर पर नए समायोजन के लिए नापसंद होते हैं, वर्तमान सामाजिक संबंधों को तोड़ते हैं, सामाजिक संतुष्टि को कम करते हैं, परिवर्तन एजेंट के रूप में बाहरी हस्तक्षेप की भावना आदि।

समूह प्रतिरोध:

अधिकांश संगठनात्मक परिवर्तनों का संगठन में अनौपचारिक समूहों पर प्रभाव पड़ता है। एक करीबी बुनना कार्य समूह को तोड़ना या सामाजिक संबंधों को बदलना प्रतिरोध का एक बड़ा कारण हो सकता है। समूहों द्वारा परिवर्तन का विरोध करने का मुख्य कारण यह है कि उन्हें डर है कि इससे उनके सामंजस्य या अस्तित्व को खतरा है।

यह उन समूहों के मामले में विशेष रूप से सच है जो बहुत सामंजस्यपूर्ण हैं, जहां लोगों में समूह के प्रति बहुत ही मजबूत भावना है और जहां समूह के सदस्य अपने समूह को अन्य समूहों से बेहतर मानते हैं।

संगठनात्मक प्रतिरोध:

संगठनात्मक प्रतिरोध का मतलब है कि परिवर्तन का संगठन के स्तर पर ही विरोध किया जाता है। कुछ संगठन इतने डिज़ाइन किए गए हैं कि वे नए विचारों का विरोध करते हैं, यह उन संगठनों के मामले में विशेष रूप से सच है जो स्वभाव से रूढ़िवादी हैं। सरकारी एजेंसियां ​​अपनी सेवाओं में बदलाव के लिए जरूरत पड़ने पर भी कई वर्षों से वही करना चाहती हैं जो वे कर रही हैं। अधिकांश शैक्षणिक संस्थान अनिवार्य रूप से उन्हीं शिक्षण तकनीकों का उपयोग कर रहे हैं जो वे पचास साल पहले इस्तेमाल कर रहे थे। व्यापार फर्मों के अधिकांश भी परिवर्तन के लिए प्रतिरोधी हैं।

संगठनात्मक प्रतिरोध के प्रमुख कारण हैं:

1. सत्ता के लिए खतरा:

शीर्ष प्रबंधन आम तौर पर संगठन में अपनी शक्ति और प्रभाव के लिए परिवर्तन को खतरा मानता है, जिसके कारण परिवर्तन उनके द्वारा विरोध किया जाएगा। सहभागी निर्णय लेने या स्वयं प्रबंधित कार्य टीमों की शुरूआत एक प्रकार का बदलाव है, जिसे अक्सर मध्य और शीर्ष स्तर के प्रबंधन द्वारा धमकी के रूप में देखा जाता है। इसके अलावा वे कभी भी ऐसे कदम नहीं उठाना चाहेंगे जो ट्रेड यूनियनों की स्थिति को मजबूत करें।

2. समूह जड़ता:

कभी-कभी, व्यक्ति परिवर्तन का विरोध करते हैं क्योंकि जिस समूह से वे संबंधित होते हैं वह उसका विरोध करता है। प्रतिरोध की डिग्री और बल इस बात पर निर्भर करेगा कि समूह के प्रति कितना वफादार है और समूह प्रभावी रूप से परिवर्तन का विरोध कैसे करता है। आम तौर पर, एक समूह के सदस्य समूह के कोड, पैटर्न और दृष्टिकोण से प्रभावित होते हैं। भारत में श्रम द्वारा सामूहिक रूप से युक्तिकरण का प्रतिरोध समूह प्रतिरोध का एक उदाहरण है।

3. संगठनात्मक संरचना:

परिवर्तन को अक्सर नौकरशाही संरचनाओं द्वारा विरोध किया जाता है जहां नौकरियों को संकीर्ण रूप से परिभाषित किया जाता है, प्राधिकरण की लाइनें स्पष्ट रूप से वर्तनी और सूचना के प्रवाह को ऊपर से नीचे तक जोर दिया जाता है। इसके अलावा, संगठन कई अन्योन्याश्रित उप-प्रणालियों से बने होते हैं, एक प्रणाली को दूसरों को प्रभावित किए बिना ^ नहीं बदला जा सकता है।

4. विशेषज्ञता के लिए खतरा:

संगठन में परिवर्तन से विशिष्ट समूहों की विशेषज्ञता को खतरा हो सकता है। उदाहरण के लिए, संगठन के सभी कर्मचारियों को कंप्यूटर प्रशिक्षण देना और व्यक्तिगत कंप्यूटर देना संगठन के कंप्यूटर विभाग के विशेषज्ञों द्वारा एक खतरे के रूप में माना जाता था।

5. संसाधन की कमी:

प्रशिक्षण परिवर्तन एजेंटों के लिए और परिवर्तन का समर्थन करने वालों को पुरस्कार प्रदान करने के लिए संगठनों को पर्याप्त वित्तीय संसाधनों की आवश्यकता होती है। एक संगठन जिसके पास परिवर्तन को लागू करने के लिए संसाधन नहीं हैं, वह अक्सर इसका विरोध करता है।

6. डूब लागत:

परिवर्तन का आमतौर पर शीर्ष प्रबंधन द्वारा विरोध किया जाता है, क्योंकि यह अक्सर डूब लागत की समस्या की ओर जाता है। भारी पूंजी जो पहले से ही अचल संपत्तियों में निवेश की जाती है या जो राशि पहले ही कर्मचारियों के प्रशिक्षण पर खर्च की जा चुकी है वह बदल जाएगी। परिवर्तन का विरोध करने वाले सभी बलों को नीचे दिए गए एक आंकड़े की मदद से समझाया गया है।

संगठनात्मक परिवर्तन का विरोध:

परिवर्तन के प्रतिरोध के कुछ बहुत ही अनुकूल परिणाम हो सकते हैं यदि परिवर्तन को माना जाता है या माना जाता है कि यह व्यक्ति या समूह के लिए खतरा हो सकता है:

(i) कंपनी के प्रति वफादारी का नुकसान, काम करने के लिए प्रेरणा का नुकसान, आउटपुट में लगातार कमी, अत्यधिक अनुपस्थिति, सुस्त दुश्मनी, त्रुटियों में वृद्धि और इतने पर जैसे रक्षात्मक व्यवहार।

(ii) रक्षात्मक व्यवहार जैसे कि सविनय अवज्ञा, हड़ताल, कार्य की सुस्ती या आक्रामक संघवाद।

प्रतिरोध के इन संकेतों के लिए आवश्यक होगा कि प्रबंधन सभी कर्मचारियों को यह समझाने में बहुत सक्रिय और रचनात्मक भूमिका निभाए कि बदलाव संबंधित सभी पक्षों के लिए फायदेमंद होगा।

बदलने के लिए प्रतिरोध पर काबू पाने:

परिवर्तन पर काबू पाने की प्रतिरोध की समस्या को दो स्तरों पर नियंत्रित किया जा सकता है:

(i) व्यक्तिगत स्तर पर।

(ii) समूह की गतिशीलता के माध्यम से समूह स्तर पर।

ये दोनों प्रयास पूरक हैं और कभी-कभी ये प्रयास अतिव्यापी हो सकते हैं क्योंकि प्रत्येक व्यक्ति किसी न किसी समूह का सदस्य होता है, दोनों औपचारिक और अनौपचारिक स्तरों पर।

व्यक्तिगत स्तर पर प्रयास:

प्रबंधन लोगों द्वारा प्रतिरोध को दूर करने और परिवर्तनों को सफलतापूर्वक शुरू करने के लिए निम्नलिखित रणनीतियों का उपयोग कर सकता है:

1. भागीदारी और भागीदारी:

व्यक्तियों को उन परिवर्तनों का विरोध करना मुश्किल होगा जिनमें उन्होंने भाग लिया था। परिवर्तन करने से पहले, वे सभी व्यक्ति जो परिवर्तन से प्रभावित होने वाले हैं, उन्हें निर्णय लेने की प्रक्रिया में लाया जा सकता है। उनके सहयोग को जीतने के लिए उनकी शंकाओं और आपत्तियों को दूर किया जाना चाहिए।

खुले में राय प्राप्त करना, ताकि उन पर ध्यान दिया जाए और मूल्यांकन किया जाए, एक महत्वपूर्ण विश्वास निर्माण कार्य है। श्रमिकों की यह भागीदारी प्रतिरोध को दूर कर सकती है, व्यक्तिगत प्रतिबद्धता प्राप्त कर सकती है और परिवर्तन निर्णयों की गुणवत्ता बढ़ा सकती है। लेकिन इस पद्धति से बहुत समय की खपत हो सकती है और साथ ही साथ यह खराब समाधान के लिए एक संभावना हो सकती है।

2. प्रभावी संचार:

अपर्याप्त या गलत जानकारी प्रतिरोध को बदलने का एक कारण हो सकती है। एक उपयुक्त संचार कार्यक्रम इस प्रतिरोध पर काबू पाने में मदद कर सकता है। श्रमिकों को प्रशिक्षण कक्षाओं, बैठकों और सम्मेलनों के माध्यम से परिवर्तन, इसकी प्रक्रिया और इसके काम के बारे में आवश्यक शिक्षा दी जा सकती है। परिवर्तन के कारणों को बहुत स्पष्ट रूप से और अस्पष्टता के बिना संप्रेषित किया जाना चाहिए।

संचार अज्ञात तत्वों के कुछ डर को दूर करने में मदद कर सकता है। प्रबंधन को यह भी देखना चाहिए कि प्रबंधन और श्रमिकों के बीच दो तरह से संवाद होता है ताकि पूर्व को बिना देरी किए सीधे बाद की प्रतिक्रियाओं के बारे में पता चले। यह सब परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में कर्मचारियों को मनाने में मदद करेगा और एक बार राजी होने के बाद वे सक्रिय रूप से बदलाव चाहते हैं।

3. सुविधा और समर्थन:

परिवर्तन एजेंट प्रतिरोध को दूर करने के लिए सुविधा और सहायक प्रयास कर सकते हैं। उपयुक्त समर्थन का अर्थ है उचित प्रशिक्षण, उपकरण, मशीनरी आदि प्रदान करके परिवर्तन को लागू करने में भौतिक बाधाओं को दूर करना।

सहायक प्रयासों में सुनना, मार्गदर्शन प्रदान करना, कठिन अवधि के बाद समय की अनुमति देना और भावनात्मक समर्थन प्रदान करना शामिल है। तनाव और तनाव की अवधि के दौरान कर्मचारियों को व्यक्तिगत चिंता दिखाते हुए भावनात्मक समर्थन प्रदान किया जाता है।

इस पद्धति का दोष यह है कि यह समय लेने वाली और महंगी है और इसके कार्यान्वयन में सफलता का कोई आश्वासन नहीं है।

4. नेतृत्व:

नेतृत्व परिवर्तन को रोकने के प्रतिरोध पर बहुत महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। एक सक्षम नेता परिवर्तन के लिए मनोवैज्ञानिक समर्थन की जलवायु को सुदृढ़ कर सकता है।

जो व्यक्ति परिवर्तन एजेंट के रूप में कार्य कर रहा है उसकी प्रतिष्ठा और विश्वसनीयता जितनी अधिक होगी, परिवर्तन प्रक्रिया में शामिल कर्मचारियों पर उतना ही अधिक प्रभाव पड़ेगा। एक मजबूत और प्रभावी नेता वांछित बदलाव लाने के लिए अपने अधीनस्थों पर भावनात्मक दबाव डाल सकता है। ज्यादातर बार, अधीनस्थों से कोई विरोध नहीं होता है और यदि वे प्रतिरोध करते हैं, तो नेता नेतृत्व प्रक्रिया द्वारा प्रतिरोध को दूर करने का प्रयास करते हैं।

5. बातचीत और समझौता:

सभी संबंधित पक्षों के लाभ के लिए लागत और लाभ संतुलित होने पर बातचीत और समझौते की तकनीक का उपयोग किया जाता है। यदि लोग या समूह परिवर्तन में कुछ महत्वपूर्ण खो रहे हैं और यदि उनके पास दृढ़ता से प्रतिरोध करने की पर्याप्त शक्ति है। कार्यान्वयन से पहले की गई बातचीत परिवर्तन को और अधिक सुचारू रूप से आगे बढ़ा सकती है, भले ही बाद के चरणों में अगर कुछ समस्याएं उत्पन्न होती हैं, तो समझौता किए गए समझौते को संदर्भित किया जा सकता है।

6. हेरफेर और सहयोग:

इस पद्धति का उपयोग उस स्थिति में किया जाता है, जहां अन्य विधियां काम नहीं कर रही हैं या उपलब्ध नहीं हैं। प्रबंधक प्रतिरोध को दूर करने के लिए सूचना, संसाधनों और एहसानों के हेरफेर का सहारा ले सकते हैं। या वे कॉप्टेशन का सहारा ले सकते हैं, जिसका अर्थ है किसी व्यक्ति को, समूह के भीतर एक प्रमुख व्यक्ति को, उसे परिवर्तन प्रक्रिया को डिजाइन करने या पूरा करने में एक वांछित भूमिका देकर। इस तकनीक में कुछ संदिग्ध नैतिकताएं हैं और यह कुछ मामलों में पीछे भी हो सकता है।

7. जबरदस्ती:

यदि अन्य सभी विधियाँ विफल रहती हैं या किसी कारण से अनुचित हैं, तो प्रबंधक जबरदस्ती का सहारा ले सकते हैं। जबरदस्ती नौकरियों के नुकसान, पदोन्नति की कमी और इस तरह के स्पष्ट या निहित खतरों के रूप में हो सकती है। प्रबंधक कभी-कभी उन कर्मचारियों को बर्खास्त या स्थानांतरित करते हैं जो परिवर्तन के रास्ते में खड़े होते हैं। जबरदस्ती कर्मचारियों के रवैये को गंभीरता से प्रभावित कर सकती है और लंबे समय में इसके दुष्परिणाम हो सकते हैं।

8. परिवर्तन का समय:

परिवर्तन की शुरूआत का समय प्रतिरोध पर काफी प्रभाव डाल सकता है। सही समय कम प्रतिरोध को पूरा करेगा। इसलिए, प्रबंधन को उस समय को चुनने में बहुत सावधानी बरतनी चाहिए जब संगठनात्मक जलवायु परिवर्तन के लिए अत्यधिक अनुकूल है। काम की परिस्थितियों में एक बड़े सुधार के तुरंत बाद सही समय का एक उदाहरण है।

एक समूह समय की अवधि में सामान्य हितों द्वारा किसी तरह से संबंधित व्यक्तियों का एक समूह है। समूह के सदस्य आपस में बातचीत करते हैं और आपस में समूह सामंजस्य विकसित करते हैं। इसीलिए यद्यपि परिवर्तन व्यक्तिगत रूप से प्राप्त किया जा सकता है; यदि समूह के माध्यम से किया जाता है तो यह अधिक सार्थक है। इसलिए, प्रबंधन को समूह पर विचार करना चाहिए न कि व्यक्ति को परिवर्तन की मूल इकाई के रूप में। समूह की गतिशीलता इस संबंध में कुछ बुनियादी सहायता प्रदान करती है।

डार्विन कार्टराईट ने समूह की निम्नलिखित विशेषताओं को बदलने के प्रतिरोध पर काबू पाने के साधन के रूप में पहचाना है:

(१) यदि परिवर्तन करने वाले और परिवर्तन के लिए लक्षित लोग दोनों एक ही समूह के हैं, तो समूह की भूमिका अधिक प्रभावी होती है।

(2) यदि लोगों में समूह के प्रति अधिक सामंजस्य और मजबूतता है, तो परिवर्तन को प्राप्त करना आसान है।

(३) समूह सदस्यों के लिए जितना अधिक आकर्षक होता है, परिवर्तन को स्वीकार करने या विरोध करने के लिए समूह का प्रभाव उतना ही अधिक होता है।

(4) समूह सदस्यों के उन कारकों पर अधिक दबाव डाल सकता है जो समूह के सदस्यों के लिए आकर्षक होने के लिए जिम्मेदार हैं। सामान्य रूप से दृष्टिकोण, मूल्य और व्यवहार समूह के आकर्षण को निर्धारित करने वाले अधिक सामान्य कारक हैं।

(5) समूह की प्रतिष्ठा की डिग्री, जैसा कि सदस्यों द्वारा व्याख्या की जाती है, यह निर्धारित करेगा कि समूह ने अपने सदस्यों पर कितना प्रभाव डाला है।

(६) यदि किसी व्यक्ति या कुछ व्यक्तियों को बदलने का प्रयास किया जाता है, जो समूह के मानदंडों को भटकाता है, तो समूह द्वारा विरोध किए जा रहे परिवर्तन के प्रयास की संभावना है।

इस प्रकार, प्रबंधन को समूह को परिवर्तन की मूल इकाई मानना ​​चाहिए। समूह बातचीत को प्रोत्साहित किया जाना चाहिए; यह प्रबंधन द्वारा पूरी जानकारी प्रदान की जानी चाहिए। प्रबंधन को परिवर्तन के औचित्य को भी समझाना चाहिए और यह समझाने की कोशिश करनी चाहिए कि समूह के सदस्यों के हितों पर प्रतिकूल प्रभाव नहीं पड़ेगा। समूह की गतिशीलता परिवर्तन को स्वीकार करने और कार्यान्वित करने के लिए विभिन्न प्रशिक्षण कार्यक्रम प्रदान करने में भी मदद करती है।

निष्कर्ष:

निष्कर्ष निकालने के लिए हम कह सकते हैं कि परिवर्तन एक संगठन पर मजबूर किया जा सकता है या एक संगठन पर्यावरण या आंतरिक आवश्यकता के जवाब में बदल सकता है। जो भी हो, परिवर्तनों को ठीक से नियोजित किया जाना चाहिए और सदस्यों को उत्साहपूर्वक इन परिवर्तनों को स्वीकार करने के लिए ठीक से तैयार होना चाहिए, क्योंकि वास्तविक दुनिया अशांत है, इसके लिए संगठनों और उनके सदस्यों को गतिशील परिवर्तन से गुजरना पड़ता है यदि वे प्रतिस्पर्धी स्तरों पर प्रदर्शन करना चाहते हैं।